Masa lalu vs masa depan
Seperti yang sudah lama kita ketahui, bisnis yang ingin memiliki umur panjang harus mampu memanfaatkan keunggulan yang diperoleh dari masa lalu untuk menghasilkan keuntungan sambil membangun peluang untuk keberhasilan masa depan. Saran tersebut kelihatannya sederhana, sampai kita menyadari bahwa apa yang terbaik untuk jangka pendek kadang merupakan racun untuk jangka panjang. Banyak bukti-bukti empiris yang menunjukkan perusahaan yang sukses tidak mampu bertahan hidup lebih dari 20 tahun. Perusahaan yang mampu beroperasi secara efisien dalam jangka pendek sering kehilangan kemampuan mengelola jangka panjang. Kenapa hal tersebut bisa terjadi? Mengapa sulit menyeimbangkan kemampuan beroperasi hari ini dan kemampuan berinovasi untuk masa depan?
Mari kita lihat beberapa penyebabnya:
Penyebab tersebut bisa ditemukan di dua tempat, yaitu: hardware perusahaan (dalam bentuk struktur, sistem, dan proses) dan software perusahaan (budaya, pola pikir, dan kompetensi orang-orang di dalam perusahaan).
Dari segi hardware perusahaan, perusahaan yang telah sukses di pasar saat ini telah berulang kali melakukan kalibrasi terhadap struktur, sistem, dan prosesnya untuk mencapai efisiensi maksimum. Karena produk mereka umumnya bersaing di pasar yang telah matang, persaingan tajam sering mengharuskan mereka mencapai skala efisiensi dan ekonomis yang tinggi. Untuk mampu mencapai efisiensi tersebut, semua komponen struktur, sistem, dan proses yang ada harus saling menyokong.
Sebagai contoh, untuk mencapai efisiensi yang diinginkan, setiap keputusan investasi harus memenuhi persyaratan ROI tertentu. Metode produksi diusahakan mereduksi variabilitas sehingga mencapai tingkat sekecil mungkin. Sistem insentif juga memperhitungkan efisiensi sebagai salah satu faktor penilaian. Staf-staf diberi pelatihan untuk meningkatkan kompetensi mereka di bidang seperti manajemen kualitas. Selain itu, riset pemasaran difokuskan pada pangsa pasar dan kebutuhan pasar yang sudah baku.
Sementara itu, untuk melahirkan inovasi, efisiensi semacam itu tidak bisa dipakai. Inovasi mengharuskan adanya toleransi yang cukup tinggi terhadap resiko. Persyaratan ROI yang dipakai untuk menghasilkan efisiensi akan memotong banyak proyek-proyek R&D yang tidak bisa menjanjikan keuntungan segera. Proses yang mengharuskan ketepatan tinggi tidak bisa diterapkan dalam proses inovasi. Sistem insentif untuk memacu inovasi juga tidak sama. Bila kerusakan produksi merupakan hal yang haram dalam operasional sehari-hari, hal tersebut justru sangat dibutuhkan sebagai bahan pembelajaran pada upaya-upaya inovasi. Riset pemasaran konvensional juga tidak mungkin dilakukan untuk pasar yang belum terbentuk. Singkatnya, semua bangunan hardware perusahaan untuk meningkatkan efisiensi ternyata bertolak belakang dengan hardware yang dibutuhkan untuk melahirkan inovasi.
Dari sisi software sendiri, hirarki teratas perusahaan sering ditempati oleh para pekerja yang sudah berpengalaman dan terbukti sukses di masa lampau. Kesuksesan tersebut merupakan pedang bermata dua. Di satu sisi, kesuksesan memberi mereka pengalaman berharga. Tetapi di sisi lain, kesuksesan membentuk pola pikir yang sulit diubah. Bila mereka melihat bagaimana pola pikir tersebut berulang kali mampu melahirkan kesuksesan di masa lampau, sulit untuk mengubah kepercayaan mereka bahwa pola pikir tersebut akan usang suatu saat nanti. Hambatan pola pikir ini sering menjadi alasan mengapa salah satu upaya manajemen perubahan yang paling sering dilakukan adalah mengganti kebanyakan manajemen puncak. Terkadang jauh lebih mudah mengganti orang-orang dari pada merubah pola pikir.
