Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Katakanlah Anda diberi deretan kartu seperti di bawah ini:

E, 8, N, 3, 6

Anda diberitahu bahwa di belakang setiap kartu ada huruf/angka lainnya. Anda juga diminta untuk memverifikasi sebuah aturan dengan membalikkan 3 buah kartu. Aturan tersebut adalah: di belakang setiap huruf hidup selalu ada angka genap (misalnya: A/2, O/4, I/8). Kartu-kartu manakah yang akan Anda balikkan?

Coba pikirkan dulu baik-baik sebelum membaca lebih lanjut untuk menentukan ketiga kartu yang harus dibalik untuk memverifikasi kebenaran aturan tersebut.

Sekarang kita bahas jawaban Anda.

Bila salah satu jawaban Anda adalah ‘E’, selamat. Jawaban tersebut adalah jawaban mayoritas orang-orang yang pernah mendapatkan tes serupa, dan tentu saja itu adalah jawaban yang benar. Bila di balik ‘E’ Anda menemukan angka ganjil, maka Anda berhasil membuktikan bahwa aturan di atas salah.

Yang menarik adalah dua jawaban berikutnya. Jawaban terpopuler kedua dan ketiga ternyata adalah angka ‘8′ dan ‘6′. Padahal kedua kartu tersebut tidak membuktikan apa-apa. Kalau di balik ‘8′ atau ‘6′ adalah huruf hidup, Anda hanya akan memperkuat keyakinan Anda bahwa aturan tersebut benar. Sebaliknya bila di balik angka ‘8′ tersebut adalah huruf mati, apa yang bisa Anda buktikan? Toh aturannya berbunyi: Di belakang kartu huruf hidup selalu ada angka genap (dan bukan sebaliknya).

Pilihan yang benar seharusnya ‘3′ dan ‘N’. (Sebagian dari Anda mungkin akan bertanya: Kenapa ‘N’? Bukankah ‘N’ adalah huruf? Ya, memang. Tapi siapa yang pernah mengatakan di balik huruf tidak boleh ada huruf lainnya?) Pada kedua kartu tersebut, bila di baliknya terdapat huruf hidup, aturan tersebut salah. Sebaliknya bila di balik ‘3′ dan ‘N’ bukan huruf hidup, maka aturan bersangkutan terbukti benar seratus persen.

Hasil tes ini membuktikan bekerjanya confirmation bias pada pikiran kita. Ketika dihadapkan pada sebuah masalah atau kondisi, kita cenderung mencari bukti-bukti untuk membenarkan pendapat atau keyakinan kita sebelumnya. Dalam kasus di atas, kita lebih tertarik untuk membuktikan bahwa aturan tersebut benar dengan membalikkan angka genap ‘8′ dan ‘6′. Sementara itu, strategi yang benar adalah berusaha menemukan apakah ada kondisi yang membuat aturan tersebut salah. Bila kesalahan tidak ditemukan, barulah aturan tersebut bisa dibenarkan.

Dalam hidup sehari-hari kita dengan mudah bisa melihat bekerjanya confirmation bias. Bila Anda mencurigai pembantu Anda telah mencuri perhiasan Anda, segala tindak tanduknya akan kelihatan seperti seorang pencuri. Bila Anda mencurigai pasangan Anda berselingkuh, segala tindak tanduknya menunjukkan indikasi perselingkuhan.

Bias ini juga berpengaruh terhadap kreativitas. Kenapa? Solusi kreatif terhadap sebuah masalah biasanya bukan datang pada alternatif pertama atau kedua yang melintas di otak kita. Alternatif awal tersebut umumnya adalah solusi yang sudah kita kenal sebelumnya. Untuk mencari alternatif yang kreatif, kita umumnya harus menggali lebih jauh. Semakin jauh Anda menggali, semakin kreatif ide yang dihasilkan. Kalau Anda tidak percaya, cobalah daftarkan alternatif solusi untuk masalah Anda saat ini di selembar kertas (atau ketik di komputer). Tuliskanlah sebanyak mungkin alternatif yang muncul dalam 15-30 menit. Setelah itu periksalah. Anda akan menemukan solusi yang terletak di baris bawah pada umumnya lebih kreatif dibanding yang ditulis di baris-baris atas.

Confirmation bias akan menghambat kita mencari alternatif-alternatif lainnya ketika kita sudah menemukan alternatif pertama yang kelihatannya cukup baik. Persis seperti alasan kita membalikkan kartu ‘8′ dan ‘6′ di atas, begitu solusi pertama didapatkan, pikiran kita secara otomatis akan mencari bukti-bukti untuk mendukung solusi tersebut, dan bukannya berusaha mencari bukti-bukti yang bertentangan. Karena energi mental kita sudah diarahkan untuk mendukung solusi awal tersebut, kita kehilangan motivasi untuk mencari lebih jauh alternatif-alternatif lain yang mungkin lebih baik. Kesimpulannya: bila Anda ingin kreatif, waspadalah terhadap confirmation bias.

Seperti bias-bias kognitif lainnya, confirmation bias memiliki fungsinya sendiri, yaitu mengurangi beban kerja pikiran kita (pada kebanyakan kasus). Namun dengan mengenali kapan bias ini memberikan dampak negatif (misalnya bila kita ingin mencari ide-ide kreatif), kita bisa secara sadar menghentikan bias ini untuk sementara.

Saat ini sulit kiranya membahas tentang inovasi tanpa menyentuh konsep blue ocean strategy (BOS). Konsep yang pertama kali diperkenalkan oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dari Insead tersebut sudah menjadi istilah yang populer dewasa ini. Sayangnya, popularitas tersebut juga diiringi dengan salah pengertian terhadap definisi BOS sendiri. Pada banyak kasus, BOS sering disamakan dengan strategi differentiation produk. BOS memang menghasilkan produk yang differentiated, tetapi tidak semua differentiation adalah BOS. Kesalahpahaman kedua istilah ini malah kadang dilakukan oleh media massa termasuk majalah bisnis.

Di mana letak perbedaannya? Dan apa sebenarnya BOS itu sendiri?

Kita ambil contoh industri mobil di Indonesia. Di segmen mobil kecil, misalnya, kita melihat persaingan antara Honda Jazz, Toyota Yaris, dan Suzuki Swift (belum termasuk mobil-mobil Korea lainnya dari KIA dan Hyundai). Dalam persaingan, ketiganya berusaha menempatkan posisinya secara berbeda. Jazz sebagai pendatang lama dan penguasa pasar relatif tidak perlu bersusah payah mendefinisikan dirinya secara unik karena kategori mobil kecil ini sudah lama diasosiasikan dengan Jazz. Tugas yang agak berat harus disandang Swift dan Yaris yang datang belakangan. Yaris misalnya berusaha memposisikan dirinya sebagai mobil lifestyle yang groovy, sementara Swift berusaha menempatkan dirinya sebagai mobil kecil untuk kalangan cowok. Contoh di atas adalah contoh strategi differentiation karena ketiga produk tersebut berusaha menciptakan persepsi yang berbeda di benak konsumen, walau sebenarnya mereka semua berusaha mengambil segmen konsumen yang nyaris sama. Di sini, meski berbeda, semuanya masih bersaing di arena yang oleh Kim dan Mauborgne disebut red ocean.

Lalu apa contoh BOS? Kembali ke industri otomotif di Indonesia, contoh terbaik BOS yang bisa saya pikirkan adalah Avanza/Xenia. Mengapa? Alasan utamanya karena produk ini berhasil menciptakan kategori sendiri yang sebelumnya tidak terjangkau. Avanza/Xenia menggabungkan manfaat mobil kecil (yang hemat BBM), mobil Korea (harga murah), mobil keluarga (ruangan yang relatif luas), layanan purna jual yang baik (lewat jaringan layanan purna jual Astra). Memang dalam upaya menggabungkan manfaat tersebut, Avanza/Xenia harus mengorbankan beberapa manfaat lainnya seperti kualitas dan kuantitas interior, dan desain model yang kelihatan agak kaku. Tetapi di sini Avanza/Xenia berfokus pada nilai-nilai manfaat yang paling dibutuhkan konsumennya seperti harga dan layanan purna jual.

