… tentang inovasi dan berpikir holistik

(Artikel ini juga dipublikasikan di majalah BranDNA, edisi Agustus 2006)

Siapa yang tidak kenal kata Google? Selain merupakan brand yang paling dikenal secara global, kata Google sudah merupakan sinomim dari search engine karena popularitasnya.

Namun, beberapa tahun belakangan ini Google rajin mengeluarkan produk-produk baru, mulai dari Froogle (comparison shopping), Gmail (free email), Google Earth (online mapping), Google Talk (instant messaging), Google Base (classified ads), Google Print (book search), Google Desktop (desktop utilities), Google Spreadsheets (online spreadheets) dan produk-produk baru lainnya. Google melakukan beberapa akuisisi untuk m memperluas jalur produknya seperti terhadap Picassa (online photo sharing) dan Writely (online word processor).

Produk-produk baru tersebut memang dibutuhkan untuk mencapai target pertumbuhan untuk memuaskan investor yang telah membayar harga tinggi untuk sahamnya. Untuk menjawab tuntutan tersebut, Google sebenarnya sejak beberapa tahun lalu telah mulai melakukan repositioning dari dari search engine menjadi information organizer. Repositioning ini diharapkan mampu memperluas brand Google untuk menaungi produk-produk di luar search engine.

Namun dengan kuatnya brand equity Google, Google harus berhati-hati dalam melakukan repositioning. Kita tahu repositioning adalah perangkap berbahaya bila tidak dijalankan dengan benar karena bisa berdampak terhadap jatuhnya brand equity yang sudah terbangun. Dalam kasus Google, brand association yang kuat terhadap search engine memang merupakan berkah, namun juga menyajikan tantangan pada saat ingin melakukan repositioning karena asosiasi yang kuat tidak mudah diganti begitu saja.

Memang masih terlalu dini untuk menilai apakah Google menerapkan strategi yang benar dalam melakukan repositioning. Namun sejauh ini, kita bisa menarik beberapa pelajaran penting dari apa yang sudah dilakukan Google sejauh ini:

Jangan Terlalu Jauh Melakukan Repositioning

Meski melakukan repositioning, Google memilih untuk tidak beranjak terlalu jauh dari asosiasi semula terhadap kata search engine. Pergantian positioning dari search engine ke information organizer masih dalam tahap yang wajar karena konsumen dengan mudah menarik hubungan antar keduanya. Sebenarnya Google bisa saja melakukan repositioning menjadi web portal atau web applications. Akan tetapi, langkah tersebut tidak ditempuh karena Google menyadari repositioning ke arah sana terlalu jauh dan kata web portal sendiri sudah diasosiasikan dengan Yahoo!

Repositioning yang jauh seperti yang pernah dilakukan Nokia (dari perusahaan kayu ke teknologi mobile) memang berhasil, namun brand Nokia relatif tidak dikenal di luar Finlandia saat itu sehingga repositioning sejauh itu bisa berhasil. Dalam kasus Google, di mana brand-nya sudah dikenal dalam skala global, repositioning yang terlalu jauh sulit untuk berhasil.

Walau repositioning yang dilakukan tidak jauh dari positioning sebelumnya, Google harus tetap berhati-hati. Information organizer memiliki konteks yang terlalu luas, dan mencakup hampir semua kegiatan yang dilakukan dengan komputer. (Bayangkan apakah Coca Cola akan berhasil bila mencoba membangun brand association dengan ‘minuman’ atau Indofood dengan ‘makanan’?) Bila brand Google diasosiasikan dengan konsep yang terlalu generik dan luas, kompetitor-kompetitor yang cerdik bisa masuk ke niche market dan menggerogoti kategori-kategori penting yang dikuasai Google sebelumnya seperti search engine, yang merupakan cash cow Google selama ini. Selain harus menghadapi kompetitor tradisional seperti Yahoo! dan MSN, Google juga harus memperhatikan para pemain lapis kedua seperti Ask.com, dan para start ups yang bisa mengeluarkan teknologi baru sewaktu-waktu. Kegagalan repositioning bisa menyebabkan Google kehilangan sebagian atau seluruh brand equity-nya.

