Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

(Artikel ini juga dipublikasikan di majalah BranDNA, edisi Agustus 2006)

Siapa yang tidak kenal kata Google? Selain merupakan brand yang paling dikenal secara global, kata Google sudah merupakan sinomim dari search engine karena popularitasnya.

Namun, beberapa tahun belakangan ini Google rajin mengeluarkan produk-produk baru, mulai dari Froogle (comparison shopping), Gmail (free email), Google Earth (online mapping), Google Talk (instant messaging), Google Base (classified ads), Google Print (book search), Google Desktop (desktop utilities), Google Spreadsheets (online spreadheets) dan produk-produk baru lainnya. Google melakukan beberapa akuisisi untuk m memperluas jalur produknya seperti terhadap Picassa (online photo sharing) dan Writely (online word processor).

Produk-produk baru tersebut memang dibutuhkan untuk mencapai target pertumbuhan untuk memuaskan investor yang telah membayar harga tinggi untuk sahamnya. Untuk menjawab tuntutan tersebut, Google sebenarnya sejak beberapa tahun lalu telah mulai melakukan repositioning dari dari search engine menjadi information organizer. Repositioning ini diharapkan mampu memperluas brand Google untuk menaungi produk-produk di luar search engine.

Namun dengan kuatnya brand equity Google, Google harus berhati-hati dalam melakukan repositioning. Kita tahu repositioning adalah perangkap berbahaya bila tidak dijalankan dengan benar karena bisa berdampak terhadap jatuhnya brand equity yang sudah terbangun. Dalam kasus Google, brand association yang kuat terhadap search engine memang merupakan berkah, namun juga menyajikan tantangan pada saat ingin melakukan repositioning karena asosiasi yang kuat tidak mudah diganti begitu saja.

Memang masih terlalu dini untuk menilai apakah Google menerapkan strategi yang benar dalam melakukan repositioning. Namun sejauh ini, kita bisa menarik beberapa pelajaran penting dari apa yang sudah dilakukan Google sejauh ini:

Jangan Terlalu Jauh Melakukan Repositioning

Meski melakukan repositioning, Google memilih untuk tidak beranjak terlalu jauh dari asosiasi semula terhadap kata search engine. Pergantian positioning dari search engine ke information organizer masih dalam tahap yang wajar karena konsumen dengan mudah menarik hubungan antar keduanya. Sebenarnya Google bisa saja melakukan repositioning menjadi web portal atau web applications. Akan tetapi, langkah tersebut tidak ditempuh karena Google menyadari repositioning ke arah sana terlalu jauh dan kata web portal sendiri sudah diasosiasikan dengan Yahoo!

Repositioning yang jauh seperti yang pernah dilakukan Nokia (dari perusahaan kayu ke teknologi mobile) memang berhasil, namun brand Nokia relatif tidak dikenal di luar Finlandia saat itu sehingga repositioning sejauh itu bisa berhasil. Dalam kasus Google, di mana brand-nya sudah dikenal dalam skala global, repositioning yang terlalu jauh sulit untuk berhasil.

Walau repositioning yang dilakukan tidak jauh dari positioning sebelumnya, Google harus tetap berhati-hati. Information organizer memiliki konteks yang terlalu luas, dan mencakup hampir semua kegiatan yang dilakukan dengan komputer. (Bayangkan apakah Coca Cola akan berhasil bila mencoba membangun brand association dengan ‘minuman’ atau Indofood dengan ‘makanan’?) Bila brand Google diasosiasikan dengan konsep yang terlalu generik dan luas, kompetitor-kompetitor yang cerdik bisa masuk ke niche market dan menggerogoti kategori-kategori penting yang dikuasai Google sebelumnya seperti search engine, yang merupakan cash cow Google selama ini. Selain harus menghadapi kompetitor tradisional seperti Yahoo! dan MSN, Google juga harus memperhatikan para pemain lapis kedua seperti Ask.com, dan para start ups yang bisa mengeluarkan teknologi baru sewaktu-waktu. Kegagalan repositioning bisa menyebabkan Google kehilangan sebagian atau seluruh brand equity-nya.

Pertahankan Sebagian Brand Associations

Walau asosiasi paling kuat dari brand Google adalah dengan kata search engine, Google juga memiliki asosiasi-asosiasi sekunder lain seperti inovasi, kesederhanaan tampilan, cepat, lengkap, dan mudah dipakai. Salah satu hal yang patut dipuji dari taktik Google adalah mereka tetap berusaha menjaga asosiasi-asosiasi sekunder tersebut dan sekaligus tetap mempertahankan visual identity yang sama, sehingga para pemakai masih bisa merasakan nuansa tradisional Google pada saat memakai layanan-layanan Google yang baru.

Selain itu, Google masih berusaha memasukkan unsur search dalam layanan-layanan barunya, sehingga asosiasi dengan kata search tidak pudar begitu saja. Misalnya saja, layanan free email Gmail menawarkan fungsi search email sebagai fitur sentral; sementara pada Google Desktop sendiri, selain menawarkan fitur-fitur seperti kalendar dan to-do list, juga menawarkan fungsi search untuk komputer pribadi.

Berhati-hati Terhadap Batasan Brand Extension

Salah satu godaan terbesar bagi para pemilik perusahaan dan brand manager adalah mamakai nama brand yang sudah dikenal ke sebanyak mungkin produk-produk baru. Dasar pemikiran semacam ini bisa dipahami, karena biaya untuk membangun brand awareness bagi brand baru jelas-jelas lebih mahal, apalagi dengan banyaknya brand yang beredar di pasaran saat ini untuk merebut perhatian konsumen yang semakin sempit. Namun, perluasan brand seperti ini yang dikenal dengan nama brand extension, tetap memiliki batasan. Brand extension yang keluar terlalu jauh dari brand associations yang sudah terbentuk akan sulit untuk berhasil, tidak perduli seberapa besar biaya yang dikeluarkan untuk promosi.

Ada saatnya Google menyadari bahaya melakukan brand extension terlalu jauh. Beberapa produk yang dianggap terlalu jauh dari search, seperti Orkut (social networking) Picasa (online photo sharing), dan Writely (online word processing), tidak memakai nama Google.

Pada beberapa kasus yang lain, Google jatuh pada perangkap brand extension yang terlalu jauh, seperti yang terjadi pada Google Publication Ads. Dengan suksesnya produk iklan online Google yang dikenal dengan AdWords, Google mencoba melakukan hal yang sama di majalah offline. Para pengiklan yang tertarik untuk beriklan di majalah-majalah yang menjalin kerjasama dengan Google bisa ikut dalam lelang dengan mekanisme yang sama seperti di AdWords. Namun, sampai sejauh ini Google sendiri mengakui kegagalan Publication Ads ini, walau masih bersikeras melanjutkan layanan tersebut.

Selain itu, Google harus benar-benar memperhatikan dampak negatif perluasan merek yang terlalu luas karena strategi brand endorser yang dipakainya. Sebagai brand endorser, nama Google yang dipakai di depan nama produk memang memungkinkan asosiasi positif yang dimiliki Google langsung ditransfer ke produk-produk bersangkutan. Namun di sisi lain, asosiasi spesifik dari masing-masing produk Google juga bisa mempengaruhi brand Google. Banyaknya asosiasi-asosiasi yang muncul dari produk-produk yang berbeda berpotensi menyulitkan orang untuk menghubungkan brand Google dengan sesuatu yang unik dan kuat. Bila produk-produk baru seperti Google Spreadsheets yang unsur search-nya tidak menonjol sukses di pasaran, kesuksesan tersebut bisa diibaratkan pedang bermata dua. Di satu sisi, asosiasi terhadap information organizer akan semakin kuat, tapi asosiasi terhadap kata search akan memudar.

Prinsip-prinsip branding di dunia online sebenarnya tidak berbeda jauh dengan di dunia offline. Brand tidak bisa melepaskan diri dari tuntutan investor yang semakin rewel. Tekanan terhadap pertumbuhan mengharuskan brand harus melakukan repositioning cepat atau lambat. Brand yang berada dalam niche market akan berusaha keluar ke market yang lebih besar kalau ingin tumbuh. Meski tindakan tersebut memungkinkan brand dipakai untuk menaungi lebih banyak kategori produk, namun para brand manager harus berhati-hati. Brand yang diperluas terlalu jauh berpotensi kehilangan identitas yang unik dan kuat. Brand manager yang baik juga harus menggali ke dalam sejarah brand sebelum memutuskan asosiasi baru yang hendak dibangun. Asosiasi baru yang beranjak terlalu jauh dari nilai-nilai sejarahnya sering berakhir dengan kegagalan, terutama bila brand tersebut sudah terlanjur dikenal luas.