Dari contoh di atas, kita bisa menyimpulkan bila strategi differentiation umumnya hanya berusaha menekankan perbedaan pada satu atau dua dimensi saja, strategi BOS merubah cukup banyak dimensi-dimensi yang menjadi basis utama persaingan. Seperti pada kasus Avanza/Xenia di atas, dimensi-dimensi yang diubah termasuk harga, pemakaian bahan bakar, luas mobil, sampai layanan purna jual.

Perlu dicatat, untuk menentukan apakah sebuah inovasi merupakan BOS atau bukan, sudut pandang yang harus dipakai adalah konsumen. Produsen bisa saja mengklaim produk (layanan) mereka sebagai hasil inovasi blue ocean, tetapi bila konsumen tidak melihat adanya manfaat baru yang berbeda drastis dengan solusi sebelumnya, produk tersebut tetap saja masuk ke daerah red ocean.

Salah satu tes litmus yang bisa dipakai untuk menentukan apakah sebuah strategi adalah BOS adalah dengan melihat apakah produk tersebut berhasil menarik konsumen baru dalam jumlah yang cukup besar. Konsumen baru tersebut sebelumnya tidak bisa (jarang) mengkonsumsi manfaat yang ditawarkan tersebut, entah karena masalah harga, masalah persepsi, atau karena masalah keahlian. Dalam kasus Avanza/Xenia, inovasi tersebut berhasil menarik konsumen yang selama ini ingin membeli mobil keluarga yang cukup berkualitas tetapi memiliki dana terbatas.

Contoh BOS lainnya bisa dibaca di buku Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy. Saya akan mengutip 1 contoh dari buku tersebut untuk memperjelas konsep BOS tersebut. Southwest Airlines, perusahaan penerbangan berbiaya rendah dari US adalah contoh yang akan dipakai. Tetapi perusahaan tersebut bisa saja diganti dengan Air Asia karena dari semua perusahaan penerbangan di Indonesia, strategi Air Asia yang paling mendekati Southwest Airlines. Southwest menciptakan kurva manfaat baru yang berbeda dari sebelumnya. Sebelumnya, manfaat yang ditawarkan perusahaan penerbangan (selain menerbangkan orang dari kota A ke kota B) adalah layanan yang baik di pesawat (seperti makanan/minuman dan snack), kesempatan menentukan tempat duduk, fasilitas lounge, dan lebih cepat tiba di tujuan (dibanding dengan mobil). Di sisi lain, transportasi darat yang juga berfungsi memindahkan orang dari kota A ke kota B tidak menawarkan semua manfaat-manfaat di atas, tapi yang pasti berbiaya lebih rendah. Nah, Southwest berhasil menggabungkan antara kecepatan penerbangan dengan biaya murah yang ditawarkan mobil. Untuk mencapai hal tersebut, layanan-layanan yang tidak perlu dibuang. Model bisnis dan struktur biaya Southwest juga berbeda sama sekali dengan perusahaan penerbangan lainnya kala itu. Misalnya, Southwest membeli hanya 1 model pesawat yang mempermudah proses maintenance dan pelatihan pilot.

Inilah inti dari BOS: menawarkan kurva manfaat baru untuk konsumen dengan membuang manfaat-manfaat yang tidak penting. Karena BOS ini membutuhkan model bisnis dan struktur biaya yang berbeda dengan pemain konvensional lainnya, meski kelihatan sederhana, produk baru tersebut umumnya sulit ditiru oleh pemain lama yang sudah terlanjur terbiasa dengan model dan struktur lama. Yang menjadi ancaman justru pemain baru lainnya yang belum memiliki beban apa-apa. Southwest sendiri memang berhasil menangkal ancaman dari pemain-pemain lama seperti Continental atau Delta, tetapi ancaman sebenarnya mulai datang dari pemain baru seperti JetBlue. Pada akhirnya, (hampir) semua strategi blue ocean akan berubah menjadi red ocean juga. (Saya katakan ‘hampir’ karena untuk beberapa kasus yang memungkinkan terjadinya monopoli natural seperti eBay, keunggulan perusahaan tersebut bisa bertahan lama sekali, kecuali ada campur tangan dari pemerintah atau badan regulasi lainnya seperti yang pernah terjadi pada kasus AT&T atau Telkom Indonesia.) Jazz sendiri awalnya juga berada di zona blue ocean, relatif tanpa persaingan sampai tibanya Yaris dan Swift.

Menciptakan BOS tidaklah mudah. Selain karena menawarkan kurva manfaat baru dengan biaya rendah membutuhkan kreativitas dan kemampuan pengamatan yang tinggi, BOS sering memaksa kita membongkar ulang sistem kepercayaan kita sebelumnya. (Karena itu, BOS justru lebih sering diciptakan oleh para pendatang baru yang belum bergelut di industri bersangkutan, yang sistem kepercayaannya tentang apa yang harus (tidak boleh) dilakukan di dalam industri tersebut belum terbentuk.) Akan tetapi, BOS bukanlah satu-satunya konsep untuk berinovasi. Bila Anda tidak bisa menciptakan BOS, Anda tetap bisa memilih cara lain untuk berinovasi.

Ada seribu jalan menuju Roma (gantilah kata ‘Roma’ dengan ‘inovasi’).

Menurut sebuah survei yang dilakukan di US, sekitar 25% ban cadangan ternyata rusak atau kempes, atau dongkraknya hilang atau tertinggal. 75% wanita mengaku tidak mengerti caranya mengganti ban yang bocor dan 60% mengaku benci mengganti ban bocor. Lebih dari 95% pengendara di US percaya mengganti ban di tepi jalan berbahaya. Sementara itu, kenyataannya 40% pengendara pernah mengalami kejadian tidak menyenangkan tersebut dan 50% kendaraan terpaksa ditinggalkan di tepi jalan karena kejadian bersangkutan. Pemerintah US mengestimasi setiap tahunnya terjadi sekitar 70.000 kecelakaan karena ban bocor.

Dengan membaca fakta di atas bagaimana Anda menaksir peluang keberhasilan inovasi sebuah produk ban yang mampu terus berjalan meski sudah bocor sejauh 100 kilometer lebih pada kecepatan maksimum 70 km/jam? Selain itu, bila Anda tidak cukup sensitif merasakan adanya kejanggalan pada ban mobil Anda, dashboard mobil Anda akan memberitahu terjadinya kebocoran?

Tidak ada alasan untuk gagal. Manfaat yang ditawarkan produk ini sangat besar dan tidak perlu merubah kebiasaan konsumen sama sekali (malah mempermudah hidup mereka). Anggap saja ban tersebut juga tidak terlalu mahal dibanding ban-ban jenis lainnya. Hambatan dari dalam perusahaan juga tidak ada. Semua elemen perusahaan berdiri bersama-sama memperjuangkan keberhasilan ini. Sebuah kisah sukses besar tentu saja. Michelin yang memproduksi ban tersebut tentu tidak salah bila merasa optimis juga. Dari semua sisi, inovasi ini akan menjadi kisah kesuksesan besar.

Dari semua sisi, kecuali satu sisi yang membuyarkan semua mimpi-mimpi indah Michelin.

Sisi tersebut bukan dari internal perusahaan, bukan dari pelanggan, bukan juga dari regulasi pemerintah.

Sisi yang terlupakan tersebut adalah sisi komplementor atau pelengkap.

Apa itu komplementor? Di jaman ini, penggunaan sebuah produk kemungkinan besar terkait dengan produk-produk lainnya. Anda tidak mungkin bisa menikmati AC (atau perangkat listrik lainnya) tanpa adanya listrik, pembangkit listrik, dan jaringan listrik baik di luar atau di dalam rumah. Rusaknya salah satu komponen tersebut akan membuat Anda kegerahan di siang hari. Demikian juga dengan komputer. Selain listrik, komputer membutuhkan mikroprosesor, motherboard, sistem operasi, software, keyboard/mouse, dan lainnya. Rusaknya salah satu komponen tersebut membuat semuanya tidak bisa berfungsi. Semua komponen yang saling bertautan tersebut adalah komplementor terhadap komponen-komponen lainnya.

