… tentang inovasi dan berpikir holistik

Katakanlah Anda diberi deretan kartu seperti di bawah ini:

E, 8, N, 3, 6

Anda diberitahu bahwa di belakang setiap kartu ada huruf/angka lainnya. Anda juga diminta untuk memverifikasi sebuah aturan dengan membalikkan 3 buah kartu. Aturan tersebut adalah: di belakang setiap huruf hidup selalu ada angka genap (misalnya: A/2, O/4, I/8). Kartu-kartu manakah yang akan Anda balikkan?

Coba pikirkan dulu baik-baik sebelum membaca lebih lanjut untuk menentukan ketiga kartu yang harus dibalik untuk memverifikasi kebenaran aturan tersebut.

Sekarang kita bahas jawaban Anda.

Bila salah satu jawaban Anda adalah ‘E’, selamat. Jawaban tersebut adalah jawaban mayoritas orang-orang yang pernah mendapatkan tes serupa, dan tentu saja itu adalah jawaban yang benar. Bila di balik ‘E’ Anda menemukan angka ganjil, maka Anda berhasil membuktikan bahwa aturan di atas salah.

Yang menarik adalah dua jawaban berikutnya. Jawaban terpopuler kedua dan ketiga ternyata adalah angka ‘8′ dan ‘6′. Padahal kedua kartu tersebut tidak membuktikan apa-apa. Kalau di balik ‘8′ atau ‘6′ adalah huruf hidup, Anda hanya akan memperkuat keyakinan Anda bahwa aturan tersebut benar. Sebaliknya bila di balik angka ‘8′ tersebut adalah huruf mati, apa yang bisa Anda buktikan? Toh aturannya berbunyi: Di belakang kartu huruf hidup selalu ada angka genap (dan bukan sebaliknya).

Pilihan yang benar seharusnya ‘3′ dan ‘N’. (Sebagian dari Anda mungkin akan bertanya: Kenapa ‘N’? Bukankah ‘N’ adalah huruf? Ya, memang. Tapi siapa yang pernah mengatakan di balik huruf tidak boleh ada huruf lainnya?) Pada kedua kartu tersebut, bila di baliknya terdapat huruf hidup, aturan tersebut salah. Sebaliknya bila di balik ‘3′ dan ‘N’ bukan huruf hidup, maka aturan bersangkutan terbukti benar seratus persen.

Hasil tes ini membuktikan bekerjanya confirmation bias pada pikiran kita. Ketika dihadapkan pada sebuah masalah atau kondisi, kita cenderung mencari bukti-bukti untuk membenarkan pendapat atau keyakinan kita sebelumnya. Dalam kasus di atas, kita lebih tertarik untuk membuktikan bahwa aturan tersebut benar dengan membalikkan angka genap ‘8′ dan ‘6′. Sementara itu, strategi yang benar adalah berusaha menemukan apakah ada kondisi yang membuat aturan tersebut salah. Bila kesalahan tidak ditemukan, barulah aturan tersebut bisa dibenarkan.

Dalam hidup sehari-hari kita dengan mudah bisa melihat bekerjanya confirmation bias. Bila Anda mencurigai pembantu Anda telah mencuri perhiasan Anda, segala tindak tanduknya akan kelihatan seperti seorang pencuri. Bila Anda mencurigai pasangan Anda berselingkuh, segala tindak tanduknya menunjukkan indikasi perselingkuhan.

Bias ini juga berpengaruh terhadap kreativitas. Kenapa? Solusi kreatif terhadap sebuah masalah biasanya bukan datang pada alternatif pertama atau kedua yang melintas di otak kita. Alternatif awal tersebut umumnya adalah solusi yang sudah kita kenal sebelumnya. Untuk mencari alternatif yang kreatif, kita umumnya harus menggali lebih jauh. Semakin jauh Anda menggali, semakin kreatif ide yang dihasilkan. Kalau Anda tidak percaya, cobalah daftarkan alternatif solusi untuk masalah Anda saat ini di selembar kertas (atau ketik di komputer). Tuliskanlah sebanyak mungkin alternatif yang muncul dalam 15-30 menit. Setelah itu periksalah. Anda akan menemukan solusi yang terletak di baris bawah pada umumnya lebih kreatif dibanding yang ditulis di baris-baris atas.