Bila pola pikir tersebut telah menjadi pola pikir umum, maka kita telah berbicara mengenai budaya perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang sukses dalam jangka lama cenderung memiliki karyawan yang memiliki pola pikir yang homogen. Begitu terjadi perubahan lingkungan, budaya tersebut sering menjadi penghambat. Hal seperti itu pernah dihadapi oleh Xerox, Polaroid, IBM, dan beberapa perusahaan besar lainnya yang memiliki eksekutif yang homogen dan terpaku pada kesukesan masa lalu mereka. Bagi kita yang berada di Indonesia, IPTN, Garuda, dan Merpati mungkin bisa dijadikan contoh.
Akibatnya, perusahaan yang ingin mengelola hari ini dan hari esok dengan baik harus berhadapan dengan paradoks dan dilema. Semakin besar perusahaan tersebut, semakin sulit bagi perusahaan tersebut melakukannya karena baik hardware atau software perusahaan sudah terlanjur diadopsi dalam skala yang sangat luas.
Lalu apa yang harus dilakukan perusahaan yang ingin bertahan lama? Ada beberapa saran. Walau saran-saran tersebut tidak memberikan jaminan penuh, namun setidaknya mampu memberikan beberapa titik terang:
Dari segi hardware, struktur organisasi yang tinggi hendaknya dipangkas. Semakin rendah hirarki organisasi, semakin mudah bagi manajemen puncak mendengar apa yang terjadi sehari-hari di lapangan. Distorsi pesan dari bawah ke atas dan sebaliknya akan berkurang jauh. Berkurangnya distorsi tersebut akan membuat eksekutif mampu menyusun strategi berdasarkan fakta lapangan yang lebih akurat. Sementara para pekerja lebih mengerti arah kebijakan yang ditentukan karena pesan dari atas tidak terlalu banyak disaring. Organisasi juga lebih mudah untuk diubah bila kenyataan menghendaki demikian.
Kemudian, otonomi harus diberikan sebesar mungkin ke tingkat serendah mungkin, walau tentunya masih harus dalam batas-batas yang ditentukan. Otonomi yang besar memungkinkan para karyawan di tingkat bawah mengambil inisiatif yang lebih sesuai dengan kondisi pasar. Google dan 3M, misalnya memberikan 15-20% waktu kerja pada karyawan untuk mengerjakan proyek pribadi yang bisa dikomersilkan. Selain meningkatkan kepuasan karyawan, sering kali karya-karya mereka akhirnya berbuah produk yang meledak di pasaran seperti Google Earth atau Post-It Notes.
Dari segi rekrutmen karyawan, perusahaan hendaknya memilih orang dengan latar belakang berbeda selama masih memegang nilai-nilai perusahaan. Keragaman semacam itu amat dibutuhkan karena perubahan harus dilakukan, perusahaan setidaknya memiliki beberapa orang yang memiliki nilai-nilai, karakter dasar, dan kompetensi yang dibutuhkan. Orang-orang semacam itu lah yang dibutuhkan untuk membantu perubahan.
Sedangkan dari segi software, perusahaan harus memupuk corporate culture yang mampu membantu perusahaan untuk menjadi adaptif, seperti kedekatan dengan pelanggan, kerja sama, dan inovasi. Memang kelihatannya sederhana, namun tidak berarti nilai-nilai tersebut mudah untuk dijalankan. Yang terpenting di sini adalah eksekusi nilai-nilai tersebut secara konsisten.
Tantangan di atas bukanlah tantangan kecil. Suka atau tidak suka, tantangan tersebut adalah nyata. Siapkah perusahaan Anda?