Pada kasus ban Michelin yang diberi nama PAX tersebut, Michelin gagal mempertimbangkan sistem elektronik di mobil-mobil yang akan memakai bannya. Ban tersebut tidak bisa dipasang di mobil dengan sistem elektronik lama karena tidak sesuai. Jadi, Michelin terpaksa menunggu dikeluarkannya model baru dengan sistem elektronik yang disesuaikan untuk ban PAX-nya. Padahal, untuk peluncuran model baru dibutuhkan waktu sekitar 3-4 tahun. Itupun tidak ada jaminan model baru tersebut akan sukses di pasaran. Michelin juga harus mempertimbangkan bengkel-bengkel mobil yang harus dilengkapi dengan peralatan dan ketrampilan baru. Semua anggota komplementor Michelin harus merangkul inovasi Michelin terlebih dahulu sebelum konsumen akhir bisa menikmatinya. Karena hambatan di sisi komplementor ini, inovasi Michelin tersebut sejak diperkenalkan pada tahun 1997 hanya dipergunakan secara terbatas di beberapa model mobil.

Kisah yang sama juga dialami HDTV (high definition TV), seperti yang diceritakan oleh Ron Adner dalam artikelnya “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem” di Harvard Business Review (April 2006). Standar HDTV sudah didukung dengan dana besar-besaran dari Philips, Sony, dan Thompson. Dari segi teknologi, HDTV adalah sukses besar. Namun dari sisi pasar, HDTV adalah kegagalan besar. Inovasi ini mengalami nasib yang lebih mengenaskan dari PAX-nya Michelin karena melupakan kesiapan para komplementor-nya. Agar berhasil, teknologi ini harus juga didukung oleh pengembangan teknologi lain seperti peralatan rekaman di studio, standar untuk broadcasting dan teknologi untuk kompresi sinyal broadcasting. Tanpa adanya upgrade kemampuan dari sisi-sisi komplementor tersebut, Adner menyamakan HDTV sebagai Ferrari di dunia tanpa bensin atau jalan raya.

Ya, komplementor semakin perlu dewasa ini. Komplementor sering membantu kesuksesan sebuah produk seperti yang telah ditunjukkan oleh sistem operasi Windows atau PlayStation. Kesuksesan produk-produk tersebut sebagian besar dikarenakan bantuan komplementor mereka seperti pengembang perangkat lunak atau video games. Tanpa adanya ribuan komplementor yang mendukung mereka, nilai produk tersebut dipastikan tidak akan sebesar sekarang ini.

Karena itu, perusahaan yang ingin meluncurkan inovasi produk harus belajar mengelola inovasi para komplementornya juga. Para inovator harus belajar memetakan dan melihat pola hubungan antara dirinya dengan para komplementornya. Menurut Adner, setidaknya ada 2 resiko inovasi yang harus dipertimbangkan dalam hal inovasi bersama komplementor ini, yaitu: interdependence risks, dan integration risks.

Interdependence risks berkaitan dengan ketidakpastian karena adanya salah satu atau komplementor yang gagal mengikuti inovasi tersebut. Sebagai contoh untuk inovasi teknologi 3G telepon nirkabel, operator telepon genggam harus mempertimbangkan kesiapan dari segi handset, teknologi kompresi dan streaming data video, routing software, sistem billing dan CRM, sampai ke sistem pengelolaan hak cipta digital. Resiko integrasi dihitung dari joint probability dari semua komponen-komponen di atas. Misalkan terdapat 4 komplementor dan masing-masing memiliki peluang sukses 90%. Kelihatannya sebuah angka yang besar. Tetapi tunggu dulu. Karena yang dihitung adalah joint probability, probabilitas keseluruhan untuk sukses adalah 90% x 90% x 90% x 90% atau hanya sekitar 66% saja. Bila ada satu bagian saja yang probabilitasnya jatuh, peluang sukses total akan turun secara drastis.

Integration risks berkaitan dengan resiko molornya waktu yang terjadi karena bagian yang satu harus menunggu selesainya bagian yang lain. Bila interdependence risks dihitung dengan perkalian peluang keberhasilan masing-masing pihak, maka integration risks diukur berdasarkan penjumlahan estimasi waktu masing-masing bagian (tahap). Pada contoh ban Michelin di atas, Michelin seharusnya menaksir waktu dari pengembangan awal ditambah dengan waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan mobil baru dan waktu yang dibutuhkan oleh bengkel-bengkal untuk membeli peralatan baru dan mengikuti pelatihan.

Dengan adanya kesadaran dan kedisiplinan melakukan estimasi resiko dari sisi interdependence dan integration dengan para komplementornya, perusahaan akan mengetahui dari awal di mana titik lemah dari jaringan (atau ekosistemnya). Setelah mengetahui bagian-bagian yang kritis tersebut, perusahaan bisa memutuskan langkah taktis yang harus diambil, misalnya dengan mengganti vendor, mencari partner/komplementor baru, membantu komplementor bersangkutan, menghasilkan komplementor sendiri, atau bisa jadi melakukan lobi terhadap pemerintah.

Hadirnya banyak komplementor bukan saja menyajikan tantangan dalam sinkronisasi peluncuran produk baru, tetapi juga dalam pengelolaan hubungan antar perusahaan. Komplementor hari ini bisa menjadi kompetitor besok hari (atau malah sudah menjadi kompetitor dan komplementor pada saat yang sama). Perusahaan juga harus menganalisis pada kondisi apa lebih baik menghasilkan komplementor sendiri dan kapan harus membiarkan komplementor dihasilkan perusahaan luar. Kerumitan penilaian semacam itu tidak bisa dihindari karena kita memang hidup di dunia yang semakin kompleks. Karena itu, belajarlah berdansa bersama para komplementor Anda.

Lewat beberapa artikel sebelumnya dalam blog ini, Anda mungkin sudah tahu beratnya menjaga keseimbangan antara keberhasilan operasional hari ini dengan kebutuhan melakukan inovasi untuk masa depan. Alasan utama adalah karena sistem yang dibutuhkan untuk efisiensi operasional hari ini berbeda jauh dengan sistem yang dibutuhkan untuk inovasi (silakan baca: Masa Lalu vs Masa Depan). Bukti empiris sehari-hari juga menunjukkan betapa sedikitnya perusahaan yang mampu melakukan inovasi besar lebih dari satu kali. Pada mayoritas (atau hampir semua) kasus, perusahaan hanya mampu mengeluarkan produk inovatif satu kali saja dan setelah itu terjebak dalam rutinitas operasional untuk mempertahankan produk bersangkutan dan menolak segala bentuk inovasi yang berpotensi mengancam produk yang sudah sukses tersebut.

Apakah itu berarti tidak ada perusahaan yang mampu berinovasi terus menerus, yang mampu menghasilkan killer products terus menerus, terutama perusahaan besar? Dan kalau ada, apa saja pelajaran yang bisa kita petik?

Sejarah menunjukkan ada beberapa pengecualian dan salah satunya adalah Charles Schwab & Co.

Charles Schwab & Co memulai revolusi pertama di industri discount brokerage. Industri ini menantang langsung industri broker saham tradisional yang dipimpin oleh Merrill Lynch. Tidak seperti Merrill Lynch yang menawarkan nasehat untuk para klien sebagai imbalan atas biaya tinggi, Charles Schwab tidak menawarkan nasehat kepada para kliennya, namun harganya yang rendah berhasil menarik pasar baru yang selama ini sangat sensitif terhadap harga seperti para mahasiswa.

Tidak berhenti di sana, Charles Schwab melahirkan revolusi kedua lewat program yang disebut OneSource, semacam supermarket untuk mutual fund yang memungkinkan para investor memilih dan berpindah dari lebih dari seribu mutual fund yang ada. Sebelum OneSource, para investor kesulitan berpindah dari satu mutual fund ke yang lainnya. Investor yang memegang lebih dari satu mutual fund juga akan menerima laporan bulanan yang berbeda. OneSource menyederhanakan proses rumit tersebut. Program ini cukup sukses sehingga Charles Schwab berhasil meninggalkan ketergantungannya terhadap penghasilan dari transaksi saham.