Macy’s, department store besar dari US, sekitar tahun 1950an pernah mengalami lonjakan penjualan alat rumah tangga secara signifikan. Bila Anda adalah CEO Macy’s kala itu, Anda tentu akan senang bukan? Belum, belum tentu. Macy’s sebagaimana halnya department store pada umumnya lebih memfokuskan bisnisnya pada penjualan pakaian. Kontribusi dari bagian pakaian diharapkan mencapai 70%. Karena itu lonjakan penjualan alat-alat rumah tangga sehingga mencapai 60% dari penjualan total sungguh merupakan anomali yang mengganggu. Cara berpikir dominan yang mendewakan sektor mode tersebut membuat para eksekutif Macy’s berupaya keras mengembalikan porsi penjualan ke proporsi yang “sebenarnya”.

Awalnya mereka berusaha menaikkan penjualan di bagian pakaian untuk mencapai tingkat semula. Gagal. Akhirnya, mereka melakukan sesuatu yang mungkin kelihatan aneh bagi orang luar: berusaha menurunkan penjualan alat-alat rumah tangga! Anda bisa saja geleng-geleng kepala membaca tindakan tersebut, namun bila Anda adalah para eksekutif tersebut, yang mungkin dibayar dengan insentif untuk menjual lebih banyak pakaian, Anda akan melakukan hal yang sama.

Taruh kata sistem insentif Anda didasarkan atas penjualan total sekalipun, trend baru tersebut akan mengusik asumsi dasar yang selama ini Anda pegang teguh. Pada saat terjadi perbedaan besar antara asumsi yang kita pegang dengan kenyataan (dalam psikologi, istilah untuk ini adalah cognitive dissonance), kita umumnya melakukan salah satu dari dua hal ini: mencoba merubah realita agar cocok kembali dengan asumsi; atau mencari rasionalisasi atas perbedaan tersebut. Karena rasionalisasi tidak berhasil diperoleh, para eksekutif Macy’s berusaha merekayasa realita, meski rekayasa tersebut terbukti merugikan perusahaan.

Pada waktu yang sama, pesaing Macy’s, Bloomingdale’s yang juga mengalami hal yang sama memilih alternatif ketiga: memanfaatkannya (tanpa harus tahu penyebabnya). Perusahaan ini membangun positioning baru yang bertitik tolak dari peralatan rumah tangganya. Pelanggan baru yang diperoleh dari penjualan alat-alat rumah tangga juga dijadikan pelanggan baru untuk pakaian-pakaiannya. Strategi ini terbukti cukup untuk membawa Bloomingdale’s dari department store ke-4 terbesar menjadi ke-2 terbesar dalam waktu singkat.

Kesuksesan tiba-tiba, seperti kata Peter Drucker (sang begawan manajemen), ternyata tidak selalu disambut dengan tangan terbuka. Kisah Macy’s (yang diceritakan sendiri oleh Drucker) juga diulangi berkali-kali oleh perusahaan lain.

Contoh lain: Sebuah perusahaan farmasi di Swiss pernah mengembangkan antibiotik untuk manusia. Tapi ternyata obat tersebut juga populer di kalangan dokter hewan. Bukannya menyambut gembira, perusahaan tersebut merasa “tersinggung” karena temuannya dipakai untuk binatang berkaki empat. Perusahaan tersebut memutuskan untuk menghentikan pasokan ke para dokter hewan. Sebuah perusahaan lain membeli lisensi untuk menjual obat tersebut ke hewan dengan biaya murah. Perusahaan yang menemukan obat tersebut bersyukur karena bisa “lepas” dari masalah. Namun semenjak itu, produk antibiotik untuk manusia tersebut mendapat saingan keras dan diawasi secara ketat oleh pemerintah. Obat untuk hewan sendiri ternyata lebih menguntungkan. Tetapi cara pandang yang myopic tersebut membuat kesempatan emas mereka terbang begitu saja.

Drucker kemudian mengajurkan bila perusahaan Anda tiba-tiba mendapatkan durian runtuh seperti itu, cobalah menyisihkan waktu untuk menganalisis penyebab sukses tiba-tiba tersebut. Pikirkan secara mendalam bagaimana sukses tersebut bisa dimanfaatkan.

Salah satu contoh yang baik bisa dipelajari dari Matsushita. Pada awal 1950an, Matsushita adalah perusahaan kecil elektronik yang tidak dikenal. Jepang kala itu masih belum benar-benar pulih dari Perang Dunia II sehingga rakyatnya masih banyak yang miskin. Melihat kenyataan ini, para produsen elektronik seperti Toshiba dan Hitachi, tidak pernah berpikir kebanyakan rakyat Jepang akan mampu membeli televisi. Karena itu, mereka hanya menjual televisi di pusat-pusat perbelanjaan mewah seperti di Ginza.

Namun Matsushita melihat adanya sesuatu yang janggal. Para petani Jepang ternyata tidak menyadari mereka terlalu miskin untuk mampu membeli pesawat televisi. Yang mereka tahu adalah televisi memberi mereka kesempatan untuk melihat dunia luar. Matsushita bisa saja melihat gejala tersebut sebagai sesuatu anomali yang tidak perlu dianggap. Namun perusahaan tersebut memutuskan menyelidiki fenomena ini dan memanfaatkannya. Sementara itu, Toshiba dan Hitachi yang kala itu memproduksi televisi yang lebih baik, tidak pernah berpikir untuk menjangkau para petani tersebut. Matsushita lalu mendatangi para petani tersebut dari rumah ke rumah. Berkat kesuksesan di industri televisi tersebut, Matsushita mampu berkembang menjadi sebesar sekarang ini.

Bagaimana dengan Anda? Siapkah Anda menerima durian runtuh?

Warta Ekonomi edisi 6 September 2006 menyajikan topik utama yang cukup menarik. Topik tersebut adalah bagaimana perusahaan rokok Gudang Garam (GG), yang dulunya sangat disegani dan pernah masuk ke dalam daftar Fortune 500, saat ini sedang menghadapi masalah. Perusahaan ini dianggap ketinggalan dalam menginovasi produk-produknya sehingga mulai dikejar oleh pesaing dekatnya seperti HM Sampoerna dan Djarum Kudus. Selain masalah kurangnya inovasi, faktor konflik keluarga juga merupakan alasan lainnya. Karena krisis tersebut, tersebar rumor perusahaan ini bakal dibeli oleh BAT (British American Tobacco).

Apa yang terjadi di GG sebenarnya sudah bisa diramalkan sejak beberapa tahun lalu. Walau kala itu GG masih menjadi penguasa pasar, posisinya tak lain tak bukan karena sisa-sisa keberhasilan dari masa lalu. Tanpa adanya inovasi-inovasi yang memungkinkan perusahaan ini menghasilkan nilai ekonomis dari produk-produk baru, cepat atau lambat sumber pendapatan dari produk lama akan terkikis habis. Bila keadaan ini tidak diperbaiki, hanya masalah waktu saja sebelum GG turun menjadi pemain rokok nomor 3 setelah HM Sampoerna dan Djarum Kudus.

Apa yang terjadi di GG sebenarnya juga merupakan gejala yang umum dijumpai di bisnis-bisnis yang masih kental aroma kekeluargaannya. Bisnis keluarga, terutama di Asia, sering merupakan bisnis yang paling minim inovasi. Setidaknya terdapat tiga alasan untuk itu.

Pertama, bisnis keluarga sering dijalankan secara musyawarah. Pendapat yang berbeda jarang mendapatkan kesempatan untuk didengarkan. Tekanan untuk menjadi bagian dari kelompok yang seiya sekata sangat kuat. Bagi yang memiliki ide-ide baru, ide tersebut harus melewati banyak saringan. Bila ada satu saja suara menolak, ide tersebut dipastikan akan mentah. Pada kasus GG, misalnya, dikabarkan setidaknya ada satu anggota keluarga yang menyarankan agar GG lebih ekspansif dan berani mengambil resiko. Tetapi karena suara tersebut tidak sejalan dengan sang orang nomor satu, saran tersebut hanya tinggal saran.

