… tentang inovasi dan berpikir holistik

Ketika Jacob Roggeveen menemukan sebuah pulau di Hari Paskah tahun 1722, dia menemukan sebuah pulau gersang yang hanya dihuni oleh ratusan penduduk. Tetapi alangkah terpesonanya dia ketika melihat berdirinya ratusan patung-patung raksasa yang oleh penduduk lokal disebuat moai. Bagaimana, tanya Roggeveen, mereka mampu mendirikan patung-patung tersebut tanpa sumber daya yang memadai? Pulau yang kemudian diberi nama Pulau Paskah (Easter Island) tersebut juga merupakan salah satu pulau terjauh di dunia sehingga interaksi dengan pulau-pulau tetangga boleh dibilang sangat minim.

Ratusan tahun berlalu dan banyak ahli yang masih mencoba menerka bagaimana patung-patung tersebut didirikan. Berbagai teori dilahirkan, termasuk bantuan makhluk-makhluk cerdas luar angkasa. Akhirnya teori yang lebih masuk di akal berhasil dibuat dan dibuktikan melalui rekonstruksi.

Pulau Paskah, ternyata di jaman sebelumnya tidaklah segersang saat ini. Ribuan pohon kelapa berbaris rapi di tepi-tepi pantai. Pohon-pohon besar lainnya juga tumbuh di sana. Lalu kemana perginya pohon-pohon tersebut? Jawabannya ternyata sangat berhubungan dengan patung-patung raksasa tersebut. Ya, pohon-pohon tersebut ditebang agar bisa dipakai untuk mengangkut dan mendirikan patung-patung tersebut. Patung-patung yang didirikan tak lain tak bukan untuk — apa lagi kalau bukan — menunjukkan persaingan ego suku-suku di sana yang berlomba-lomba mendirikan patung yang lebih besar.

Hari ini, ribuan kilometer di selatan Pulau Paskah, es Antartika mulai mencair. Adakah hubungan antar keduanya? Kita tidak perlu berpikir terlalu jauh untuk menarik benang merah antar kedua kejadian yang terpisah ruang dan waktu tersebut. Bumi kita sekarang ini adalah sebuah “Pulau Paskah”, sebuah planet yang jauh terpisah dari planet-planet lainnya yang bisa mendukung kehidupan (itu pun kalau ada). Saat ini, bumi kita masih hijau, tapi mulai menjalani alur sejarah yang sama dengan apa yang akhirnya menimpa Pulau Paskah. Jutaan kubik gas karbondioksida yang kita buang ke atmosfir tiap hari telah membuat bumi kita tambah panas dan hidup kita makin kacau. Kita berlomba-lomba menunjukkan ego kita dengan membeli mobil yang lebih besar, membangun gedung yang lebih megah yang memakai listrik yang lebih banyak, mendirikan pabrik-pabrik berkapasitas raksasa, yang semuanya membutuhkan sumber daya bumi yang terbatas.

Untuk sesaat, kita memang belum merasakan efeknya. Tetapi time is running out. Belum percaya? Lihatlah kehidupan sehari-hari kita di Indonesia. Untuk memperoleh minyak tanah, kita harus antri berjam-jam. Elpiji langka juga. Listrik mati padam. Dan itu baru awalnya.

Lalu apa berita baiknya? Berita baiknya adalah kita bisa belajar dari sejarah yang menimpa Pulau Paskah (dan peradaban-peradaban lainnya seperti Maya, Viking, dan Tokugawa yang akan saya bahas di posting-posting berikutnya). Selain itu kita telah membuktikan di tengah-tengah keegoisan sejumlah umat manusia, masih banyak orang-orang yang secara tulus mau melakukan apa saja untuk menyelamatkan bumi ini. Sejarah juga mengajarkan kita bahwa bila kita semua bekerja sama untuk mengatasi sebuah masalah — meski itu adalah masalah global — tidak ada hal yang mustahil. Punahnya penyakit cacar, hampir diberantasnya polio, berkurangnya angka kematian karena melahirkan, dan bagaimana beberapa tahun lalu para ilmuwan dan dokter yang bekerja sama secara maraton di bawah koordinasi WHO mampu menciptakan vaksin virus SARS dalam waktu singkat, adalah bukti bahwa kerja sama dalam skala global adalah mungkin.

Dan bila ada satu pesan yang bisa disampaikan melalui posting ini adalah: Kita memang dalam masalah besar, tetapi sikap terbaik kita bukanlah duduk lemas (atau acuh) karena kita tidak tahu atau merasa terlalu kecil untuk melakukan sesuatu. Lakukanlah sesuatu untuk menyelamatkan bumi ini, sekecil apa pun itu (misalnya: mematikan peralatan listrik yang tidak dipakai, memakai lampu atau peralatan listrik yang hemat energi, atau tidak menyalakan mesin mobil ketika tidak dipakai, atau sekedar berdoa), dengan optimisme bahwa apa yang kita lakukan tersebut berarti. Bila kita tidak ingin melakukan hal tersebut untuk kita sendiri, lakukanlah demi anak cucu kita. Hidup mereka akan lebih nyaman kelak bila kita mau melakukan pengorbanan-pengorbanan kecil tersebut mulai sekarang.     