Perlu dicatat sebelum program OneSource dijalankan, klien Charles Schwab yang ingin membeli mutual fund (dana bersama yang dikumpulkan dari para klien untuk diinvestasikan di pasar modal) dikenakan biaya untuk setiap transaksi. Padahal pada saat yang sama, para klien sebenarnya bisa membeli mutual fund dari tempat lain tanpa dikenakan biaya langsung dari bank investasi yang mengeluarkan mutual fund tersebut. Karena Charles Schwab selalu berusaha melihat dari sisi konsumen, lewat program OneSource, biaya tersebut dihilangkan (yang berarti menghilangkan banyak pendapatan Charles Schwab). Untuk mengganti biaya tersebut, Charles Schwab menarik biaya dari perusahaan yang mengeluarkan mutual fund tersebut. (Bagi yang tidak mengerti istilah-istilah di atas, jangan kuatir. Inti dari paragraf ini adalah Charles Schwab rela mengorbankan kepentingannya demi kepuasan konsumen).

Revolusi berikutnya terjadi ketika beberapa perusahaan baru, seperti E-Trade, mulai memperkenalkan layanan transaksi saham lewat Internet dengan biaya yang rendah. Meski berpotensi mengkanibalisasi pendapatan dari saluran tradisionalnya, Charles Schwab meluncurkan program transaksi lewat Internetnya sendiri, schwab.com, yang mengenakan biaya 40 persen lebih murah dibanding bisnis intinya. Memang terbukti bisnis Internet Charles Schwab akhirnya mengkanibalisasi bisnis intinya, tetapi bisnis Internet tersebut berhasil menarik satu juta pelanggan baru yang membuat Charles Schwab untuk pertama kalinya berhasil mengungguli Merrill Lynch dalam kapitalisasi pasar pada Desember 1998. Saking suksesnya, bisnis tradisional Charles Schwab dileburkan ke dalam bisnis Internetnya.

Ketiga inovasi di atas adalah inovasi radikal yang selain merubah Charles Schwab juga merubah industrinya. Namun masih banyak lagi inovasi-inovasi lain yang berhasil diluncurkan perusahaan ini. StreetSmart, yang memungkinkan pelanggan melakukan transaksi dengan menekan tombol telepon, cukup berhasil walau keberhasilan tersebut tidak spektakuler. Pada April 1996, Charles Schwab memperkenalkan produk SchwabLife Insurance Services, asuransi jiwa dengan biaya yang relatif rendah. Inovasi lainnya adalah AdvisorSource diberikan kepada klien dengan investasi lebih dari USD 100.000 dengan memberikan mereka akses ke penasehat keuangan dalam jaringan Charles Schwab. Perusahaan tersebut juga memperkenalkan layanan multibahasa dengan memperkenalkan fasilitas berbahasa Spanyol di Miami dan bahasa Asia (Mandarin, Kanton, Jepang, Vietnam) di San Francisco.

Tidak semua inovasi Charles Schwab berhasil. Beberapa seperti PocketTerm, sebuah alat yang mampu menampilkan harga saham lewat gelombang udara pada tahun 1982, gagal. Program komputer yang memungkinkan para pelanggan untuk melakukan transaksi saham secara langsung juga gagal. Percobaan untuk terjun ke industri kartu kredit dan mortgage (ekivalen dengan KPR di sini) akhirnya juga dibatalkan. Di sini kita melihat bagaimana Charles Schwab menunjukkan keberaniannya melakukan berbagai percobaan dengan asumsi tidak semuanya akan berhasil, tetapi satu atau dua percobaan yang berhasil akan menghasilkan keuntungan yang berlipat ganda dibanding kerugian akibat upaya yang gagal.

Yang sangat perlu dicatat juga: banyak dari ide-ide tersebut tidak datang dari CEO atau tingkatan eksekutif, melainkan dari karyawan pada level yang lebih bawah. Para penggagas ide-ide dari bawah yang berhasil akan mendapatkan ganjaran setimpal; sementara yang idenya gagal juga tidak dihukum. Insentif semacam ini membuat seluruh karyawan Charles Schwab selalu memikirkan cara-cara baru untuk menjadikan perusahaan lebih baik.

Apa yang bisa kita pelajari dari kisah sukses Charles Schwab bila Anda ingin menjadikan perusahaan Anda sebagai gudang inovasi terus menerus?

Pertama, tentu saja obsesi terhadap kepentingan pelanggan. Seperti yang kita lihat dari beberapa situasi di atas, perusahaan ini benar-benar berusaha menempatkan kepentingan pelanggan di atas kepentingan perusahaannya. Beberapa eksekutif perusahaan tersebut mengaku tidak pernah mendengar pendirinya, Charles Schwab (ya, perusahaan ini memakai nama pendirinya) berceloteh tentang keuntungan perusahaan. Ketika berbicara, Chuck (nama panggilan Charles Schwab) selalu berbicara tentang pelanggan, pelanggan, dan pelanggan. Sikap ini berhasil ditularkan ke seluruh jajaran perusahaan. Para karyawan tidak semata-mata melihat perusahaan sebagai penyedia layanan transaksi saham, tetapi membantu para klien mereka merencanakan masa depan, menyekolahkan anak-anak mereka, atau mempersiapkan pensiun. Dan pemikiran semacam itu tidak semata-mata dituangkan di dokumen visi dan misi perusahaan dan ditempel di dinding. Pemikiran tersebut benar-benar hidup karena mereka semua memang mempercayainya.

Kedua, perusahaan ini menghargai ide-ide baru dan berani melakukan percobaan. Kegagalan seperti PocketTerm adalah bagian dari percobaan yang harus dilihat sebagai rangkaian dari strategi untuk menjadikan Charles Schwab sebagai perusahaan yang inovatif. Kegagalan adalah sumber pelajaran. Bila kegagalan seperti ini dihukum, dipastikan inovasi-inovasi lainnya tidak akan bergulir. Namun, di sini Charles Schwab juga mengajarkan kita satu hal penting lainnya: ide-ide yang tidak berhasil tersebut harus segera dihentikan dan dipelajari penyebabnya.

Ketiga, ide-ide boleh datang dari mana saja. Siapa pun dari perusahaan boleh mengajukan ide atau keberatan terhadap kebijakan yang dikeluarkan. Ide-ide dari luar juga akan dipakai bila ternyata dianggap menguntungkan. Pelatihan-pelatihan lintas fungsi diberikan secara intensif agar para karyawan mampu melihat masalah dari berbagai sudut pandang berbeda. Karena adanya pelatihan semacam itu, para karyawan lebih mampu melihat masalah dan peluang secara menyeluruh sehingga ide-ide yang dihasilkan lebih berkualitas.

Keempat, Charles Schwab tidak mendefinisikan dirinya sebagai penyedia produk tertentu secara sempit sehingga mampu berekspansi ke bidang lain selama masih berada dalam jangkauan kompetensi perusahaan (baca juga: Kompetensi Inti Sebagai Jangkar Inovasi).

Keempat pelajaran ini terbukti tidak cuma berhasil dipakai oleh Charles Schwab. Beberapa perusahaan lainnya yang mampu terus menerus melakukan inovasi seperti 3M, Johnson & Johnson, Intuit, WL Gore, Sony, UPS, dan P&G juga menggunakan prinsip-prinsip yang lebih kurang sama. Saya yakin, prinsip-prinsip tersebut juga bisa diterapkan untuk perusahaan-perusahaan di Indonesia.

Maukah Anda mencobanya?

Salah satu mitos mengenai inovasi yang sering kita pegang adalah menganggap inovasi merupakan tanggung jawab departemen R&D. Ingin menjadi perusahaan inovatif? Kucurkanlah lebih banyak dana untuk R&D. Bagaimanapun, merekalah motor penggerak R&D di perusahaan. Lihat saja bagaimana kepercayaan tersebut terwujur dalam realita. Belanja untuk R&D 1000 perusahaan publik terbesar di dunia terus meningkat. Pada tahun 2005, 1000 perusahaan tersebut mengeluarkan USD 407 milyar, USD 20 milyar lebih banyak dibanding 1000 perusahaan terbesar pada tahun 2004.