Pertahankan Sebagian Brand Associations

Walau asosiasi paling kuat dari brand Google adalah dengan kata search engine, Google juga memiliki asosiasi-asosiasi sekunder lain seperti inovasi, kesederhanaan tampilan, cepat, lengkap, dan mudah dipakai. Salah satu hal yang patut dipuji dari taktik Google adalah mereka tetap berusaha menjaga asosiasi-asosiasi sekunder tersebut dan sekaligus tetap mempertahankan visual identity yang sama, sehingga para pemakai masih bisa merasakan nuansa tradisional Google pada saat memakai layanan-layanan Google yang baru.

Selain itu, Google masih berusaha memasukkan unsur search dalam layanan-layanan barunya, sehingga asosiasi dengan kata search tidak pudar begitu saja. Misalnya saja, layanan free email Gmail menawarkan fungsi search email sebagai fitur sentral; sementara pada Google Desktop sendiri, selain menawarkan fitur-fitur seperti kalendar dan to-do list, juga menawarkan fungsi search untuk komputer pribadi.

Berhati-hati Terhadap Batasan Brand Extension

Salah satu godaan terbesar bagi para pemilik perusahaan dan brand manager adalah mamakai nama brand yang sudah dikenal ke sebanyak mungkin produk-produk baru. Dasar pemikiran semacam ini bisa dipahami, karena biaya untuk membangun brand awareness bagi brand baru jelas-jelas lebih mahal, apalagi dengan banyaknya brand yang beredar di pasaran saat ini untuk merebut perhatian konsumen yang semakin sempit. Namun, perluasan brand seperti ini yang dikenal dengan nama brand extension, tetap memiliki batasan. Brand extension yang keluar terlalu jauh dari brand associations yang sudah terbentuk akan sulit untuk berhasil, tidak perduli seberapa besar biaya yang dikeluarkan untuk promosi.

Ada saatnya Google menyadari bahaya melakukan brand extension terlalu jauh. Beberapa produk yang dianggap terlalu jauh dari search, seperti Orkut (social networking) Picasa (online photo sharing), dan Writely (online word processing), tidak memakai nama Google.

Pada beberapa kasus yang lain, Google jatuh pada perangkap brand extension yang terlalu jauh, seperti yang terjadi pada Google Publication Ads. Dengan suksesnya produk iklan online Google yang dikenal dengan AdWords, Google mencoba melakukan hal yang sama di majalah offline. Para pengiklan yang tertarik untuk beriklan di majalah-majalah yang menjalin kerjasama dengan Google bisa ikut dalam lelang dengan mekanisme yang sama seperti di AdWords. Namun, sampai sejauh ini Google sendiri mengakui kegagalan Publication Ads ini, walau masih bersikeras melanjutkan layanan tersebut.

Selain itu, Google harus benar-benar memperhatikan dampak negatif perluasan merek yang terlalu luas karena strategi brand endorser yang dipakainya. Sebagai brand endorser, nama Google yang dipakai di depan nama produk memang memungkinkan asosiasi positif yang dimiliki Google langsung ditransfer ke produk-produk bersangkutan. Namun di sisi lain, asosiasi spesifik dari masing-masing produk Google juga bisa mempengaruhi brand Google. Banyaknya asosiasi-asosiasi yang muncul dari produk-produk yang berbeda berpotensi menyulitkan orang untuk menghubungkan brand Google dengan sesuatu yang unik dan kuat. Bila produk-produk baru seperti Google Spreadsheets yang unsur search-nya tidak menonjol sukses di pasaran, kesuksesan tersebut bisa diibaratkan pedang bermata dua. Di satu sisi, asosiasi terhadap information organizer akan semakin kuat, tapi asosiasi terhadap kata search akan memudar.