Sudah hampir setahun saya berusaha menulis secara rutin di blog ini. Namun kesibukan  saya belakangan ini membuat saya memutuskan untuk “cuti sementara” dari dunia blogging, paling tidak sampai kesibukan tersebut sudah berkurang. Saya pasti akan kembali menulis lagi di sini, tetapi tidak bisa berjanji kapan. Bagi yang ingin mendapatkan pemberitahuan bila ada posting baru di sini, silakan mengirim email ke itpin-subscribe (at) yahoogroups (dot) com.

Ada juga beberapa pembaca yang pernah bertanya apakah saya pernah berpikir untuk merangkum semua artikel-artikel di sini dalam bentuk buku. Jujur saja, pikiran semacam itu memang pernah terlintas. Namun kembali karena masalah waktu, saya tidak yakin bisa meluangkan waktu mencari dan bernegosiasi dengan penerbit buku. Tetapi bagi Anda yang kebetulan berkecimpung di dunia penerbitan dan merasa isi blog ini layak dirangkum menjadi sebuah buku, silakan menghubungi saya lewat halaman Contact Me.

Till we meet again…

It Pin

Setelah Robert Nardelli kalah dalam perebutan kursi CEO GE sebagai penerus Jack Welch, dia pindah ke Home Depot dengan jabatan CEO. Kedatangannya ke perusahaan penjual alat-alat pertukangan tersebut di bulan Desember 2000 disambut dengan harapan tinggi. Bagaimanapun Nardelli adalah salah satu eksekutif terbaik selama kiprahnya di GE.

Tetapi di awal tahun 2007 ini, tepatnya tanggal 3 Januari 2007, Nardelli resmi dipecat dari Home Depot karena dianggap telah mengobrak-abrik budaya desentralistik Home Depot dan membuat marah para pemegang saham dengan mengambil kompensasi selangit walau dia dianggap tidak berhasil meningkatkan kinerja Home Depot. Apa pasal? Apakah kesuksesan Nardelli di GE hanya sekedar kebetulan belaka? Ataukah dukungan-dukungan yang membuatnya sukses di GE tidak bisa dipindahkan begitu saja ke Home Depot? Apakah hal itu disebabkan perbedaan industri GE dan Home Depot? Lalu kenapa Lou Gerstner yang tidak memiliki pengalaman di industri teknologi informasi sebelumnya mampu mengembalikan kejayaan IBM, sang raksasa biru? Sebuah kebetulan? Apakah para pemimpin yang berhasil hanya sekedar beruntung mengingat banyak pemimpin yang berhasil di satu tempat belum menjamin keberhasilan mereka di tempat lain?

Teka-teki tersebut sudah berumur panjang. Adalah Boris Groysberg, Andrew N. McLean, dan Nitin Nohria (ketiganya dari Harvard Business School) yang berusaha memecahkan teka-teki ini dengan mengajukan pertanyaan: “Apakah para keberhasilan seorang pemimpin bisa dipindahkan begitu saja dari satu tempat ke tempat lainnya?” Untuk menjawab pertanyaan tersebut, mereka berusaha melacak kinerja para mantan eksekutif GE yang pindah ke perusahaan lain. Seperti diduga sebelumnya, ada yang berhasil, ada pula yang gagal. Keberhasilan dan kegagalan tersebut bisa saja dianggap sama permainan melempar koin, tetapi para akademis tersebut berusaha mencari penjelasan hubungan sebab akibat yang lebih masuk akal.

Alhasil, mereka menyimpulkan seorang pemimpin akan berhasil di tempat lain bila human capital sang pemimpin sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan bersangkutan. Human capital tersebut mencakup 5 aspek: general management (pengetahuan akan kepemimpinan secara umum, negosiasi, dan pengambilan keputusan), strategic (keahlian khusus untuk mengatasi tantangan strategis perusahaan seperti pertumbuhan atau pengurangan biaya), industry (pengetahuan khusus akan pasar, konsumen, atau regulasi sebuah industri), relationship (kemampuan menjalin hubungan dengan kelompok kerja tertentu), dan company-specific (pengatahuan budaya perusahaan, rutinitas, prosedur, proses sebuah perusahaan tertentu).

Dari kelima aspek tersebut, general management human capital adalah yang paling mudah dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya. Menyusul berikutnya secara berturut-turut strategic, industry, dan relationship skills. Dan yang paling sulit dipindahkan adalah company-specific human capital. Nah, dari kelima aspek tersebut, ternyata ada dua aspek yang menunjukkan pengaruh terbesar terhadap keberhasilan pemimpin baru: strategic dan company-specific human capital. Dengan kata lain, seorang pemimpin baru memiliki kemungkinan berhasil paling tinggi bila kemampuan strategic dan company-specific yang dimilikinya sesuai dengan tempat barunya.