Pendapat tersebut memang mengandung kebenaran, tetapi tidak benar sepenuhnya. Sebuah survei yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Booz Allen Hamilton mengungkapkan tidak adanya korelasi antara uang yang dikeluarkan untuk R&D dengan tingkat inovasi perusahaan. Melalui survei yang dinamakan Global Innovation 1000 Survey, yang dirilis tanggal 13 November 2006 baru lalu (yang merupakan survei kedua kali yang diadakan perusahaan tersebut), Booz Allen Hamilton menyimpulkan beberapa kepercayaan yang kita pegang selama ini tentang hubungan antara R&D dan inovasi ternyata salah.

Sebagai contoh, sebelum ini, banyak yang percaya dana untuk R&D yang menghasilkan banyak paten berperan besar terhadap kemampulabaan perusahaan. Fakta? Ford mengeluarkan dana R&D terbesar bukan saja untuk industri mobil, tetapi terbesar untuk semua kategori. Delapan milyar USD dikucurkan untuk R&D. Namun perusahaan ini justru harus bergelut dengan masalah finansial. Ironisnya, Toyota yang mengeluarkan dana R&D yang relatif lebih kecil dibanding rata-rata industri justru muncul sebagai pemenang di industri otomotif. Uang saja ternyata tidak cukup untuk membeli inovasi.

Toyota tidak sendirian. Beberapa perusahaan lain yang mengeluarkan dana R&D yang relatif lebih rendah dari rata-rata industrinya tetapi justru berkinerja baik termasuk Kellogg, Apple, Black & Decker, Boston Scientific, SanDisk, Tata Motors, Christian Dior, Google, dan Kobe Steel.

Lalu, adakah yang bisa kita pelajari dari mereka?

Menurut analisis Booz Allen Hamilton, tidak ada jawaban mudah di sini. Black & Decker, sebagai contoh, tidak memiliki fungsi R&D yang tersentralisasi. Fungsi R&D diserahkan ke masing-masing unit bisnis. Sebaliknya di SanDisk, keputusan mengenai R&D justru dilakukan secara terpusat oleh beberapa orang eksekutif yang bertemu secara berkala. Pada kasus lain, keberhasilan perusahaan ditentukan oleh kemampuan unik mereka, seperti Google dan Apple.

Walau tidak ada jawaban persis yang bisa langsung dipakai, para periset berhasil mengidentifikasi beberapa pola. Perusahaan-perusahaan yang berhasil menunjukkan kapabilitas yang kuat di satu atau lebih dari proses berikut: penciptaan ide-ide baru, seleksi proyek, pengembangan produk, dan komersialisasi. Google, misalnya, berhasil mengeluarkan produk-produk inovatif terus menerus karena memberikan waktu 30% untuk para insinyurnya untuk mengembangkan ide-ide baru mereka sendiri. Apple menunjukkan kekuatannya dalam pemilihan proyek; dan kapabilitas Toyota dalam pengembangan produk sulit untuk disaingi.

Selain itu, pemimpin di perusahaan bersangkutan cenderung melihat inovasi sebagai tanggung jawab bersama, dan bukan tanggung jawab departemen atau individu tertentu. R&D memang dibutuhkan, tetapi R&D saja tidak sama dengan inovasi. Untuk menciptakan perusahaan yang inovatif, dibutuhkan sistem dan proses yang kuat mulai dari penciptaan ide-ide baru sampai pemasarannya. Satu hal penting lagi, perusahaan yang berhasil selalu menghubungkan upaya-upaya inovasi dengan pelanggan.

Survei ini, walau berhasil menjawab beberapa pertanyaan, juga memunculkan teka-teki lain. Misalnya, riset menunjukkan tidak ada struktur organisasi tertentu yang lebih baik dibanding yang lain. Yang juga tidak bisa disimpulkan apakah tren untuk memindahkan R&D ke negara-negara berkembang menguntungkan atau merugikan?

Proses inovasi di perusahaan ternyata masih menyimpan banyak misteri…

(Terima kasih kepada Sdr. Pujianto yang pertama kali memberitahu mengenai hasil survei ini.)

Sebuah artikel di harian Jawa Pos beberapa hari lalu menangkap perhatian saya (”Tren Pasien AS Operasi di Asia, Jawa Pos 17 Nov 2006). Sesuai dengan judulnya, artikel ini memberitakan tentang semakin banyaknya pasien-pasien dari US yang memilih untuk menjalani berbagai operasi kesehatan di Asia, terutama di India, Singapura, Malaysia, dan Thailand.

Alasan utama tentu saja berkaitan dengan biaya. Meski dihitung dengan biaya akomodasi sekalipun, total biaya yang dikeluarkan masih lebih kecil dibanding harus menjalani operasi serupa di negeri asalnya, terutama bagi pasien atau penyakit yang tidak dilindungi oleh asuransi kesehatan. Alasan berikutnya tentu saja karena kualitas pelayanan kesehatan di negara-negara tersebut sudah mendekati kualitas di negara-negara maju.

Apa yang menarik perhatian saya adalah bagaimana tren ini sebenarnya menggambarkan penggabungan dua konsep terbaru dalam dunia inovasi yang masih sering diabaikan di negeri ini.

Konsep pertama adalah disruptive innovations yang digagas oleh Clayton Christensen, yang berteori bahwa pendatang baru sebaiknya meluncurkan inovasi yang menyasar segmen bawah atau segmen yang tidak terlayani sebelumnya. Setelah itu, barulah inovasi tersebut perlahan-lahan diperbaiki sehingga makin banyak segmen yang tertarik dengan produk/layanan tersebut. Dengan cara demikian, pemain lama akan lengah dan tidak menganggap pendatang baru tersebut sebagai ancaman sampai semuanya terlambat.

Sementara konsep kedua yang diperkenalkan oleh CK Prahalad mengajak perusahaan untuk melayani kaum miskin yang menempati piramida terbawah dalam urusan kesejahteraan (bottom of the pyramid). Dengan melayani kaum miskin ini, menurut Prahalad, sebenarnya perusahaan belajar banyak. Memang daya beli mereka lemah, tetapi jumlah mereka yang besar membuat pasar ini sangat menggiurkan. Selain itu, untuk menjangkau pasar ini, dibutuhkan inovasi radikal agar produk yang dihasilkan mampu berfungsi di lingkungan yang lebih menantang (misalnya: sering mati listrik, kuman yang lebih banyak, pakaian yang lebih kotor, dlsb), tetapi dengan harga per unit yang rendah (baca juga: Melayani Piramida Terbawah).

Perusahaan yang mampu menciptakan inovasi demikian dengan mudah menjual ke segmen yang lebih kaya. Terbukti ada beberapa produk-produk yang awalnya dirancang untuk segmen kelas bawah sekarang mulai dilirik kaum berada. Salah satu contoh adalah layanan Voxiva yang awalnya dipakai untuk mengirim gambar secara real-time dari lokasi pedalaman di Peru ke pusat kota agar para dokter di pusat kota bisa mendiagnosa penyakit pasien yang bertempat tinggal di pedalaman. Solusi ini sekarang dipakai di US untuk mengawasi kesehatan dan keamanan di tempat-tempat terpencil.

Walau pada permukaannya, kedua konsep ini kelihatannya berbeda, keduanya ternyata saling melengkapi. Teori disruptive innovations mengajarkan kita bagaimana inovasi yang dimulai dari bawah mampu merangkak ke atas untuk mengalahkan pemain lama. Teori bottom of the pyramid menjelaskan inovasi untuk kaum bawah sebenarnya menguntungkan buat perusahaan yang bersedia bersusah payah merubah model bisnisnya agar mampu menghasilkan produk yang sesuai untuk segmen ini. Gabungkan keduanya dan kita akan mendapatkan sebuah model inovasi yang sebenarnya sangat cocok dipakai untuk negara-negara berkembang seperti Indonesia.

Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan lokal Indonesia tidak harus melahirkan inovasi canggih. Malah menurut Christensen, berdasarkan bukti-bukti empiris, jarang sekali ada perusahaan baru yang mampu mengalahkan perusahaan lama dalam hal menghasilkan inovasi yang lebih canggih. Meski keduluan, perusahaan lama dengan sumber daya berlebih dengan mudah mengejar ketinggalannya. Justru perusahaan lama jarang yang bersedia bersaing dengan inovasi yang kinerjanya lebih rendah.