Confirmation bias akan menghambat kita mencari alternatif-alternatif lainnya ketika kita sudah menemukan alternatif pertama yang kelihatannya cukup baik. Persis seperti alasan kita membalikkan kartu ‘8′ dan ‘6′ di atas, begitu solusi pertama didapatkan, pikiran kita secara otomatis akan mencari bukti-bukti untuk mendukung solusi tersebut, dan bukannya berusaha mencari bukti-bukti yang bertentangan. Karena energi mental kita sudah diarahkan untuk mendukung solusi awal tersebut, kita kehilangan motivasi untuk mencari lebih jauh alternatif-alternatif lain yang mungkin lebih baik. Kesimpulannya: bila Anda ingin kreatif, waspadalah terhadap confirmation bias.

Seperti bias-bias kognitif lainnya, confirmation bias memiliki fungsinya sendiri, yaitu mengurangi beban kerja pikiran kita (pada kebanyakan kasus). Namun dengan mengenali kapan bias ini memberikan dampak negatif (misalnya bila kita ingin mencari ide-ide kreatif), kita bisa secara sadar menghentikan bias ini untuk sementara.

Saat ini sulit kiranya membahas tentang inovasi tanpa menyentuh konsep blue ocean strategy (BOS). Konsep yang pertama kali diperkenalkan oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dari Insead tersebut sudah menjadi istilah yang populer dewasa ini. Sayangnya, popularitas tersebut juga diiringi dengan salah pengertian terhadap definisi BOS sendiri. Pada banyak kasus, BOS sering disamakan dengan strategi differentiation produk. BOS memang menghasilkan produk yang differentiated, tetapi tidak semua differentiation adalah BOS. Kesalahpahaman kedua istilah ini malah kadang dilakukan oleh media massa termasuk majalah bisnis.

Di mana letak perbedaannya? Dan apa sebenarnya BOS itu sendiri?

Kita ambil contoh industri mobil di Indonesia. Di segmen mobil kecil, misalnya, kita melihat persaingan antara Honda Jazz, Toyota Yaris, dan Suzuki Swift (belum termasuk mobil-mobil Korea lainnya dari KIA dan Hyundai). Dalam persaingan, ketiganya berusaha menempatkan posisinya secara berbeda. Jazz sebagai pendatang lama dan penguasa pasar relatif tidak perlu bersusah payah mendefinisikan dirinya secara unik karena kategori mobil kecil ini sudah lama diasosiasikan dengan Jazz. Tugas yang agak berat harus disandang Swift dan Yaris yang datang belakangan. Yaris misalnya berusaha memposisikan dirinya sebagai mobil lifestyle yang groovy, sementara Swift berusaha menempatkan dirinya sebagai mobil kecil untuk kalangan cowok. Contoh di atas adalah contoh strategi differentiation karena ketiga produk tersebut berusaha menciptakan persepsi yang berbeda di benak konsumen, walau sebenarnya mereka semua berusaha mengambil segmen konsumen yang nyaris sama. Di sini, meski berbeda, semuanya masih bersaing di arena yang oleh Kim dan Mauborgne disebut red ocean.

Lalu apa contoh BOS? Kembali ke industri otomotif di Indonesia, contoh terbaik BOS yang bisa saya pikirkan adalah Avanza/Xenia. Mengapa? Alasan utamanya karena produk ini berhasil menciptakan kategori sendiri yang sebelumnya tidak terjangkau. Avanza/Xenia menggabungkan manfaat mobil kecil (yang hemat BBM), mobil Korea (harga murah), mobil keluarga (ruangan yang relatif luas), layanan purna jual yang baik (lewat jaringan layanan purna jual Astra). Memang dalam upaya menggabungkan manfaat tersebut, Avanza/Xenia harus mengorbankan beberapa manfaat lainnya seperti kualitas dan kuantitas interior, dan desain model yang kelihatan agak kaku. Tetapi di sini Avanza/Xenia berfokus pada nilai-nilai manfaat yang paling dibutuhkan konsumennya seperti harga dan layanan purna jual.

Dari contoh di atas, kita bisa menyimpulkan bila strategi differentiation umumnya hanya berusaha menekankan perbedaan pada satu atau dua dimensi saja, strategi BOS merubah cukup banyak dimensi-dimensi yang menjadi basis utama persaingan. Seperti pada kasus Avanza/Xenia di atas, dimensi-dimensi yang diubah termasuk harga, pemakaian bahan bakar, luas mobil, sampai layanan purna jual.