Kedua, bisnis keluarga yang telah berhasil umumnya telah memiliki sejarah kesuksesan yang panjang. Anggota keluarga yang aktif menjalankan usaha umumnya sudah terlatih oleh cara berpikir yang menghasilkan kesuksesan sebelumnya. Mengubah cara berpikir tersebut bukanlah tugas yang mudah. Bila sebelumnya cara ini bisa berhasil, sekarang pasti juga masih bisa. Kesulitan ini hanya sesaat saja. Semuanya akan kembali seperti semula. Celakanya lagi, bila yang menempati posisi kunci kebanyakan adalah anggota keluarga, cara berpikir mereka akan sama semua. Yang cara berpikirnya tidak sama mungkin akan keluar dan memulai usaha sendiri.

Ketiga, bisnis keluarga tidak menyediakan tempat berkembang yang baik buat para profesional. Para pekerja yang kreatif dan berani mengambil resiko dengan cepat akan belajar bahwa sifat-sifat tersebut tidak terlalu dihargai. Semuanya harus menuruti aturan ketat yang sudah diwarisi turun-temurun. Minimnya peluang karir juga menjadi pertimbangan mengapa mereka jarang memberikan yang terbaik. Apa gunanya bekerja dan berpikir mati-matian bila posisi-posisi penting semuanya diisi orang dari pihak keluarga atau kenalan-kenalan terdekat mereka? Karena kondisi ini, para profesional yang berbakat akhirnya memutuskan untuk hengkang, sedangkan yang tidak memiliki kemampuan untuk bersaing di tempat lain terpaksa menetap. Dalam jangka panjang, orang-orang yang tersisa adalah mereka yang memiliki kemampuan apa adanya yang hanya bekerja apa adanya juga.

Tentu tidak semua bisnis keluarga akan berakhir begitu. Bisnis keluarga yang memberi kesempatan bagi para profesional untuk memimpin seperti Samsung atau HM Sampoerna (sebelum dibeli Philip Morris International) adalah contoh yang baik. Walau keluarga masih memegang saham mayoritas, mereka rela menyerahkan eksekusi sehari-hari kepada para profesional. Bisnis keluarga juga memiliki kelebihan penting lainnya seperti fokus pada jangka panjang dan reputasi yang sudah dibangun selama beberapa generasi.

GG sebenarnya masih memiliki kesempatan untuk bangkit kembali. Walau pendapatannya menurun, perusahaan ini masih mampu mencetak laba. Bila GG mau berubah sekarang, peluang untuk bangkit kembali pasti masih ada. Namun bila tidak ada perubahan internal yang terjadi, maka perubahan eksternal akan merubah perusahaan ini untuk selamanya.

Kisah GG ini seharusnya bisa menjadi pengingat buat perusahaan lain bahwa tidak ada yang namanya sukses berkelanjutan tanpa adanya upaya perubahan dan inovasi. Bila masalah ini bisa terjadi pada GG yang sering menempati posisi perusahaan terbesar di Indonesia selama tahun-tahun terakhir ini, nasib yang sama pasti juga bisa dialami perusahaan Anda. Tidak perduli sebesar apa pun usaha Anda, semua keunggulan tersebut hanya bersifat sementara, karena sumber keunggulan biasanya melekat pada konteks tertentu. Suatu saat, konteks tersebut pasti berubah. Pada saat terjadi perubahan konteks, dan jika perusahaan tidak mengikutinya, sumber keunggulannya justru bakal menjadi sumber masalah.

Selama lebih dari 20 tahun, Eureka Ranch milik Doug Hall telah menjadi tempat lebih dari 6.000 tim yang ingin mencari ide-ide kreatif dan inovatif untuk perusahaannya. Berdasarkan pengalaman dari ribuan sesi yang telah difasilitasinya, Hall tiba pada kesimpulan bahwa terdapat 3 hal penting yang menentukan apakah sebuah kelompok mampu menghasilkan ide-ide kreatif yang berkualitas dalam jumlah yang banyak. Ketiga faktor tersebut adalah: banyaknya stimulus, kemampuan kelompok memanfaatkan keragaman, dan tiadanya ketakutan.

Dia lalu membuat satu persamaan sebagai berikut:

Jumlah Ide Besar = (STIMULUS)^DIVERSITY dibagi dengan KETAKUTAN.

Di sini kita akan membicarakan tentang ketakutan. Bukan berarti stimulus dan keragaman (diversity) bukan hal yang penting. Namun menurut Hall sendiri (dan beberapa ahli lainnya), mengusir ketakutan dari tempat kerja merupakan hal yang lebih sulit.

Dari pengalaman Hall sendiri, dia mengakui bahwa mengusir ketakutan — baik itu takut gagal, takut dicemooh, takut dianggap bodoh, takut melakukan kesalahan, takut bertindak, takut berubah, atau ketakutan lainnya — sangat sulit untuk dihilangkan karena para “penderita” ketakutan tersebut sering tidak menyadari penyakitnya. Celakanya, para manajer atau eksekutif sering tanpa disadari menciptakan lingkungan yang bukan saja membuat penyakit tersebut menjadi lebih parah, namun menular ke seluruh sudut-sudut perusahaan.

Professor Harvard Business School Amy Edmondson dan Professor James Detert dari Penn State University yang pernah mengadakan riset mengenai ketakutan di tempat kerja di US terkejut menemukan betapa banyaknya karyawan yang tidak berani mengatakan sesuatu ke atasan mereka, walau apa yang akan dikatakan tersebut berharga untuk perusahaan. Bila ketakutan yang luas tersebut terjadi di budaya US yang relatif lebih egalitarian, bayangkan tingkat ketakutan berbicara di budaya Indonesia yang lebih menghormati senioritas dan orang yang berkuasa.

Ketakutan tersebut jelas merupakan biaya bagi perusahaan. Bayangkan betapa banyaknya uang yang bisa dihemat atau inovasi produk yang bisa lahir bila mulut-mulut yang terkatup rapat tersebut bisa terbuka. Para karyawan yang bekerja di lini depan dan berhadapan langsung dengan pelanggan adalah sumber informasi yang kaya. Banyak yang mengatakan konsultan adalah orang yang dibayar mahal untuk mengambil jam tangan Anda dan lalu memberitahu Anda jam berapa sekarang. Pendapat sinis tersebut ada benarnya. Namun yang sering dilupakan adalah: di dalam perusahaan, sering orang-orang yang tahu jam berapa saat ini takut mengatakannya kepada atasan mereka sehingga perusahaan harus membayar orang dari luar untuk mengorek informasi tersebut.

Mengapa ketakutan bisa menimbulkan efek sebesar itu? Kita coba berpaling sebentar ke struktur otak manusia. Otak kita, menurut para ahli otak, terdiri dari 3 bagian: otak manusia (cerebral cortex), otak mamalia, dan otak reptilia. Fungsi-fungsi kognitif seperti pemecahan masalah dan berpikir kreatif dilakukan di cerebral cortex. Sementara otak mamalia memegang kendali atas emosi-emosi kita, dan naluri dasar kita untuk mempertahankan hidup dan berkembang biak terletak di bagian otak reptilia. Cerebral cortex dan otak mamalia dihubungkan oleh apa yang disebut sebagai RAS (reticular activating system). RAS inilah yang menentukan otak mana yang akan aktif dengan memakai mekanisme mirip dengan tombol lampu.

Tombol RAS tersebut akan diaktifkan bila salah satu dari dua kondisi ini terjadi: pada kondisi yang sangat emosional dan pada kondisi rileks. Pada saat kita terlalu emosional (dan ketakutan adalah salah satu emosi yang paling kuat), RAS akan menurunkan aktivitas cerebral cortex kita dan mengaktifkan otak mamalia kita. Pada saat ini, kegiatan kognitif akan sangat minimal. Sebaliknya ketika kita santai, RAS gantian akan mengaktifkan cerebral cortex dan menonaktifkan otak mamalia.