Terbangnya para pasien dari US (dan juga negara-negara Eropa Barat lainnya, terutama UK) ke India adalah bukti inovasi kesehatan untuk kaum miskin seperti Aravind Eye Hospital (yang hanya menagih USD 60 untuk operasi katarak), Jaipur Foot (yang menjual kaki palsu seharga USD 25), atau RS Narayana (yang mampu melayani operasi jantung dengan biaya sebesar USD 1.500) sudah mampu merangkak naik untuk melayani segmen pasar yang lebih menguntungkan. Berkat spesialisasi yang mereka lakukan, perusahaan tersebut mampu menghemat biaya tanpa mengurangi kualitas pelayanan. Setelah berhasil di India, mereka mulai berekspansi ke dunia global. Jaipur Foot telah beroperasi di 19 negara, dari Afghanistan sampai Vietnam. Aravind Eye Hospital juga sudah membuka cabang-cabang di Afrika Selatan, Kambodia, dan Vietnam. Sementara Narayana sering menerima pasien-pasien dari UK.

Buat perusahaan-perusahaan di Indonesia, kedua konsep terbaru di dunia inovasi ini sangat berguna untuk dipelajari. Perusahaan Anda tidak perlu bersaing langsung dengan para raksasa dari negara maju. Layani dulu pasar bawah di negeri ini dengan baik. Temukan bagaimana caranya menjawab kebutuhan segmen bawah di sini tanpa mengorbankan kualitas. Bila Anda berhasil menemukan caranya, solusi tersebut bisa perlahan-lahan diupgrade ke pasar mainstream, dan siapa tahu ke pasar internasional.

Inovasi yang berhasil jangan diukur dari kecanggihan teknologi yang dipakai, tetapi dari sejauh mana kebutuhan konsumen yang belum terlayani bisa dipenuhi secara menguntungkan bagi kedua belah pihak. Berinovasilah dengan cerdas!

Seperti yang sudah diketahui sebagian dari Anda, Internet yang kita ketahui sekarang ini sebenarnya sudah memulai evolusinya sejak tahun 1973. Waktu itu, Departemen Pertahanan US melalui DARPA (Defense Advanced Research Project Agency) mensponsori pengembangan protokol yang memungkinkan komputer-komputer berkomunikasi secara jarak jauh. Sistem protokol yang berhasil dikembangkan tersebut dinamakan TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol).

Walau awalnya Internet cuma dipakai di kalangan militer US, evolusi terus terjadi. Di pertengahan tahun 1980an, konsep yang disebut Distributed Name Service (DNS) diperkenalkan. Konsep ini memungkinkan alamat numerik komputer-komputer yang terhubung dalam Internet disembunyikan dan diganti dengan nama yang lebih mudah diingat seperti www.namasitus.com. Di tahun 1989, Tim Berners-Lee yang bekerja di CERN mendapatkan ide untuk mengembangkan sebuah script yang membantu publikasi dokumen melalui Internet. Sebagai seorang ilmuwan, Berners-Lee ingin memanfaatkan Internet sebagai sarana penyebaran ilmu pengetahuan yang lebih efisien dan cepat. Di akhir 1980an juga, seorang programmer berbakat dari Apple, Bill Atkinson, memperkenalkan konsep hypercard yang menjadi cikal bakal hypertext (sistem yang membuat ketika suatu teks atau gambar yang diklik, tampilan akan berpindah ke halaman lain).

Browser Internet yang dinamakan Mosaic diluncurkan pada tahun 1993 dan pada akhir 1994, Netscape diluncurkan. Dari sanalah Internet memulai perjalanannya ke dunia luas dan tidak bisa dihentikan lagi. Perkembangan demi perkembangan terus terjadi sehingga saat ini kita bisa melakukan chatting, mendengar lagu atau menonton video melalui media ini.

Kisah sejarah Internet tersebut adalah contoh yang cukup bagus untuk menunjukkan bagaimana sebuah inovasi berevolusi seperti layaknya makhluk hidup. Evolusi tersebut bisa berlangsung puluhan tahun, dan ketika hasil evolusi dari inovasi tersebut menemukan “ekosistem” yang sesuai, inovasi tersebut akan berkembang dengan cepat. Ekosistem baru tersebut, uniknya, selalu berbeda dengan tujuan awal inovasi tersebut.

Internet tentu saja bukan satu-satunya contoh. Teknologi telepon genggam yang kita kenal sekarang ini juga sudah memulai evolusinya dari teknologi tabung hampa udara (vacuum tube) yang memungkinkan transmisi gelombang suara dan gambar melalui udara. Teknologi tersebut awalnya dipakai untuk radio dan televisi. Barulah setelah penemuan-penemuan yang lain terjadi, terutama mikroprosesor, alat sebesar vacuum tube bisa direduksi sehingga bisa digenggam di telapak tangan. Inovasi perekam magnetik yang awalnya dipakai untuk merekam suara lewat tape recorder bertemu dengan teknologi pemrosesan sinyal optik yang dipergunakan untuk siaran televisi untuk menghasilkan inovasi baru yaitu fiber optics. Fiber optics ini memungkinkan dihasilkannya inovasi baru berupa VCR. Teknologi tersebut kemudian berkembang seiring dengan perkembangan teknologi digital untuk menghasilkan teknologi DVD.

Lalu apa yang bisa kita pelajari dari kisah-kisah di atas, terutama untuk perusahaan atau para inovator?

Pertama, bedakanlah antara perkembangan teknologi dengan aplikasi pasar. Seperti yang kita lihat di atas, aplikasi teknologi sering berbeda jauh dengan tujuan awal perkembangannya. Sebuah teknologi baru sering memiliki potensi aplikasi yang jauh lebih luas dari dugaan semula. Karena itu, para inovator atau perusahaan yang menciptakan teknologi tersebut harus proaktif mencari domain-domain baru untuk aplikasi teknologi baru itu dan tidak terjebak dalam cara berpikir yang kaku. Perusahaan juga harus aktif memantau perubahan lingkungan dan teknologi untuk mencari industri-industri baru yang mungkin bisa memanfaatkan teknologi tersebut. Di sini, kesabaran dan fokus jangka panjang cukup dibutuhkan.

Kedua, manfaatkanlah pasar sebagai arena uji coba. Karena tidak seorangpun yang bisa meramal dengan tepat bagaimana sebuah inovasi teknologi baru akan berkembang, adalah langkah bijak bila teknologi tersebut diuji coba ke sebanyak mungkin domain yang memiliki sifat, ciri, dan kebutuhan yang berbeda. Membatasi aplikasi teknologi hanya dari kaca mata perusahaan atau penemu justru berpotensi mematikan inovasi tersebut secara prematur bila ternyata cara pandang tersebut tidak sesuai dengan kebutuhan pasar. Sebagai contoh, ketika hard disk 3.5 inci diperkenalkan, salah satu perusahaan pembuat hard disk hanya melirik pembuat komputer desktop yang menjadi pelanggan tradisionalnya. Produk tersebut ditolak karena kapasitasnya yang terlalu kecil. Perusahaan lain yang melirik ke tempat lain menemukan tempat pelabuhan yang sesuai untuk produk tersebut, yakni di industri notebook. Karena itu, sikap open-minded sangat dibutuhkan di sini.

Ketiga, jangan remehkan aplikasi di bidang yang kurang canggih. Para inovator yang ingin melihat inovasinya meledak sering membayangkan aplikasi pada bidang yang wah, dan melewatkan peluang di bidang-bidang industri yang lebih sederhana. Tapi beberapa contoh di bawah ini semoga bisa membuka pikiran Anda: kalkulator yang memakai tenaga surya merupakan batu loncatan untuk pengembangan teknologi tenaga surya untuk kebutuhan-kebutuhan yang lebih dahsyat; dan jam tangan digital merupakan titik awal pengujian LCD yang sekarang dipakai untuk televisi layar lebar.

Keempat, carilah peluang untuk menggabungkan inovasi Anda dengan inovasi di bidang-bidang lain (baca juga: Nexus Pengetahuan Sebagai Sumber Inovasi). Selain contoh fiber optics dan DVD di atas, kita juga bisa belajar dari sejarah bagaimana teknologi X-ray dan teknologi informasi bergabung untuk menghasilkan teknologi CAT scan.