Prinsip-prinsip branding di dunia online sebenarnya tidak berbeda jauh dengan di dunia offline. Brand tidak bisa melepaskan diri dari tuntutan investor yang semakin rewel. Tekanan terhadap pertumbuhan mengharuskan brand harus melakukan repositioning cepat atau lambat. Brand yang berada dalam niche market akan berusaha keluar ke market yang lebih besar kalau ingin tumbuh. Meski tindakan tersebut memungkinkan brand dipakai untuk menaungi lebih banyak kategori produk, namun para brand manager harus berhati-hati. Brand yang diperluas terlalu jauh berpotensi kehilangan identitas yang unik dan kuat. Brand manager yang baik juga harus menggali ke dalam sejarah brand sebelum memutuskan asosiasi baru yang hendak dibangun. Asosiasi baru yang beranjak terlalu jauh dari nilai-nilai sejarahnya sering berakhir dengan kegagalan, terutama bila brand tersebut sudah terlanjur dikenal luas.

Macy’s, department store besar dari US, sekitar tahun 1950an pernah mengalami lonjakan penjualan alat rumah tangga secara signifikan. Bila Anda adalah CEO Macy’s kala itu, Anda tentu akan senang bukan? Belum, belum tentu. Macy’s sebagaimana halnya department store pada umumnya lebih memfokuskan bisnisnya pada penjualan pakaian. Kontribusi dari bagian pakaian diharapkan mencapai 70%. Karena itu lonjakan penjualan alat-alat rumah tangga sehingga mencapai 60% dari penjualan total sungguh merupakan anomali yang mengganggu. Cara berpikir dominan yang mendewakan sektor mode tersebut membuat para eksekutif Macy’s berupaya keras mengembalikan porsi penjualan ke proporsi yang “sebenarnya”.

Awalnya mereka berusaha menaikkan penjualan di bagian pakaian untuk mencapai tingkat semula. Gagal. Akhirnya, mereka melakukan sesuatu yang mungkin kelihatan aneh bagi orang luar: berusaha menurunkan penjualan alat-alat rumah tangga! Anda bisa saja geleng-geleng kepala membaca tindakan tersebut, namun bila Anda adalah para eksekutif tersebut, yang mungkin dibayar dengan insentif untuk menjual lebih banyak pakaian, Anda akan melakukan hal yang sama.

Taruh kata sistem insentif Anda didasarkan atas penjualan total sekalipun, trend baru tersebut akan mengusik asumsi dasar yang selama ini Anda pegang teguh. Pada saat terjadi perbedaan besar antara asumsi yang kita pegang dengan kenyataan (dalam psikologi, istilah untuk ini adalah cognitive dissonance), kita umumnya melakukan salah satu dari dua hal ini: mencoba merubah realita agar cocok kembali dengan asumsi; atau mencari rasionalisasi atas perbedaan tersebut. Karena rasionalisasi tidak berhasil diperoleh, para eksekutif Macy’s berusaha merekayasa realita, meski rekayasa tersebut terbukti merugikan perusahaan.

Pada waktu yang sama, pesaing Macy’s, Bloomingdale’s yang juga mengalami hal yang sama memilih alternatif ketiga: memanfaatkannya (tanpa harus tahu penyebabnya). Perusahaan ini membangun positioning baru yang bertitik tolak dari peralatan rumah tangganya. Pelanggan baru yang diperoleh dari penjualan alat-alat rumah tangga juga dijadikan pelanggan baru untuk pakaian-pakaiannya. Strategi ini terbukti cukup untuk membawa Bloomingdale’s dari department store ke-4 terbesar menjadi ke-2 terbesar dalam waktu singkat.

Kesuksesan tiba-tiba, seperti kata Peter Drucker (sang begawan manajemen), ternyata tidak selalu disambut dengan tangan terbuka. Kisah Macy’s (yang diceritakan sendiri oleh Drucker) juga diulangi berkali-kali oleh perusahaan lain.

Contoh lain: Sebuah perusahaan farmasi di Swiss pernah mengembangkan antibiotik untuk manusia. Tapi ternyata obat tersebut juga populer di kalangan dokter hewan. Bukannya menyambut gembira, perusahaan tersebut merasa “tersinggung” karena temuannya dipakai untuk binatang berkaki empat. Perusahaan tersebut memutuskan untuk menghentikan pasokan ke para dokter hewan. Sebuah perusahaan lain membeli lisensi untuk menjual obat tersebut ke hewan dengan biaya murah. Perusahaan yang menemukan obat tersebut bersyukur karena bisa “lepas” dari masalah. Namun semenjak itu, produk antibiotik untuk manusia tersebut mendapat saingan keras dan diawasi secara ketat oleh pemerintah. Obat untuk hewan sendiri ternyata lebih menguntungkan. Tetapi cara pandang yang myopic tersebut membuat kesempatan emas mereka terbang begitu saja.