Perlu dicatat, untuk menentukan apakah sebuah inovasi merupakan BOS atau bukan, sudut pandang yang harus dipakai adalah konsumen. Produsen bisa saja mengklaim produk (layanan) mereka sebagai hasil inovasi blue ocean, tetapi bila konsumen tidak melihat adanya manfaat baru yang berbeda drastis dengan solusi sebelumnya, produk tersebut tetap saja masuk ke daerah red ocean.

Salah satu tes litmus yang bisa dipakai untuk menentukan apakah sebuah strategi adalah BOS adalah dengan melihat apakah produk tersebut berhasil menarik konsumen baru dalam jumlah yang cukup besar. Konsumen baru tersebut sebelumnya tidak bisa (jarang) mengkonsumsi manfaat yang ditawarkan tersebut, entah karena masalah harga, masalah persepsi, atau karena masalah keahlian. Dalam kasus Avanza/Xenia, inovasi tersebut berhasil menarik konsumen yang selama ini ingin membeli mobil keluarga yang cukup berkualitas tetapi memiliki dana terbatas.

Contoh BOS lainnya bisa dibaca di buku Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy. Saya akan mengutip 1 contoh dari buku tersebut untuk memperjelas konsep BOS tersebut. Southwest Airlines, perusahaan penerbangan berbiaya rendah dari US adalah contoh yang akan dipakai. Tetapi perusahaan tersebut bisa saja diganti dengan Air Asia karena dari semua perusahaan penerbangan di Indonesia, strategi Air Asia yang paling mendekati Southwest Airlines. Southwest menciptakan kurva manfaat baru yang berbeda dari sebelumnya. Sebelumnya, manfaat yang ditawarkan perusahaan penerbangan (selain menerbangkan orang dari kota A ke kota B) adalah layanan yang baik di pesawat (seperti makanan/minuman dan snack), kesempatan menentukan tempat duduk, fasilitas lounge, dan lebih cepat tiba di tujuan (dibanding dengan mobil). Di sisi lain, transportasi darat yang juga berfungsi memindahkan orang dari kota A ke kota B tidak menawarkan semua manfaat-manfaat di atas, tapi yang pasti berbiaya lebih rendah. Nah, Southwest berhasil menggabungkan antara kecepatan penerbangan dengan biaya murah yang ditawarkan mobil. Untuk mencapai hal tersebut, layanan-layanan yang tidak perlu dibuang. Model bisnis dan struktur biaya Southwest juga berbeda sama sekali dengan perusahaan penerbangan lainnya kala itu. Misalnya, Southwest membeli hanya 1 model pesawat yang mempermudah proses maintenance dan pelatihan pilot.

Inilah inti dari BOS: menawarkan kurva manfaat baru untuk konsumen dengan membuang manfaat-manfaat yang tidak penting. Karena BOS ini membutuhkan model bisnis dan struktur biaya yang berbeda dengan pemain konvensional lainnya, meski kelihatan sederhana, produk baru tersebut umumnya sulit ditiru oleh pemain lama yang sudah terlanjur terbiasa dengan model dan struktur lama. Yang menjadi ancaman justru pemain baru lainnya yang belum memiliki beban apa-apa. Southwest sendiri memang berhasil menangkal ancaman dari pemain-pemain lama seperti Continental atau Delta, tetapi ancaman sebenarnya mulai datang dari pemain baru seperti JetBlue. Pada akhirnya, (hampir) semua strategi blue ocean akan berubah menjadi red ocean juga. (Saya katakan ‘hampir’ karena untuk beberapa kasus yang memungkinkan terjadinya monopoli natural seperti eBay, keunggulan perusahaan tersebut bisa bertahan lama sekali, kecuali ada campur tangan dari pemerintah atau badan regulasi lainnya seperti yang pernah terjadi pada kasus AT&T atau Telkom Indonesia.) Jazz sendiri awalnya juga berada di zona blue ocean, relatif tanpa persaingan sampai tibanya Yaris dan Swift.

Menciptakan BOS tidaklah mudah. Selain karena menawarkan kurva manfaat baru dengan biaya rendah membutuhkan kreativitas dan kemampuan pengamatan yang tinggi, BOS sering memaksa kita membongkar ulang sistem kepercayaan kita sebelumnya. (Karena itu, BOS justru lebih sering diciptakan oleh para pendatang baru yang belum bergelut di industri bersangkutan, yang sistem kepercayaannya tentang apa yang harus (tidak boleh) dilakukan di dalam industri tersebut belum terbentuk.) Akan tetapi, BOS bukanlah satu-satunya konsep untuk berinovasi. Bila Anda tidak bisa menciptakan BOS, Anda tetap bisa memilih cara lain untuk berinovasi.