Kisah perjalanan inovasi memang sering tidak bisa diramalkan. Para inovator yang bijak hendaknya melihat inovasi sebagai anak mereka. Anda boleh merencanakan masa depan mereka, tetapi pada akhirnya, merekalah yang akan memutuskan masa depan mereka sendiri. Sebagai orang tua yang bijak, tugas utama Anda adalah mengarahkan mereka agar tidak tersesat, atau lebih parah lagi, meninggal di usia muda.

Menyusul revolusi Internet di akhir 1990an, FedEx melihat peluang untuk mengurangi biaya pelayanan pelanggan melalui Internet. Pelanggan yang sebelumnya harus menghubungi call center untuk melacak paket mereka bisa dialihkan ke situs web perusahaan. Dengan cara tersebut, FedEx menghitung akan mampu menghemat jutaan USD per bulannya. Selain itu, pelanggan juga tidak perlu lagi menunggu antrian di telepon yang diharapkan akan meningkatkan kepuasan mereka.

Maka pada tahun 1999 FedEx membangun sebuah situs web yang memungkinkan pelanggan memasukkan kode pelacakan paket mereka dan melacak posisi paket mereka secara real time. Apa yang terjadi setelah itu? Apakah memang benar jumlah panggilan telepon yang masuk ke call center turun drastis?

Ternyata tidak. Alih-alih menurunkan jumlah panggilan telepon, kualitas pertanyaan yang diajukan lewat call center semakin sulit dan canggih. Para pelanggan yang kebanyakan masih belum terbiasa dengan situs web tersebut mengajukan pertanyaan-pertanyaan teknis yang sering tidak bisa dijawab oleh para penerima telepon. Yang menambah masalah adalah ternyata kebanyakan karyawan FedEx di call center belum pernah melihat situs web FedEx. Karena tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, mereka terpaksa mengoperkan panggilan telepon pelanggan ke karyawan lain yang berkompeten. Kadang panggilan tersebut harus dioper beberapa kali untuk mencari karyawan yang mampu menjawab pertanyaan bersangkutan. Pelanggan sekarang harus menunggu lebih lama di antrian, dan kalaupun panggilan mereka dijawab, mereka harus dioper beberapa kali lagi. Bukannya meningkat, kepuasan pelanggan turun dengan cepat.

Para manajer senior perusahaan tentu langsung turun tangan. Sebelumnya job description para karyawan di call center memang dispesialisasi. Mereka hanya dilatih untuk melacak paket pelanggan, bukan memberikan solusi lain. Pendekatan seperti itu ternyata sudah basi. FedEx segera saja meluncurkan program OneCall, dengan tujuan semua karyawan call center bisa menjawab seluruh pertanyaan pelanggan melalui telepon tanpa harus mengoperkan ke karyawan lain. Untuk mencapai tujuan tersebut, semua karyawan di call center diberi pelatihan Internet dan situs web perusahaan, di samping bagaimana menyelesaikan masalah-masalah pelanggan lainnya.

Cara penilaian karyawan call center yang sebelumnya difokuskan pada jumlah panggilan yang ditangani per hari juga harus diganti. Penilaian seperti itu akan membuat karyawan menyelesaikan percakapan dengan cepat agar jumlah panggilan yang diterima bisa meningkat. Tetapi hal itu justru bertolak belakang dengan tujuan OneCall yang ingin meningkatkan kepuasan pelanggan karena masalah mereka bisa diselesaikan tanpa harus dioper ke sana kemari. Sekarang ini, para karyawan dinilai berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan yang terdiri dari beberapa faktor penilaian seperti efisiensi, akurasi, dan keramahan.

Barulah kali ini FedEx berhasil mencapai tujuannya. Hasil yang diperoleh cukup signifikan. Hanya dalam hitungan bulan, FedEx berhasil mendapatkan tambahan pendapatan puluhan juta USD dari penjualan tambahan ke pelanggan yang puas. Setelah program ini diluncurkan secara luas, ratusan juta USD tambahan berhasil diraup.

Apa yang bisa kita pelajari dari cerita di atas? Untuk melaksanakan inovasi proses semacam itu dengan sukses, perusahaan harus menyelaraskan elemen-elemen lain dalam perusahaan. Perusahaan adalah sebuah sistem yang cukup rumit. Perubahan pada satu titik dalam sistem tanpa merubah bagian lainnya tidak akan berhasil. Seperti pada cerita di atas, perubahan yang langgeng hanya terjadi setelah para karyawan diberi sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalani perubahan tersebut seperti pelatihan ulang. Sistem insentif perusahaan juga diganti agar selaras dengan tujuan inovasi (baca juga: Mengukur Dengan Benar). Peran kepemimpinan tentu dibutuhkan untuk merubah sistem di atas. Ada kalanya, untuk perubahan yang lebih drastis, struktur organisasi dan budaya perusahaan mungkin perlu dirombak juga. Singkatnya, semua proses dan bagian dalam sistem harus ditata ulang agar tidak ada bagian yang ketinggalan atau berjalan ke arah yang berlawanan.

Inovasi sebaik apapun, tanpa mempertimbangkan sistem di mana inovasi tersebut dijalankan, akan gagal.

Selama bertahun-tahun, Church and Dwight Company menjual baking soda Arm & Hammer untuk keperluan pembuatan kue/roti. (Dan demikian juga perusahaan-perusahaan lain penghasil baking soda.) Kategori produk ini sudah termasuk komoditi sehingga tidak banyak riset dan pengembangan yang perlu dilakukan. Tapi ada suatu hal yang tidak pernah dipikirkan oleh perusahaan tersebut: ternyata para konsumen berhasil menemukan manfaat lain dari baking soda. Baking soda tersebut dipakai untuk menghilangkan bau-bau tidak sedap di dalam kulkas atau di karpet. Terkadang, para konsumen berkumur dengan baking soda untuk membersihkan dan menyegarkan mulut dan gigi mereka. Malah ada yang mencampurkan bubuk baking soda ke dalam pasta gigi mereka.

Apa yang dilakukan oleh Church and Dwight setelah menemukan adanya penggunaan yang nyeleneh tersebut? Untunglah mereka tidak berusaha memberitahu konsumennya bahwa penggunaan tersebut tidak pada tempatnya. Perusahaan tersebut malah cukup rendah hati belajar dari para konsumennya. Church and Dwight segera meluncurkan varian baking soda baru yang khusus ditujukan untuk tujuan membersihkan dan untuk digunakan dalam pasta gigi. Berkat penemuan tersebut, Arm & Hammer berhasil mengangkat statusnya dari produk komoditi.

Intuit, perusahaan penghasil Quicken juga sering melakukan pengamatan konsumen untuk melihat bagaimana sesungguhnya konsumen menggunakan produknya. Di awal tahun 1990an, para periset Intuit menemukan banyak pengguna Quicken yang memakai software tersebut untuk mengerjakan pembukuan usaha kecil mereka; sementara Quicken sebenarnya dibuat untuk mengelola keuangan pribadi. Mereka berusaha mencari alasannya. Bukankah di pasaran sudah beredar software untuk mengelola pembukuan perusahaan? Akhirnya mereka menemukan ternyata software pembukuan yang ada di pasaran saat itu lebih banyak dibuat untuk para akuntan. Para pemilik bisnis kecil yang tidak memiliki pengetahuan akuntansi sering mengalami kesulitan menjalankan software “canggih” semacam itu. Berbekal pengetahuan tersebut, Intuit mengembangkan QuickBooks, sebuah aplikasi software pembukuan perusahaan kecil dan menengah yang memakai bahasa sehari-hari dan memiliki user interface yang sangat intuitif. Untuk menyederhanakan aplikasi tersebut dan mempermudah pemakaiannya, Intuit membuang banyak fitur-fitur yang dianggap tidak perlu atau jarang dipakai oleh perusahaan kecil. Dalam waktu singkat, produk tersebut meraih 80% pangsa pasar software akuntansi perusahaan kecil. Suatu pencapaian yang tidak main-main.