Drucker kemudian mengajurkan bila perusahaan Anda tiba-tiba mendapatkan durian runtuh seperti itu, cobalah menyisihkan waktu untuk menganalisis penyebab sukses tiba-tiba tersebut. Pikirkan secara mendalam bagaimana sukses tersebut bisa dimanfaatkan.

Salah satu contoh yang baik bisa dipelajari dari Matsushita. Pada awal 1950an, Matsushita adalah perusahaan kecil elektronik yang tidak dikenal. Jepang kala itu masih belum benar-benar pulih dari Perang Dunia II sehingga rakyatnya masih banyak yang miskin. Melihat kenyataan ini, para produsen elektronik seperti Toshiba dan Hitachi, tidak pernah berpikir kebanyakan rakyat Jepang akan mampu membeli televisi. Karena itu, mereka hanya menjual televisi di pusat-pusat perbelanjaan mewah seperti di Ginza.

Namun Matsushita melihat adanya sesuatu yang janggal. Para petani Jepang ternyata tidak menyadari mereka terlalu miskin untuk mampu membeli pesawat televisi. Yang mereka tahu adalah televisi memberi mereka kesempatan untuk melihat dunia luar. Matsushita bisa saja melihat gejala tersebut sebagai sesuatu anomali yang tidak perlu dianggap. Namun perusahaan tersebut memutuskan menyelidiki fenomena ini dan memanfaatkannya. Sementara itu, Toshiba dan Hitachi yang kala itu memproduksi televisi yang lebih baik, tidak pernah berpikir untuk menjangkau para petani tersebut. Matsushita lalu mendatangi para petani tersebut dari rumah ke rumah. Berkat kesuksesan di industri televisi tersebut, Matsushita mampu berkembang menjadi sebesar sekarang ini.

Bagaimana dengan Anda? Siapkah Anda menerima durian runtuh?

Warta Ekonomi edisi 6 September 2006 menyajikan topik utama yang cukup menarik. Topik tersebut adalah bagaimana perusahaan rokok Gudang Garam (GG), yang dulunya sangat disegani dan pernah masuk ke dalam daftar Fortune 500, saat ini sedang menghadapi masalah. Perusahaan ini dianggap ketinggalan dalam menginovasi produk-produknya sehingga mulai dikejar oleh pesaing dekatnya seperti HM Sampoerna dan Djarum Kudus. Selain masalah kurangnya inovasi, faktor konflik keluarga juga merupakan alasan lainnya. Karena krisis tersebut, tersebar rumor perusahaan ini bakal dibeli oleh BAT (British American Tobacco).

Apa yang terjadi di GG sebenarnya sudah bisa diramalkan sejak beberapa tahun lalu. Walau kala itu GG masih menjadi penguasa pasar, posisinya tak lain tak bukan karena sisa-sisa keberhasilan dari masa lalu. Tanpa adanya inovasi-inovasi yang memungkinkan perusahaan ini menghasilkan nilai ekonomis dari produk-produk baru, cepat atau lambat sumber pendapatan dari produk lama akan terkikis habis. Bila keadaan ini tidak diperbaiki, hanya masalah waktu saja sebelum GG turun menjadi pemain rokok nomor 3 setelah HM Sampoerna dan Djarum Kudus.

Apa yang terjadi di GG sebenarnya juga merupakan gejala yang umum dijumpai di bisnis-bisnis yang masih kental aroma kekeluargaannya. Bisnis keluarga, terutama di Asia, sering merupakan bisnis yang paling minim inovasi. Setidaknya terdapat tiga alasan untuk itu.