Ada seribu jalan menuju Roma (gantilah kata ‘Roma’ dengan ‘inovasi’).

Menurut sebuah survei yang dilakukan di US, sekitar 25% ban cadangan ternyata rusak atau kempes, atau dongkraknya hilang atau tertinggal. 75% wanita mengaku tidak mengerti caranya mengganti ban yang bocor dan 60% mengaku benci mengganti ban bocor. Lebih dari 95% pengendara di US percaya mengganti ban di tepi jalan berbahaya. Sementara itu, kenyataannya 40% pengendara pernah mengalami kejadian tidak menyenangkan tersebut dan 50% kendaraan terpaksa ditinggalkan di tepi jalan karena kejadian bersangkutan. Pemerintah US mengestimasi setiap tahunnya terjadi sekitar 70.000 kecelakaan karena ban bocor.

Dengan membaca fakta di atas bagaimana Anda menaksir peluang keberhasilan inovasi sebuah produk ban yang mampu terus berjalan meski sudah bocor sejauh 100 kilometer lebih pada kecepatan maksimum 70 km/jam? Selain itu, bila Anda tidak cukup sensitif merasakan adanya kejanggalan pada ban mobil Anda, dashboard mobil Anda akan memberitahu terjadinya kebocoran?

Tidak ada alasan untuk gagal. Manfaat yang ditawarkan produk ini sangat besar dan tidak perlu merubah kebiasaan konsumen sama sekali (malah mempermudah hidup mereka). Anggap saja ban tersebut juga tidak terlalu mahal dibanding ban-ban jenis lainnya. Hambatan dari dalam perusahaan juga tidak ada. Semua elemen perusahaan berdiri bersama-sama memperjuangkan keberhasilan ini. Sebuah kisah sukses besar tentu saja. Michelin yang memproduksi ban tersebut tentu tidak salah bila merasa optimis juga. Dari semua sisi, inovasi ini akan menjadi kisah kesuksesan besar.

Dari semua sisi, kecuali satu sisi yang membuyarkan semua mimpi-mimpi indah Michelin.

Sisi tersebut bukan dari internal perusahaan, bukan dari pelanggan, bukan juga dari regulasi pemerintah.

Sisi yang terlupakan tersebut adalah sisi komplementor atau pelengkap.

Apa itu komplementor? Di jaman ini, penggunaan sebuah produk kemungkinan besar terkait dengan produk-produk lainnya. Anda tidak mungkin bisa menikmati AC (atau perangkat listrik lainnya) tanpa adanya listrik, pembangkit listrik, dan jaringan listrik baik di luar atau di dalam rumah. Rusaknya salah satu komponen tersebut akan membuat Anda kegerahan di siang hari. Demikian juga dengan komputer. Selain listrik, komputer membutuhkan mikroprosesor, motherboard, sistem operasi, software, keyboard/mouse, dan lainnya. Rusaknya salah satu komponen tersebut membuat semuanya tidak bisa berfungsi. Semua komponen yang saling bertautan tersebut adalah komplementor terhadap komponen-komponen lainnya.

Pada kasus ban Michelin yang diberi nama PAX tersebut, Michelin gagal mempertimbangkan sistem elektronik di mobil-mobil yang akan memakai bannya. Ban tersebut tidak bisa dipasang di mobil dengan sistem elektronik lama karena tidak sesuai. Jadi, Michelin terpaksa menunggu dikeluarkannya model baru dengan sistem elektronik yang disesuaikan untuk ban PAX-nya. Padahal, untuk peluncuran model baru dibutuhkan waktu sekitar 3-4 tahun. Itupun tidak ada jaminan model baru tersebut akan sukses di pasaran. Michelin juga harus mempertimbangkan bengkel-bengkel mobil yang harus dilengkapi dengan peralatan dan ketrampilan baru. Semua anggota komplementor Michelin harus merangkul inovasi Michelin terlebih dahulu sebelum konsumen akhir bisa menikmatinya. Karena hambatan di sisi komplementor ini, inovasi Michelin tersebut sejak diperkenalkan pada tahun 1997 hanya dipergunakan secara terbatas di beberapa model mobil.