Dua kejadian tersebut adalah contoh bagaimana konsumen sering menjadi motor pencetus inovasi. Dari jaman dahulu sampai sekarang dan sampai selamanya, perusahaan pasti selalu berusaha mencari tahu produk baru apa yang bisa berhasil di pasaran. Untuk mencapai tujuan tersebut, berbagai metode riset konsumen dikembangkan, mulai dari yang mudah seperti melakukan survei, focus group, sampai dengan berusaha membaca alam bawah sadar konsumen (lewat teknik seperti ZMET). Ada kalanya teknik-teknik tersebut berhasil, tetapi juga tidak karena para periset sering mengajukan pertanyaan yang salah. Kesalahan tersebut umumnya terjadi karena perusahaan dan periset sering bertanya melalui kaca mata produk, sementara konsumen sebenarnya mencari manfaat yang bisa ditawarkan produk. Seperti kata almarhum Theodore Levitt, mantan profesor marketing dari Harvard Business School, “perusahaan menjual bor tetapi konsumen membeli lubang.”

Akibat dari penilaian asimetris seperti itu, perusahaan dan konsumen sering berbicara dengan bahasa yang berbeda tanpa mereka sadari. Ambil contoh DVD. Perusahaan penghasil DVD (dan para distributornya) akan melihat DVD sebagai DVD. Dalam menganalisis persaingan, perusahaan tersebut akan melihat perusahaan DVD lain sebagai pesaing. Bila mereka melakukan riset konsumen, pertanyaan yang mereka ajukan mungkin akan berkutat di kisaran: film jenis apa yang Anda sukai? mengapa? apakah Anda mengkoleksi DVD? untuk tujuan apa? apa pengaruh bintang film kelas dunia terhadap kecendrungan Anda mengkoleksi DVD?

Padahal pada saat yang sama, konsumen mungkin melihat DVD sebagai penyedia hiburan untuk waktu yang tidak terlalu singkat, tetapi juga tidak terlalu lama. Hiburan yang ditawarkan DVD tidak perlu dihabiskan dalam sekali waktu, tetapi bisa dicicil beberapa kali. Dengan sudut pandang tersebut, DVD sebenarnya juga bersaing dengan video games, Internet, chatting, atau malah jalan-jalan ke mal. Atau, bisa jadi sebagian kolektor DVD membeli DVD bukan untuk ditonton, namun untuk mengenang memori indah sewaktu menonton film bersangkutan di bioskop. Perusahaan DVD yang melihat DVD hanya sebagai DVD akan kehilangan banyak peluang karena penilaian asimetris tersebut.

Memang banyak cara dan metode untuk menghasilkan produk-produk inovatif. Tetapi menemukan apa yang sudah ditemukan oleh konsumen menawarkan banyak kelebihan. Kelebihan utamanya tentu saja kita tidak perlu lagi mengedukasi konsumen. Selain itu, produk yang dihasilkan melalui pengamatan ini tidak perlu merubah tingkah laku dan kebiasaan konsumen. Toh, bukannya konsumenlah yang menemukan “inovasi” tersebut dari awal? Fungsi perusahaan hanyalah menyebarkan inovasi tersebut.

Karena itu, perusahaan harus bisa berusaha melihat dirinya sebagai penyedia kebutuhan konsumen. Produk harus dilihat dari segi manfaatnya, bukan fitur-fitur dan atribut-atribut yang ditawarkan. Pendekatan semacam ini akan mengurangi resiko sekaligus memungkinkan diluncurkannya produk-produk inovatif untuk menjaga pertumbuhan perusahaaan.

Lego pada Maret 2006 lalu meluncurkan Mindstorms NXT. Program baru ini bertujuan mencari 100 pengembang produk baru dari para penggemar setia Mindstorms, produk inovatif Lego yang bisa diprogram ini. Sebanyak 9.600 penggemar dari 79 negara melamar. Para pelamar yang lolos seleksi akan berpartisipasi dalam pengembangan produk Mindstorms generasi berikutnya.

Aviva, sebuah perusahaan asuransi juga mengajak partisipasi pelanggannya dalam pengembangan produk baru. Sekitar 5.000 pelanggan direkrut untuk menguji coba sistem prototipe produk barunya yang menghitung premi asuransi kendaraan bermotor berdasarkan jarak yang ditempuh. Para konsumen tersebut, melalui uji coba tersebut, memberikan komentar, umpan balik, dan berpartisipasi dalam mengubah sebagian parameter rancangan untuk menghasilkan produk akhir yang lebih efektif dan disukai pelanggan.

Kedua perusahaan di atas memberikan contoh bagaimana upaya melibatkan konsumen dalam proses inovasi produk baru sangat membantu perusahaan menghasilkan produk yang diinginkan konsumen. Proses yang sering disebut dengan co-innovation ini sungguh bermanfaat dengan mengingat inovasi yang berguna bukanlah apa yang ditawarkan inovator, tetapi apa yang diadopsi oleh pengguna. Dengan melibatkan konsumen dalam pengembangan produk baru, perusahaan akan lebih mudah mengetahui apa yang mereka inginkan, dan dengan demikian memperbesar peluang menghasilkan produk akhir yang akan diadopsi pada skala yang lebih luas.

Dalam model ini, sebagian konsumen, yang umumnya merupakan lead users (pengguna yang selalu ingin berada di depan dalam pengadopsian produk baru) diberi alat-alat dan teknologi yang dibutuhkan untuk berpartisipasi. Mereka akan diberi kesempatan untuk mencoba terlebih dahulu sebelum membeli. Sementara orang-orang dari perusahaan akan berinteraksi terus menerus dengan para konsumen bersangkutan untuk mendapatkan umpan balik langsung atau pengetahuan lain yang didapat melalui pengamatan.

Contoh di atas adalah contoh dari dunia B2C. Dari dunia B2B, melibatkan pelanggan dalam proses inovasi juga sudah dilakukan. P&G telah mengajak para pelanggan besarnya seperti Wal-Mart dan Tesco untuk menggunakan model simulasi komputer dan teknik-teknik canggih riset pasar yang dikembangkan perusahaan tersebut. Ini merupakan sebuah langkah besar dan berani, dengan mengingat peritel besar seperti Wal-Mart dan Tesco sering memproduksi barang sendiri yang disebut dengan private labels. Membagikan model komputer dan teknik riset seperti itu tentu beresiko. Namun P&G memutuskan untuk mencoba. Ternyata hasilnya cukup memuaskan. Apa yang dilakukan P&G ini selain disambut dengan tangan terbuka, juga berbuah balasan yang setimpal. Para peritel tersebut membalas kebaikan P&G dengan membagikan alat bantu inovatif mereka sendiri yang mampu membantu analisis bagaimana tata letak barang di toko, ukuran rak, dan lain-lainnya mempengaruhi keputusan konsumen untuk melakukan pembelian. Lewat rasa saling percaya dan kerjasama yang dibangun ini, kedua pihak mampu membangun teknik-teknik gabungan yang lebih inovatif.

P&G tentu bukan satu-satunya contoh di dunia B2B. Cisco dari dunia teknologi informasi dan Goldman Sachs dari dunia investasi keuangan juga telah membagikan teknologi canggih yang mereka bangun dengan para pelanggan besar dalam upaya mencari umpan balik dari mereka. Kedua perusahaan ini mengakui banyaknya pengetahuan baru mengenai pelanggan yang bisa mereka peroleh melalui program ini.

Namun tentu saja tidak semua pihak menyambut gembira model co-innovation ini. Tantangan terbesar biasanya muncul dari dalam organisasi, terutama bagian riset dan pengembangan atau marketing, yang melihat para konsumen sebagai kompetitor yang akan mengurangi peran kreatif mereka. Perusahaan kadang juga takut membagikan teknik-teknik atau alat bantu canggih yang sudah mereka bangun dengan susah payah.

Walau sebagian dari alasan tersebut bisa dibenarkan, perusahaan-perusahaan harus selalu mengingat bahwa inovasi bukanlah inovasi bila tidak disukai pelanggan. Co-innovation adalah salah satu cara untuk menjembatani antara apa yang sebenarnya diinginkan pelanggan dengan kemampuan perusahaan untuk menawarkan solusi yang sesuai. Dan di era di mana konsumen dibanjiri dengan pilihan yang sedemikian banyaknya, tiada jalan lain untuk berhasil kecuali berusaha melihat inovasi melalui kaca mata mereka.