Pertama, bisnis keluarga sering dijalankan secara musyawarah. Pendapat yang berbeda jarang mendapatkan kesempatan untuk didengarkan. Tekanan untuk menjadi bagian dari kelompok yang seiya sekata sangat kuat. Bagi yang memiliki ide-ide baru, ide tersebut harus melewati banyak saringan. Bila ada satu saja suara menolak, ide tersebut dipastikan akan mentah. Pada kasus GG, misalnya, dikabarkan setidaknya ada satu anggota keluarga yang menyarankan agar GG lebih ekspansif dan berani mengambil resiko. Tetapi karena suara tersebut tidak sejalan dengan sang orang nomor satu, saran tersebut hanya tinggal saran.

Kedua, bisnis keluarga yang telah berhasil umumnya telah memiliki sejarah kesuksesan yang panjang. Anggota keluarga yang aktif menjalankan usaha umumnya sudah terlatih oleh cara berpikir yang menghasilkan kesuksesan sebelumnya. Mengubah cara berpikir tersebut bukanlah tugas yang mudah. Bila sebelumnya cara ini bisa berhasil, sekarang pasti juga masih bisa. Kesulitan ini hanya sesaat saja. Semuanya akan kembali seperti semula. Celakanya lagi, bila yang menempati posisi kunci kebanyakan adalah anggota keluarga, cara berpikir mereka akan sama semua. Yang cara berpikirnya tidak sama mungkin akan keluar dan memulai usaha sendiri.

Ketiga, bisnis keluarga tidak menyediakan tempat berkembang yang baik buat para profesional. Para pekerja yang kreatif dan berani mengambil resiko dengan cepat akan belajar bahwa sifat-sifat tersebut tidak terlalu dihargai. Semuanya harus menuruti aturan ketat yang sudah diwarisi turun-temurun. Minimnya peluang karir juga menjadi pertimbangan mengapa mereka jarang memberikan yang terbaik. Apa gunanya bekerja dan berpikir mati-matian bila posisi-posisi penting semuanya diisi orang dari pihak keluarga atau kenalan-kenalan terdekat mereka? Karena kondisi ini, para profesional yang berbakat akhirnya memutuskan untuk hengkang, sedangkan yang tidak memiliki kemampuan untuk bersaing di tempat lain terpaksa menetap. Dalam jangka panjang, orang-orang yang tersisa adalah mereka yang memiliki kemampuan apa adanya yang hanya bekerja apa adanya juga.

Tentu tidak semua bisnis keluarga akan berakhir begitu. Bisnis keluarga yang memberi kesempatan bagi para profesional untuk memimpin seperti Samsung atau HM Sampoerna (sebelum dibeli Philip Morris International) adalah contoh yang baik. Walau keluarga masih memegang saham mayoritas, mereka rela menyerahkan eksekusi sehari-hari kepada para profesional. Bisnis keluarga juga memiliki kelebihan penting lainnya seperti fokus pada jangka panjang dan reputasi yang sudah dibangun selama beberapa generasi.

GG sebenarnya masih memiliki kesempatan untuk bangkit kembali. Walau pendapatannya menurun, perusahaan ini masih mampu mencetak laba. Bila GG mau berubah sekarang, peluang untuk bangkit kembali pasti masih ada. Namun bila tidak ada perubahan internal yang terjadi, maka perubahan eksternal akan merubah perusahaan ini untuk selamanya.

Kisah GG ini seharusnya bisa menjadi pengingat buat perusahaan lain bahwa tidak ada yang namanya sukses berkelanjutan tanpa adanya upaya perubahan dan inovasi. Bila masalah ini bisa terjadi pada GG yang sering menempati posisi perusahaan terbesar di Indonesia selama tahun-tahun terakhir ini, nasib yang sama pasti juga bisa dialami perusahaan Anda. Tidak perduli sebesar apa pun usaha Anda, semua keunggulan tersebut hanya bersifat sementara, karena sumber keunggulan biasanya melekat pada konteks tertentu. Suatu saat, konteks tersebut pasti berubah. Pada saat terjadi perubahan konteks, dan jika perusahaan tidak mengikutinya, sumber keunggulannya justru bakal menjadi sumber masalah.