Dengan pengetahuan tersebut, kita sekarang tahu bahwa bila kita ingin kreatif dan berpikir jernih, apa yang harus dilakukan adalah mengusir jauh-jauh ketakutan dan menciptakan lingkungan yang santai. Tantangan bagi para pemimpin perusahaan yang ingin meningkatkan kreativitas dan laju inovasi perusahaannya adalah tentu saja melakukan kedua hal tersebut pada skala yang luas. Pemimpin bukan saja harus mengusir ketakutannya sendiri, tetapi juga ketakutan seluruh bawahannya.

Memang sebagian akar ketakutan bisa dilacak pada kepribadian karyawan (terutama yang introvert dan kurang percaya diri), namun konteks perusahaan juga memegang peranan yang sangat penting. Tingkah laku atasan yang paling kecil sekalipun, seperti mengerutkan kening atau menaikkan alis, mampu membuat karyawan yang sudah terlanjur membuka mulut merasa menyesal. Mereka akan memberitahu rekan kerja mereka apa yang telah terjadi karena membuka mulut, dan dalam waktu singkat pengalaman seorang akan menjadi pengetahuan bersama.

Di sisi lain, bila atasan bersedia meluangkan waktu 2-3 menit setiap hari untuk menegur seorang karyawan dan mendengarkan usulan mereka dengan bersungguh-sungguh, tindakan tersebut akan memberi dorongan karyawan lain untuk membuka diri dan menyumbangkan pemikiran mereka. Bila sebagai pemimpin perusahaan Anda keberatan membayar konsultan yang mahal, cobalah menghilangkan ketakutan dari perusahaan Anda. Niscaya Anda akan tetap mendapatkan saran-saran berharga tanpa pengeluaran tambahan.

Bila Anda memperhatikan peluncuran pesawat ulang alik, Anda akan melihat adanya dua roket pendorong (booster rockets) yang melekat pada sisi tangki bahan bakar utama. Roket tersebut disebut solid rocket boosters (SRB) yang dibuat oleh sebuah perusahaan roket di Utah, Thiokol Propulsion. Para insinyur yang merancang roket tersebut mungkin lebih menyukai ukuran roket yang lebih lebar, tetapi karena roket tersebut harus dikirim melalui rel kereta api dari Utah ke Kennedy Space Center, lebar rel kereta api harus dipertimbangkan.

Lebar rel kereta api standar di US adalah 4 kaki dan 8.5 inci. Angka yang ganjil. Kenapa tidak 5 kaki atau angka lain yang lebih mudah diingat? Ternyata, rel kereta api selebar 5 kaki memang pernah dibangun oleh Horatio Allen pada tahun 1829 untuk perusahaan South Carolina Railroad. Namun ketika rel tersebut akan digabungkan dengan rel di North Carolina, yang memakai ukuran 4 kaki 8.5 inci, terjadi masalah karena tidak ada pihak yang bersedia mengalah. Akibatnya perdagangan antara bagian Selatan dan Utara mengalami hambatan. Ukuran 5 kaki tetap menjadi standar di bagian Selatan US, dan ukuran 4 kaki 8.5 inci menjadi standar di bagian Utara US. Barulah pada tahun 1886, para pemilik rel kereta api di bagian Selatan mengalah sehingga saat ini seluruh rel kereta api di US berukuran 4 kaki 8.5 inci.

Nah, darimana angka tersebut didapat? Ternyata angka 4 kaki 8.5 inci tersebut disesuaikan dengan lebar rel kereta api di Inggris. Para pembuat rel di US mengikuti standar tersebut karena lokomotif pertama dibeli dari Inggris. Lalu kenapa rel kereta api di Inggris memakai ukuran tersebut? Lagi-lagi ternyata mereka dikabarkan menyesuaikan dengan ukuran lajur jalan untuk kereta kuda. Siapa yang menentukan lebar lajur jalan untuk kereta kuda? Konon, lajur tersebut dibentuk oleh kereta perang yang diwariskan oleh Kekaisaran Romawi yang pernah menjajah Inggris. Dan bagaimana orang-orang Romawi menentukan angka tersebut? Cukup sederhana. Mereka menentukannya berdasarkan lebar pantat kuda yang menarik kereta perang. Dengan kata lain, lebar pantat kuda dari jaman Romawi ikut menentukan lebar roket pendorong pesawat ulang alik di jaman modern ini.

Cerita tersebut memang tidak bisa dikonfirmasi kebenarannya, terutama di bagian sejarah jaman Romawi. Ada yang mengatakan Julius Caesar terinspirasi untuk menentukan standar tersebut setelah melihat sebuah jembatan di kota Corinth di Yunani. Jembatan tersebut menyediakan lajur jalan khusus untuk kereta kuda. Tidak ada yang tahu siapa yang membangun jembatan tersebut dan kapan jembatan tersebut dibangun.

Walau tidak bisa dipastikan kebenaran mutlak rangkaian cerita di atas, setidaknya kita bisa melihat betapa sulitnya kita merubah “kebenaran” yang sudah diterima luas sebelumnya. Para ahli ekonomi yang memimpikan pasar bebas yang efisien atau inovator yang mendambakan produk terbaik akan selalu menang di pasaran harus hidup dengan realita ini.

Adakah cara untuk keluar dari perangkap ini? Tentu saja ada, tetapi tidak mudah dan butuh kecerdikan dan ketekunan. Salah satu petunjuk untuk keluar dari perangkap ini bisa dibaca di sini.

(Artikel ini juga dipublikasikan di harian Jawa Pos)

Pihak kepolisian kotamadya Surabaya saat ini sedang berusaha menggalakkan kembali penggunaan lajur kiri untuk kendaraan beroda dua. Upaya yang sama pernah dilakukan beberapa waktu lalu. Meskipun kampanye tersebut pernah dianggap berhasil, kita bisa melihat bagaimana pengendara roda dua dengan cepat kembali ke kebiasaan semula ketika kampanye dihentikan.

Upaya mengubah kebiasaan memang tidak mudah, meskipun kita tahu perubahan tersebut demi kebaikan kita. Untuk membantu upaya perubahan, kita tidak bisa mengandalkan peran retorika dan data statistik belaka. Beberapa hasil riset di bidang psikologi sosial dan cognitive science seharusnya bisa diterapkan.

Agar perubahan menjadi kekal, setiap perubahan harus terjadi pada empat tingkatan yang sesuai dengan dimensi yang dimiliki manusia. Keempat dimensi tersebut adalah pada tingkatan fisik (tingkah laku), intelektual, emosional, dan nilai-nilai (spiritual). Nilai-nilai di sini bisa didefinisikan sebagai kualitas hidup terpenting yang kita dambakan. Nilai-nilai tersebut bisa berupa cinta, kedamaian, tanggung jawab, kesuksesan, keseimbangan hidup, kreativitas, dan lainnya yang bersifat unik untuk setiap individu.

Perubahan pada tingkatan fisik memang paling mudah dilakukan. Namun perubahan yang hanya terjadi pada dimensi fisik tidak akan berumur panjang bila tidak disertai dengan perubahan pada dimensi-dimensi yang lain. Kampanye pertama, seperti kita ketahui, hanya bergerak pada dimensi fisik yaitu dengan berusaha merubah tingkah laku pada pengendara dengan metode rewards (bekerja sama dengan Jawa Pos dengan mengadakan undian) dan punishment (peringatan atau tilang). Begitu mekanisme rewards and punishment tersebut dihilangkan, publik merasa tidak memiliki lagi alasan untuk meneruskan tingkah laku yang dikampanyekan.

Memang berdasarkan banyak bukti empiris, perubahan pada dimensi tingkah laku dalam waktu lama akan mempengaruhi dimensi-dimensi lainnya. Kita bisa melihat hal ini pada program indoktrinisasi atau di pusat-pusat rehabilitasi. Akan tetapi, hal itu membutuhkan konsistensi untuk waktu yang lama dan tetap ada resiko individu bersangkutan kembali ke tingkah laku semula setelah proses indoktrinisasi atau rehabilitasi selesai.