Bila kita kembali ke kasus Robert Nardelli dan Home Depot, kita mungkin harus mengakui kepiawaian Nardelli dalam aspek general management. Nardelli juga merekrut banyak mantan bawahan dan koleganya dari GE ke Home Depot. Dengan langkah tersebut, dia berhasil meningkatkan relationship human capital-nya karena Nardelli dengan mudah menyesuaikan diri dengan kelompok yang sudah dikenalnya dengan baik. Tetapi untuk ketiga aspek lainnya, Nardelli benar-benar bermasalah. Tanpa pengalaman di dunia ritel dan industri pertukangan, baik industry atau company-specific human capital-nya jeblok. Namun itu bukan apa-apa dibanding dengan kesalahan strategisnya, yang dianggap sebagai biang kerok kejatuhannya. Home Depot yang memiliki budaya kuat sebagai perusahaan yang menjunjung desentralisasi dan pelayanan konsumen diobrak-abrik menjadi perusahaan yang tersentralisasi dan berfokus pada penghematan biaya. Nardelli tentu sulit disalahkan karena keberhasilannya di GE disebabkan kemampuannya melakukan efisiensi. Keberhasilan tersebut bisa jadi membuat Nardelli melihat semua masalah melalui kaca mata yang sama.

Teori yang dikemukakan oleh ketiga akademis dari Harvard tersebut hampir sama dengan teori dari Morgan McCall, profesor dari Marshall School of Business at University of Southern California. McCall menyimpulkan keberhasilan seorang eksekutif di sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh pengalaman mereka sebelumnya. Penugasan seorang eksekutif di sebuah perusahaan bisa dianggap sebagai kurikulum pelajaran. Eksekutif yang bergelut dengan masalah efisiensi dan berhasil akan menjadi eksekutif yang baik bila menghadapi penugasan serupa. Eksekutif yang memiliki pengalaman segudang dalam menbangun perusahaan start-up kemungkinan besar akan sukses di perusahaan start-up yang baru.

Karena itu, upaya mencari pemimpin yang memiliki tongkat ajaib yang mampu menyelesaikan semua masalah adalah pencarian yang sia-sia. Bila Anda ingin membangun perusahaan yang berani mengambil resiko, carilah eksekutif atau manajer yang telah berhasil menghadapi tantangan serupa. Sebaliknya bila fokus perusahaan Anda adalah efisiensi, carilah eksekutif yang telah berpengalaman dalam bidang yang sama. Ingin mencari darah-darah baru untuk meningkatkan laju inovasi perusahaan Anda? Jangan cari orang-orang yang menyukai status quo dan efisiensi. Mereka mungkin cocok dan telah berhasil di tempat dan kondisi yang lain, tetapi jangan pernah mengharapkan keberhasilan mereka di tempat yang baru.

Kebijaksanaan ini tampaknya disadari benar oleh Toyota. Ketika mereka mengangkat seorang CEO baru di tahun 1995, mereka memilih Hiroshi Okuda, orang pertama di luar anggota keluarga Toyoda yang mendirikan Toyota. Tidak seperti para pendahulunya, Okuda dikenal lebih agresif, blak-blakan, dan tidak memiliki latar belakang pendidikan di bidang engineering. Tetapi Toyota memiliki alasan memilih Okuda karena dia dianggap sesuai dengan tantangan globalisasi yang sedang dihadapi Toyota. Pemilihan tersebut ternyata tidak salah. Terbukti di bawah kepemimpinan beliau, Toyota melaju kencang menjadi perusahaan otomotif paling disegani di dunia dewasa ini.

Kejelian Toyota tidak hanya bisa dilihat di level CEO. Ketika perusahaan ini memutuskan mengembangkan mobil hybrid (yang merupakan cikal bakal Prius), Toyota memilih Takeshi Uchiyamada sebagai chief engineer. Uchiyamada bukanlah sosok yang dikenal dan berpengalaman di bidang engineering. Dia lebih dikenal sebagai seorang peneliti handal. Namun karena Toyota melihat proyek Prius ini membutuhkan terobosan-terobosan besar dan akan memerlukan upaya-upaya penelitian, Uchiyamada dipilih untuk proyek prestisius ini. Sebagai orang “luar”, Uchiyamada dianggap lebih mampu melihat tantangan tersebut dari kaca mata baru. Pemilihan tersebut benar-benar tepat karena Toyota berhasil mengembangkan mobil Prius sesuai dengan jadwal.

Kisah Home Depot dan Toyota menunjukkan rumitnya memilih pemimpin yang benar (dalam tentu saja hal yang sama juga berlaku untuk pemilihan orang-orang di tingkat lainnya). Anda harus menyesuaikan human capital dan pengalaman yang dimiliki pemimpin bersangkutan. Pemimpin yang sukses mengelola organisasi mapan yang berorientasi efisiensi jangan diundang untuk membangun organisasi inovatif yang membutuhkan pengambilan resiko. Pemimpin yang berhasil mengarahkan perusahaan besar belum tentu mampu menjalankan sebuah usaha kecil.

Di tingkat pribadi, keberhasilan orang lain jangan dijadikan tolak ukur keberhasilan Anda. Mereka berhasil karena telah menempati tempat yang benar sesuai dengan bakat mereka.  Anda tidak harus menjadi mereka untuk sukses. Anda juga bisa sukses bila mampu menemukan tempat yang sesuai untuk Anda.