Kisah yang sama juga dialami HDTV (high definition TV), seperti yang diceritakan oleh Ron Adner dalam artikelnya “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem” di Harvard Business Review (April 2006). Standar HDTV sudah didukung dengan dana besar-besaran dari Philips, Sony, dan Thompson. Dari segi teknologi, HDTV adalah sukses besar. Namun dari sisi pasar, HDTV adalah kegagalan besar. Inovasi ini mengalami nasib yang lebih mengenaskan dari PAX-nya Michelin karena melupakan kesiapan para komplementor-nya. Agar berhasil, teknologi ini harus juga didukung oleh pengembangan teknologi lain seperti peralatan rekaman di studio, standar untuk broadcasting dan teknologi untuk kompresi sinyal broadcasting. Tanpa adanya upgrade kemampuan dari sisi-sisi komplementor tersebut, Adner menyamakan HDTV sebagai Ferrari di dunia tanpa bensin atau jalan raya.

Ya, komplementor semakin perlu dewasa ini. Komplementor sering membantu kesuksesan sebuah produk seperti yang telah ditunjukkan oleh sistem operasi Windows atau PlayStation. Kesuksesan produk-produk tersebut sebagian besar dikarenakan bantuan komplementor mereka seperti pengembang perangkat lunak atau video games. Tanpa adanya ribuan komplementor yang mendukung mereka, nilai produk tersebut dipastikan tidak akan sebesar sekarang ini.

Karena itu, perusahaan yang ingin meluncurkan inovasi produk harus belajar mengelola inovasi para komplementornya juga. Para inovator harus belajar memetakan dan melihat pola hubungan antara dirinya dengan para komplementornya. Menurut Adner, setidaknya ada 2 resiko inovasi yang harus dipertimbangkan dalam hal inovasi bersama komplementor ini, yaitu: interdependence risks, dan integration risks.

Interdependence risks berkaitan dengan ketidakpastian karena adanya salah satu atau komplementor yang gagal mengikuti inovasi tersebut. Sebagai contoh untuk inovasi teknologi 3G telepon nirkabel, operator telepon genggam harus mempertimbangkan kesiapan dari segi handset, teknologi kompresi dan streaming data video, routing software, sistem billing dan CRM, sampai ke sistem pengelolaan hak cipta digital. Resiko integrasi dihitung dari joint probability dari semua komponen-komponen di atas. Misalkan terdapat 4 komplementor dan masing-masing memiliki peluang sukses 90%. Kelihatannya sebuah angka yang besar. Tetapi tunggu dulu. Karena yang dihitung adalah joint probability, probabilitas keseluruhan untuk sukses adalah 90% x 90% x 90% x 90% atau hanya sekitar 66% saja. Bila ada satu bagian saja yang probabilitasnya jatuh, peluang sukses total akan turun secara drastis.

Integration risks berkaitan dengan resiko molornya waktu yang terjadi karena bagian yang satu harus menunggu selesainya bagian yang lain. Bila interdependence risks dihitung dengan perkalian peluang keberhasilan masing-masing pihak, maka integration risks diukur berdasarkan penjumlahan estimasi waktu masing-masing bagian (tahap). Pada contoh ban Michelin di atas, Michelin seharusnya menaksir waktu dari pengembangan awal ditambah dengan waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan mobil baru dan waktu yang dibutuhkan oleh bengkel-bengkal untuk membeli peralatan baru dan mengikuti pelatihan.

Dengan adanya kesadaran dan kedisiplinan melakukan estimasi resiko dari sisi interdependence dan integration dengan para komplementornya, perusahaan akan mengetahui dari awal di mana titik lemah dari jaringan (atau ekosistemnya). Setelah mengetahui bagian-bagian yang kritis tersebut, perusahaan bisa memutuskan langkah taktis yang harus diambil, misalnya dengan mengganti vendor, mencari partner/komplementor baru, membantu komplementor bersangkutan, menghasilkan komplementor sendiri, atau bisa jadi melakukan lobi terhadap pemerintah.

Hadirnya banyak komplementor bukan saja menyajikan tantangan dalam sinkronisasi peluncuran produk baru, tetapi juga dalam pengelolaan hubungan antar perusahaan. Komplementor hari ini bisa menjadi kompetitor besok hari (atau malah sudah menjadi kompetitor dan komplementor pada saat yang sama). Perusahaan juga harus menganalisis pada kondisi apa lebih baik menghasilkan komplementor sendiri dan kapan harus membiarkan komplementor dihasilkan perusahaan luar. Kerumitan penilaian semacam itu tidak bisa dihindari karena kita memang hidup di dunia yang semakin kompleks. Karena itu, belajarlah berdansa bersama para komplementor Anda.