Lalu apa strategi yang bisa dilakukan untuk merubah ke dimensi-dimensi lainnya? Untuk dimensi intelektual, data-data statistik memang bisa disajikan untuk membantu. Pembeberan data-data objektif tersebut bisa membantu publik untuk melihat efektivitas kampanye lajur kiri dalam mengurangi kecelakaan dan tingkat kematian. Razia secara acak juga bisa dilakukan, dan tilang yang dikenakan akan membuat para pengendara memiliki insentif ekonomis untuk patuh.

Hal tersebut harus diperkuat dengan kampanye yang lebih menyentuh ke dimensi emosional. Riset pemenang Hadiah Nobel Daniel Kahneman dan rekannya Amos Tversky yang dikenal sebagai prospective theory menunjukkan manusia lebih tergerak untuk menghindari kesakitan dibanding berusaha mendapatkan kesenangan. Dengan kata lain, kampanye harus lebih difokuskan pada hal-hal negatif yang akan timbul bila tingkah laku yang dimaksud tidak dijalankan. Salah satu kampanye berlalu lintas paling efektif adalah menyajikan gambar-gambar nyata dari lokasi kecelakaan yang berakibat kematian. Gambar-gambar semacam itu bisa ditempelkan di tempat-tempat umum. Memang bagi sebagian orang, cara ini kelihatan ekstrim. Akan tetapi, gambar grafis yang mengerikan tersebut akan jauh lebih efektif untuk menanamkan kesan lebih dalam dibanding data statistik yang terkesan dingin dan impersonal.

Walau kampanye yang berfokus pada ketakutan memang efektif, tentunya harus diimbangi juga dengan kampanye yang bernuansa positif. Pada dimensi emosional, misalnya, kampanye yang menunjukkan bagaimana berkendara di lajur kiri bisa menimbulkan rasa aman, bukan saja untuk diri sendiri namun juga bagi keluarga yang menunggu di rumah.

Sementara pada dimensi nilai-nilai, metode means-end chain bisa digunakan. Metode ini sudah sering digunakan dalam iklan-iklan komersial. Pada metode ini, kita berusaha menghubungkan aspek tingkah laku (atau fitur produk) ke dimensi emosional, dan kemudian ke dimensi nilai-nilai. Sebagai contoh, kita bisa melihat bagaimana iklan sebuah kartu kredit menunjukkan kemudahan pemakaiannya (atribut produk) dihubungkan dengan kesenangan ketika produk tersebut bisa dipakai untuk membeli barang-barang yang kita dambakan (emosional), sehingga kita bisa menikmati gaya hidup sesuai keinginan kita (nilai-nilai). Atau susu formula bayi dengan kandungan gizi tertentu (atribut produk) akan membuat kita senang melihat anak kita tumbuh cerdas (emosional), sehingga membuat kita menjadi orang tua yang bertanggung jawab (nilai-nilai). Efektivitas dari metode ini membuat banyak iklan-iklan komersial yang menerapkannya. Disayangkan, metode ini masih jarang dipakai untuk kampanye sosial dan non-profit.

Pada kampanye lajur kiri, means-end chain ini bisa dipakai misalnya dengan menunjukkan bagaimana cara berkendara yang aman di lajur kiri (dimensi tingkah laku) akan menimbulkan rasa aman bagi keluarga yang menunggu di rumah (dimensi emosional) yang merupakan perwujudan Anda sebagai suami/ayah yang penuh cinta (nilai-nilai). Contoh means-end chain yang lain adalah dengan menghubungkan berkendara di lajur kiri dengan kemampuan mengontrol diri (emosional) yang merupakan bukti dari disiplin diri yang bisa dijadikan teladan oleh anak-anak kita (nilai-nilai tanggung jawab sebagai orang tua). Kombinasi means-end chain bisa dibangun sebanyak mungkin karena setiap individu memiliki nilai-nilai utama yang berbeda.

Memang penerapan di lapangan tidak akan semudah teori-teori yang disajikan di sini. Akan tetapi, tanpa adanya pendekatan yang lebih komprehensif dan holistik, kampanye lajur kiri kali ini kemungkinan besar akan mengulangi nasib kampanye sebelumnya: begitu kampanye dihentikan, semuanya kembali seperti semula.

Menyambung tulisan kemarin mengenai inovasi proses, kita akan melihat bagaimana inovasi proses tersebut dilakukan. Tentu saja tidak ada formula tunggal yang bisa dipakai pada semua kondisi. Apa yang coba saya bagikan di sini adalah sebuah prinsip-prinsip yang bersifat general, dan aplikasinya tergantung pada konteks masing-masing perusahaan.

Langkah pertama untuk melakukan inovasi proses adalah… tentu saja mengidentifikasi proses yang hendak diinovasi. Proses tersebut hendaknya memenuhi salah satu atau lebih dari kriteria berikut:

(1) proses tersebut merupakan proses kritikal untuk bisnis bersangkutan. Untuk tahu apakah suatu proses kritikal untuk organisasi Anda atau tidak, coba tanyakan ini: Bila proses tersebut diserahkan ke perusahaan lain (outsource), apakah perusahaan ini tetap bisa bersaing? Bila jawabannya “Tidak”, maka proses tersebut adalah proses yang kritikal. Contoh proses yang kritikal adalah proses underwriting dan pemrosesan klaim untuk perusahaan asuransi, content acquisition dan content management untuk perusahaan media, dan supply chain management untuk supermarket.

(2) proses yang merupakan core competencies atau distinctive competencies perusahaan Anda. Perbedaan antara core dan distinctive competencies tidak akan saya bahas dulu di sini. Cukuplah untuk diketahui keduanya mengacu pada proses yang perusahaan Anda lakukan lebih baik dari kompetitor-kompetitor Anda. Bila proses tersebut bisa diinovasi menjadi lebih baik lagi, keunggulan Anda akan lebih sulit untuk dikejar. Lean production Toyota atau strategi postponement Benetton merupakan contoh core/distinctive competencies perusahaan bersangkutan yang sulit untuk ditiru oleh para kompetitor mereka.

(3) proses yang tidak kritikal dan bukan merupakan core/distinctive competencies tetap bisa dijadikan sasaran inovasi, asalkan manfaat dari inovasi tersebut lebih besar dari biaya yang dikeluarkan. Berbeda dengan kedua jenis proses sebelumnya yang berfokus pada penciptaan keunggulan, fokus di sini adalah pada biaya yang bisa dihemat.

Sekarang setelah Anda menentukan proses yang hendak diinovasi, langkah berikutnya adalah menentukan bagaimana proses bersangkutan diinovasi. Alat bantu di sini cukup sederhana, yaitu apa yang kita kenal sebagai 7W dan 1H dalam bahasa Inggris. Apa itu 7W? Tentu saja: Why? What? Who? Where? When? Whom? Whose? Dan 1H? Tak lain tak bukan adalah: How? Dengan kata lain, ajukanlah ke-8 pertanyaan tersebut untuk proses bersangkutan. Mari kita lihat contohnya:

Why? Mengapa proses tersebut harus dilakukan dengan cara ini? Atau pertanyaan yang lebih mendasar lagi yang menyasar langsung pada asumsi yang selama ini jarang dipertanyakan: Mengapa proses tersebut harus dilakukan? Kadang sebuah proses dilakukan karena konteks lama yang memaksa demikian. Namun karena sudah dilakukan bertahun-tahun, tidak ada yang pernah mempertanyakan lagi apakah proses tersebut bisa dihilangkan atau diganti. Pertanyaan ini adalah pertanyaan yang paling mendasar dari seluruh pertanyaan yang ada. Dan hasilnya sering menghasilkan inovasi besar. Sebagai contoh: Di US dulu, penerbangan menerapkan sistem hub and spoke. Bila Anda ingin terbang dari NY ke LA, misalnya, Anda tidak bisa terbang langsung ke tujuan. Melainkan, Anda harus berhenti di bandara yang termasuk hub Delta, dan berganti pesawat menuju LA. Cara ini dianggap efisien karena banyak rute langsung yang penumpangnya sedikit. Dengan melakukan pooling penumpang di hub, kursi pesawat untuk setiap rute akan terisi lebih banyak. Tidak ada yang pernah mempertanyakan mengapa harus demikian sampai Herb Kelleher mengajukan pertanyaan tersebut. Dan lahirlah Southwest Airlines yang menerapkan sistem point to point dan terbukti sukses besar.

What? Apa aktivitas-aktivitas dalam proses yang bisa ditingkatkan kinerjanya, dihilangkan, diganti, atau ditambah? Toyota, misalnya, tidak lagi membayar pemasoknya berdasarkan barang yang masuk ke gudangnya, tetapi barang yang dipakai. Dengan demikian, proses pencocokan invoice dan barang masuk dihilangkan sama sekali. Pokoknya bila sebuah mobil selesai diproduksi, Toyota akan membayar 4 ban yang dipakai ke pemasok bannya, dst-nya. Best practices dari industri lain bisa juga ditransfer ke tempat baru. Southwest Airlines kabarnya mempelajari bagaimana tim-tim balap mobil Formula One mampu melakukan pit stop dengan cepat untuk mengembangkan proses yang mempercepat maintenance pesawat-pesawatnya. Atau Motorola yang mempelajari sistem pengiriman produk dari perusahaan pizza, Domino Pizza.

Who? Siapa yang harus melakukannya? Bisakah ditukar dengan orang lain? Anda pemakai ATM? Tahukah Anda bahwa dengan memakai ATM, Anda sebenarnya menggantikan pekerjaan bank teller? Itulah salah satu contoh inovasi proses yang dihasilkan dengan mengajukan pertanyaan ini. Contoh lain adalah situs perdagangan saham online. Transaksi yang biasanya dilakukan oleh broker, sekarang bisa dilakukan langsung oleh pelanggan.

Where? Di manakah proses ini harus dilakukan? Bisakah dipindah ke tempat lain? Karena ada yang pernah mengajukan pertanyaan ini, bila Anda bekerja di beberapa perusahaan konsultan, Anda tidak akan lagi memiliki meja tetap. Anda bisa duduk di meja mana saja yang kebetulan kosong, mengeluarkan notebook, dan menarik file cabinet portable Anda. Mengingat kantor perusahaan konsultan sering berada di daerah dengan biaya sewa gedung yang tinggi, dan para konsultan sering tidak berada di tempat, inovasi semacam itu menghemat cukup banyak biaya. Teknologi seperti Internet dan video conferencing juga sangat membantu di sini.

When? Kapan proses tersebut harus dilakukan? Apakah urutannya bisa diubah? Strategi postponement Benetton merupakan inovasi jenis ini. HP juga melakukan hal yang sama dengan printernya yang harus dipakai di berbagai negara dengan colokan listrik yang berbeda. Daripada memproduksi printer yang berbeda untuk colokan yang berbeda, HP memproduksi printer yang sama yang dikirim ke pusat distribusi di berbagai benua tanpa kabel listrik. Barulah setiba di pusat distribusi tersebut, kabel listrik yang sesuai dengan konfigurasi negara bersangkutan ditambahkan.

Whom? Untuk siapa proses ini dilakukan? Bisakah orang yang sebelumnya menerima hasil proses tersebut dihilangkan atau diganti? Banyak level-level manajemen sebenarnya diciptakan untuk memeriksa keakuratan laporan atau formulir. Dengan adanya sistem informasi yang lebih akurat dan cepat, bisakah sebagian level-level atau proses persetujuan tersebut dihilangkan? (Pada kebanyakan kasus, jawabannya adalah “BISA!”) Mengapa formulir untuk pengajuan pembelian peralatan kantor membutuhkan 5 tanda tangan bila bisa dikurangi menjadi satu tanda tangan saja? Atau malah tidak perlu sama sekali?

Whose? Siapa yang bertanggung jawab atas proses ini? Bisakah tanggung jawab diberikan kepada orang lain yang bisa melakukannya dengan lebih efektif dan efisien, misalnya dengan outsourcing?

How? Bagaimana proses tersebut dilakukan? Bagaimana teknologi, SDM, atau core competence perusahaan bisa dipergunakan dengan maksimal untuk membantu proses ini? Wal-Mart mulai memakai RFID untuk membantu proses check out dan kontrol inventori. Pemakaian handheld device juga sudah semakin awam, bukan saja di gudang-gudang, tetapi di restoran-restoran untuk order taking.

Perlu diingat bahwa kedelapan pertanyaan tersebut sering menghasilkan jawaban yang tumpang tindih. Pertanyaan-pertanyaan tersebut tidaklah bersifat mutual exclusive. Beberapa pertanyaan juga akan menghasilkan jawaban yang lebih kurang sama. Fungsi mereka hanya sebagai pemicu untuk memancing kreativitas Anda dan memungkinkan Anda mempertanyakan asumsi-asumsi yang selama ini diterima tanpa pertanyaan. Metode mengajukan pertanyaan tersebut juga bukan satu-satunya cara. Ada beberapa cara lagi yang bisa dipakai. Apa pun itu, pastikan inovasi yang dihasilkan memang bermanfaat buat pelanggan.

Semoga saja artikel ini bisa membantu Anda yang tertarik untuk mengadakan inovasi proses.

Selamat mencoba!

Ketika kita membicarakan tentang keberhasilan Wal-Mart, kita tidak membicarakan tentang kekhasan produk yang dijual di ribuan supermarketnya. Kita akan lebih banyak berdiskusi tentang proses cross-docking di gudang-gudang Wal-Mart, di mana kiriman dari supplier langsung dipilah-pilah di atas conveyor belt canggih yang bisa membaca bar codes di kotak-kotak karton, dan mengirimkan kotak-kotak tersebut langsung ke truk-truk yang sudah menunggu di sisi lain untuk dikirim segera ke supermarket. Gudang hanya tempat transit sementara, dan bukan tempat penginapan. Kita juga mungkin akan membicarakan tentang bagaimana Wal-Mart memanfaatkan TI untuk berkomunikasi dengan para suppliernya secara real time, sehingga suppliernya bisa mengetahui tingkat inventori barang mereka di seluruh supermarket Wal-Mart dan memanfaatkan pengetahuan tersebut untuk mengirim barang yang tepat pada waktu yang tepat.

Cerita Wal-Mart tersebut mungkin mengingatkan sebagian dari kita akan proses yang hampir sama yang dilakukan oleh Toyota Motor Corporation. Dengan metode lean production dan proses pemecahan masalah secara tim di lantai-lantai pabrik yang melibatkan para buruh, perusahaan ini diperkirakan sebentar lagi akan mengambil alih posisi produsen mobil terbesar di dunia dari General Motors.

Cerita tentang Dell juga hampir sama. Perusahaan komputer ini hanya menyimpan stok minim dan mengandalkan sistem informasi supply chain yang canggih untuk mengkoordinasikan kegiatan perakitan dengan para subkontraktor dan pengiriman komponen dari para suppliernya. Fleksibilitas semacam ini membuat Dell mampu mengungguli banyak raksasa pembuat komputer lainnya, mulai dari IBM, Compaq (sekarang bergabung dengan HP), Gateway, dan HP.

Dan bagaimana cerita tentang Zara, perusahaan fashion dari Spanyol yang sekarang ini menjadi buah bibir? Tidak seperti perusahaan fashion lainnya yang beramai-ramai mengalihkan proses produksi ke negara-negara berkembang, Zara justru melakukan produksi langsung di Spanyol. Untuk mengimbangi biaya produksi yang lebih tinggi tersebut, Zara membangun sistem yang mampu merancang, memproduksi, dan mendistribusikan model-model baju baru dalam hitungan hari. Sistem informasi Zara memungkinkan pabrikan ini mengalokasikan model-model baju yang ada sesuai tingkat permintaan lokal. Zara juga tidak pernah memberi discount untuk baju-baju lama sehingga pembelinya tidak merasa perlu untuk menunggu musim discount.

Juga di dunia fashion, strategi Benetton lain lagi. Baju-baju Benetton hampir semuanya diproduksi dalam warna putih. Barulah ketika informasi tentang selera pasar yang lebih akurat diketahui, baju-baju putih tersebut diwarnai. Strategi yang disebut postponement ini adalah salah satu alat bersaing Benetton yang sulit untuk ditiru dengan baik.

Kemudian ada sebuah perusahaan semen di Qatar, Cement International, yang membangun pabrik semennya di atas kapal laut. Kapal tersebut akan menjelajah pelabuhan-pelabuhan di Teluk Persia yang saat itu membutuhkan produknya.

Apa persamaan dari mereka semua? Bila Anda jeli, Anda akan melihat bahwa produk-produk yang dijual perusahaan di atas adalah produk-produk yang juga bisa dihasilkan perusahaan lain, bahkan mungkin dengan kualitas yang lebih baik. Mereka bukanlah inovator produk seperti Apple, Google, Sony, Intel, atau 3M. Kebanyakan dari mereka malah adalah para peniru dan muncul belakangan.

Apa yang membuat mereka berhasil adalah kemampuan mereka untuk melakukan inovasi proses. Ya, yang mereka inovasi adalah sebagian atau keseluruhan proses bisnis mereka. Dibanding inovator produk yang memilih strategi bersaing melalui produk baru dengan harga yang lebih tinggi, para inovator proses lebih mencari cara-cara untuk memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah atau meningkatkan fleksibilitas mereka.

Kelebihan lain dari inovasi proses adalah inovasi jenis ini lebih sulit ditiru. Di jaman ini, produk secanggih apa pun dengan mudah bisa ditiru setelah melalui proses reverse engineering. Namun untuk melakukan reverse engineering terhadap proses sebuah perusahaan bukanlah hal yang mudah, karena di balik proses tersebut terdapat banyak faktor-faktor, seperti budaya perusahaan, yang tidak mudah untuk dilihat dan dianalisis.

Memang yang paling baik adalah menjadi inovator produk dan proses sekaligus sehingga keberhasilan mereka lebih sulit untuk ditiru. P&G adalah contoh yang bagus. Selain selalu berusaha mengeluarkan produk baru, P&G rajin mencari terobosan-terobosan baru yang tidak berkaitan langsung dengan produk baru. Perusahaan ini dikenal sebagai yang pertama kali memperkenalkan konsep brand management, di mana setiap merek diberi departemen khusus untuk mengelolanya. Semua brand yang ada juga dibiarkan bersaing satu sama lain. Sekarang ini, P&G malah berusaha menginovasi cara untuk berinovasi. Sebagai contoh: P&G membangun sistem informasi yang memungkinkan kolaborasi antara R&D nya dengan para ilmuwan dan kalangan akademis dari universitas-universitas di seluruh dunia. Demikian juga Google. Selain rajin mengeluarkan produk-produk baru, Google juga menginovasi proses untuk menciptakan dan menyaring produk-produk baru. Para insinyur diberi waktu bebas 15% untuk mengerjakan proyek pribadi mereka. Proyek-proyek tersebut kemudian dibiarkan bersaing satu sama lain, yang antara lain difasilitasi oleh Google Labs, di mana para pengguna boleh mencoba versi awal produk tersebut. Proyek yang terbukti mampu ‘lulus’ dari Google Labs tersebut akan dijadikan produk resmi Google.

Namun terutama untuk Indonesia yang ketinggalan dalam teknologi dan masih memiliki perlindungan hak cipta yang lemah, bila diharuskan memilih, inovasi proses adalah pilihan yang lebih baik dibanding inovasi produk. Bagaimana cara untuk melakukan inovasi proses? Moga-moga saya bisa membahasnya besok.

Jules Henri Poincaré (1854-1921) dianggap sebagai salah seorang ilmuwan terbesar dan paling kreatif yang pernah dimiliki Prancis. Selain dikenal sebagai ahli matematika, dia juga terkenal dengan sumbangannya di dunia fisika teoritis dan ahli filsafat ilmu pengetahuan. Sepanjang hidupnya, dia berhasil merumuskan banyak penemuan penting seperti Fuchsian series, meletakkan landasan untuk teori khaos, fraktal, dan prinsip-prinsip dasar teori relativistas.

Yang menarik di sini adalah bagaimana Poincare berhasil memakai intuisinya untuk membantunya melakukan penemuan penting. Menurut penuturannya sendiri, dia berusaha selama 15 hari untuk membuktikan sebuah teka-teki matematika yang selama ini belum bisa dipecahkan. Setiap hari dia duduk di meja kerja selama satu atau dua jam, mencoba berbagai kombinasi dan tanpa hasil. Lalu suatu sore, berlawanan dengan kebiasaannya, dia meminum kopi hitam dan tidak bisa tidur. Tiba-tiba, ide datang secara bertubi-tubi. Ide-ide tersebut bertabrakan dan akhirnya menyatu dalam kesatuan, atau menurut istilah Poincare, membuat kombinasi yang stabil. Keesokan harinya dia hanya membutuhkan waktu beberapa jam untuk menuliskan hasilnya. Kristalisasi tahap pertama telah terjadi.

Dia lalu menjelaskan bagaimana kristalisasi tahap kedua terjadi, yang dibantu oleh analogi. Dia meninggalkan Caen, dimana dia tinggal, untuk pergi ke sebuah perjalanan penggalian geologi. Perubahan lingkungan tersebut membuatnya melupakan matematika. Suatu ketika, ketika dia sedang memasuki sebuah bus, dan kakinya berada di tangga bus, sebuah ide datang, tanpa ada pikiran sadar yang mencoba mengarahkannya. Dia tiba-tiba menyadari bahwa transformasi yang digunakan untuk mendefinisikan fungsi baru yang sedang ditelitinya identik dengan transformasi yang dipakai oleh persamaan geometri lain. Dia tidak memverifikasi ide tersebut, namun dia yakin sepenuhnya. Belakangan dia baru melakukan verifikasi di waktu luangnya ketika kembali ke Caen.

Banyak yang mengatakan bahwa itu adalah tanda kejeniusan Poincare, tetapi dia tidak puas dengan penjelasan sederhana tersebut. Dia berusaha mencari penjelasan yang lebih mendalam.

Poincare kemudian membuat hipotesa bahwa proses seleksi tersebut dilakukan oleh apa yang disebutnya sebagai subliminal self. Diri subliminal ini, menurut Poincare, akan mengevaluasi kombinasi yang luar biasa banyaknya yang mungkin menghasilkan solusi atas masalah, tetapi hanya kemungkinan solusi yang menarik yang akan muncul ke kesadaran. Solusi atas masalah matematika diseleksi oleh diri subliminal berdasarkan ‘keindahan matematisnya’.

Kondisi yang sama mungkin juga dialami oleh Archimedes ketika mencapai momen Eurekanya. Konon kabarnya dia sedang duduk santai di bak mandinya ketika ide yang membuatnya terkenal itu muncul mendadak. Atau ketika Friedrich August von Kekule bermimpi tentang ular yang melingkar, menggigit ekornya sendiri, yang membawanya menemukan struktur molekul benzena yang terdiri dari atom-atom karbon yang membentuk lingkaran. Juga ketika Louis Agassiz menemukan cara untuk mengekstrak fosil tanpa merusaknya dari bebatuan, dan Otto Loewi menemukan dasar kimiawi untuk transmisi neural yang membuahkan Hadiah Nobel Kedokteran tahun 1936.

Cerita-cerita tersebut menarik perhatian orang yang belajar kreativitas karena kemunculannya dari alam “bawah sadar”. Bahkan sekitar seratus tahun yang lalu (tepatnya tahun 1926), seorang insinyur dan ahli psikologi Graham Wallis sudah menyelidiki fenomena pikiran “bawah sadar” atau intuisi ini dan membangun sebuah model untuk menggambarkan cara kerja proses kreatif, yang terdiri dari 4 tahapan:

Tahap persiapan. Pada tahap ini, kita mendefinisikan masalah atau tujuan, dan mengumpulkan semua informasi terkait, dan menentukan kriteria untuk memverifikasi apakah sebuah solusi bisa diterima atau tidak.

Tahap inkubasi. Pada tahap ini, kita mundur dari persoalan dan membiarkan pikiran kita bekerja di belakang layar. Sama seperti tahap persiapan, tahap ini bisa berakhir dalam beberapa menit, minggu, atau bahkan bertahun-tahun.

Tahap iluminasi. Pada tahap ini, ide-ide bermunculan dari pikiran yang menyediakan dasar untuk respons kreatif. Ide-ide tersebut bisa berupa bagian-bagian dari keseluruhan, atau langsung keseluruhan. Berbeda dengan tahapan lainnya, tahap ini berlangsung singkat dan sering berupa inspirasi sesaat yang intens. Momen Eureka Archimedes atau mimpi Kekule termasuk pada tahapan ini.

Tahap verifikasi. Tahap ini merupakan tahapan terakhir di mana pengujian dilakukan untuk menentukan apakah inspirasi yang diperoleh dari tahap sebelumnya memenuhi kreteria dan keinginan yang ditentukan pada tahap persiapan.

Dari model ini, kita melihat bagaimana Wallis mengakui adanya kerja sama yang erat antara alam pikiran sadar yang berpikiran rasional (pada tahap persiapan dan verifikasi) dengan alam bawah sadar yang bercorak intuitif (pada tahap inkubasi dan iluminasi) untuk membantu pemecahan masalah yang kreatif. Intuisi, tampaknya, bukanlah sesuatu yang bisa dianggap remeh. Peranannya dalam penyelesaian masalah sangat besar dan tidak kalah dengan cara berpikir rasional. Ilmuwan yang dulunya skeptis sekarang mulai dengan serius menyelidiki fenomena ini.

Bagaimana dengan Anda? Apakah Anda percaya dengan intuisi? Apakah Anda pernah mengalaminya sendiri?

Tahun 480 SM. Subuh. Di pulau kecil Yunani bernama Salamis, dekat Athena, para prajurit Athena menaiki kapal-kapal kayu sambil membawa tombak dan senjata lainnya, seakan siap menyongsong maut. Bagaimana tidak, karena di seberang sana telah berbaris rapi ratusan kapal perang yang lebih besar dan lebih kokoh yang telah terbukti mampu berlayar dari Persia. Yang menjadi komandan pasukan Persia tak lain tak bukan adalah sang Raja Besar Persia sendiri yang telah berhasil menaklukkan daerah Yunani lainnya.

Optimisme Raja Persia tersebutkan bukanlah tanpa alasan. Kekaisarannya telah diperluas terus menerus selama 70 tahun lebih, sambil mengumpulkan kekayaan dan tentara yang luar biasa banyaknya. Mata-mata yang dikirim oleh Persia meyakinkan rajanya bahwa Yunani terdiri dari ratusan pemerintahan kota yang ukurannya kecil, dan sering bertempur antar mereka sendiri. Sebelum ini, Persia juga telah mengalahkan bangsa Sparta, yang kala itu dianggap sebagai pemerintahan terkuat di Yunani. Athena yang akan mereka hadapi ini, malah tidak memiliki seorang raja untuk memerintah pasukannya.

Namun, di senja bulan September tersebut, pasukan Persia porak poranda. Para pemimpin Athena ternyata berhasil menjalankan sebuah rencana beresiko tinggi yang berasal dari proses diskusi dengan hampir semua penduduk kota tersebut. Proses tersebut sudah sering menghasilkan inovasi yang tidak mungkin dihasilkan sendirian. Selain itu, karena keputusan dibuat bersama, seluruh pejuang Athena bersungguh-sungguh dalam menjalankan rencana tersebut. Para pendayung kapal bukanlah budak-budak yang dihukum, namun warga negara yang bermotivasi tinggi. Athena juga berhasil mengumpulkan semua pengetahuan penting dari warganya mengenai kondisi angin dan geografi sehingga mereka mampu menjebak tentara Persia di selat yang sempit. Pada saat kapal-kapal Persia kebingungan bermanuver di selat sempit tersebut, para tentara Athena dengan gagah berani masuk ke kapal-kapal Persia dan mengalahkan musuh-musuh mereka. Kekuatan demokrasi satu kota berhasil mengalahkan salah satu kekaisaran terbesar saat itu.

Cerita di atas adalah salah satu contoh kejayaan kota Athena kala itu. Bagaimana sebuah kota berhasil mengalahkan mesin perang kekaisaran Persia yang sudah berpengalaman? Bagaimana pula kota ini berhasil mempengaruhi cara pandang masyarakat Barat selama dua ribu tahun lebih melalui ajaran-ajaran kaum Sophist, Socrates, Plato, Aristoteles dan ahli filsafat lainnya? Kota ini juga menghasilkan Euclid yang merupakan bapak geometri, negarawan Solon yang terkenal dengan kebijaksanaannya, dan Demosthenes yang disebut-sebut sebagai ahli pidato paling baik sepanjang sejarah manusia. Apa rahasianya? Apakah memang kota ini secara kebetulan diberkahi para jenius? Atau telah terjadi sesuatu di kota ini yang mengakibatkan mutasi gen para penduduknya?

Dan bagaimana dengan kota Florence di Itali pada masa Renaissance? Pada era tersebut, kota ini juga menghasilkan puluhan seniman dan ilmuwan terkenal yang karya-karyanya kita kagumi sampai detik ini. Sebut saja Leonardo DaVinci yang serba bisa. Lalu ada juga Michaelangelo, Raphael, Giotto, dan Donatello di bidang seni lukis dan seni pahat. Dan jangan lupakan Dante dan Machiavelli di dunia sastra. Suatu kebetulan? Mutasi genetik?

Salah satu penjelasan yang paling bisa diterima adalah karena sistem pemerintahannya. Athena kala itu adalah kota yang benar-benar demokratis. Semua warga negara pria yang telah dewasa memiliki hak suara yang sama. Sistem perwakilan rakyat benar-benar menggilir seluruh warga pria dewasa sehingga hampir semua dari mereka pernah menjadi wakil rakyat. Sebagai wakil rakyat, mereka juga tidak hanya datang, duduk, dengar, diam, dan duit (5D), tetapi benar-benar berpartisipasi, berdebat, dan bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat. (Dan tentu saja tidak ada yang namanya kunker ke luar negeri.) Sudut pandang yang berlawanan dengan pendapat umum didengarkan. Warga negara dianggap sederajat dan semua suara didengarkan bukan atas dasar senioritas atau jabatan, melainkan atas dasar kekuatan argumennya.

Sementara Florence kala itu banyak dibantu oleh kelurga konglomerat Medici yang kala itu memegang kekuatan utama politik dan ekonomi. Keluarga Medici sangat antusias dalam mensponsori para seniman, sehingga banyak seniman dari luar kota yang berbondong-bondong masuk ke Florence. Perlombaan dan persaingan antar seniman sudah menjadi berita sehari-hari. Komunitas seniman yang terbentuk saling membantu dan berkompetisi. Karya-karya dikagumi dan dikritik. Para seniman senior juga membuka sekolah atau mencari anak didik untuk meneruskan aliran mereka.

Athena dan Florence merupakan contoh nyata bagaimana inovasi dan kekuatan sebuah entitas sosial (negara atau organisasi) banyak ditentukan oleh sistem yang berlaku di domain tersebut. Kreativitas dan ide-ide bukanlah hambatan untuk inovasi, karena keran untuk ide-ide kreatif tidak pernah akan habis. Yang selalu menjadi persoalan adalah: apakah sistem di tempat tersebut memungkinkan benih-benih yang ada berkembang menjadi tunas-tunas dan malah pohon-pohon dalam bentuk karya inovatif?

Lalu sistem seperti apa yang menjadi faktor pendukung inovasi? Beberapa diantaranya: pengakuan akan keragaman pendapat dan sudut pandang, banyaknya komunitas kecil sebagai tempat tukar pendapat, budaya yang egalitarian dan open-minded, kompetisi dan kooperasi pada saat bersamaan, dan dukungan dari orang-orang yang ditunjuk sebagai pemimpin.

Athena pada akhirnya dikalahkan oleh kekuatan lain seperti Sparta dan Makedonia. Apakah itu berarti prinsip-prinsip di atas ternyata tidak mampu menjamin keberhasilan jangka panjang? Tidak juga. Athena gagal karena mereka berpuas diri pada konsep demokrasi yang mereka miliki saat itu, tanpa berusaha memperbaikinya. Mereka memutuskan untuk tetap tidak memasukkan para wanita, orang-orang asing yang tinggal di Athena, dan para budak ke dalam sistem demokrasi mereka. Akibatnya, ketika mereka sudah terbiasa dengan sistem demokrasi yang ada, pendapat para pria dewasa Athena tersebut sudah mulai homogen. Tanpa adanya suntikan pandangan berbeda dari luar, Athena menuju ekuilibrium yang menghancurkan.

Maukah kita menarik pelajaran dari kedua kota tersebut, atau kita sudah puas dengan kondisi ekuilibrium?