Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Anggaran (budget) adalah suatu kata yang tentu sudah kita kenal dengan baik. Kita juga sudah diajarkan atau belajar melalui pengalaman pribadi bahwa penyusunan anggaran merupakan kebiasaan yang baik karena melalui anggaran kita bisa mengatur keuangan (organisasi) kita, menyeimbangkan pemasukan dan pengeluaran, dan menjamin ketersediaan dana untuk masa depan. Singkatnya, proses penyusunan anggaran yang biasanya disebut budgeting tersebut adalah hal yang baik.

Tidak ada yang membantah hal itu. Keberadaan anggaran, baik di tingkat pribadi, rumah tangga, atau organisasi adalah hal yang mutlak diperlukan bila kita ingin menjaga keberlangsungan hidup kita. Tetapi ada kalanya anggaran yang terlalu ketat akan memaksa kita melepaskan kesempatan yang mungkin hanya datang sekali. Anggaran yang baik, karenanya, harus juga memperhatikan fleksibilitas.

IBM memberikan contoh yang baik dalam penyusunan anggaran perusahaan yang fleksibel. Tidak seperti perusahaan lain pada umumnya, IBM menyisakan sebagian dana sebagai dana cadangan untuk inovasi. Dana tersebut, yang dinamakan innovation fund berjumlah sekitar USD 100 juta untuk mengantisipasi ide-ide inovatif yang bakal muncul dari program InnovationJam perusahaan tersebut. Dengan demikian, IBM tidak perlu menunggu sampai penyusunan anggaran tahun berikutnya untuk merealisasikan inovasi-inovasi yang bisa ditindaklanjuti dengan segera.

Bagi para penggemar film seri TV Barat, Anda mungkin sudah pernah menonton (atau setidaknya mendengar) The Office. Film seri komedi yang bercerita tentang kehidupan kantor itu merupakan salah satu film komedi tersukses beberapa tahun belakangan ini. Pembuatnya adalah BBC dari Inggris. Film seri ini juga buah dari anggaran fleksibel yang disediakan oleh BBC. Film ini bisa dibuat setelah seorang karyawan baru memakai dana cadangan yang dialokasikan untuk mencoba pembuatan episode pilot seri ini yang ternyata sangat diminati.

Menyediakan dana cadangan untuk mengantisipasi inovasi-inovasi seperti itu sangat membantu perusahaan menggapai kesempatan yang muncul mendadak. Untuk beberapa bidang industri, perbedaan antara 2-3 bulan bisa berarti perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan. Penundaan proyek-proyek untuk berinovasi hanya karena anggaran terbatas merupakan sesuatu yang harus dibayar mahal.

Namun penyediaan dana cadangan tersebut hanya salah satu bagian dari sistem bisnis yang harus dibarengi dengan sistem dan proses lain yang mendukung. Sebagai contoh: Proyek-proyek untuk inovasi seharusnya jangan dikenai persyaratan keuangan yang sama dengan proyek-proyek lain. Inovasi yang membutuhkan upaya eksperimen sering tidak bisa memenuhi persyaratan keuangan konvensional yang lebih cocok dipakai untuk produk-produk yang sudah beredar lama di pasaran. Proses rapid prototyping juga bisa dilakukan untuk menguji ide-ide baru secara cepat tanpa harus mengeluarkan dana yang terlalu besar. Untuk menjadi perusahaan inovatif, semua sistem dan proses yang ada harus saling mendukung inovasi dan berjalan ke arah yang sama.

Lewat beberapa artikel dalam blog ini, saya menulis bagaimana kegagalan seharusnya ditolerir dalam upaya berinovasi (baca: Merayakan Kegagalan Cerdas dan Pangeran Kamen Mencium Kodok). Kegagalan, kadang malah menyimpan berkah tersembunyi (baca: Happy Accidents). Setelah membaca tulisan-tulisan tersebut, saya berharap cara pandang Anda terhadap kegagalan akan berubah menjadi lebih positif.

Sekarang, meski Anda mungkin sudah bisa melihat kegagalan sebagai hal yang lebih positif, Anda mungkin tetap sulit untuk menerima bila saya mengajak Anda untuk melakukan kesalahan secara sengaja. Gagal setelah berusaha adalah hal yang masih bisa dimengerti. Tetapi, melakukan kesalahan secara sengaja? Apa hubungannya dengan sukses dan inovasi?

Sebenarnya bila Anda mau melihat lebih jeli, saran untuk “melakukan kesalahan dengan sengaja” merupakan sisi yang berbeda dari mata uang yang sama dengan “mencoba tetapi gagal”. Logikanya sederhana saja. Bila kita bisa memberi toleransi pada kegagalan karena kita tahu perubahan lingkungan bisa membuat apa yang benar menjadi salah; mengapa kita tidak menguji apakah hal yang selama ini kita anggap salah ternyata benar? Pernahkah kita menguji asumsi tersebut?

Manusia, lewat bias-bias kognitifnya, lebih suka mencari konfirmasi atas pendapat atau keyakinannya. Sekali kita percaya sesuatu, sulit untuk membuat kita melihat hal sebaliknya. Padahal dengan adanya perubahan lingkungan terus menerus, ada kemungkinan apa yang kita percayai secara benar sekarang sudah salah. Tanpa adanya upaya-upaya secara sadar untuk menguji kebenaran tersebut, kita tidak akan pernah tahu apakah keyakinan kita masih berlaku.

Dengan alasan itulah, saya berani mengajak Anda untuk melakukan “kesalahan” secara sengaja. “Kesalahan” di sini tentu saja berarti melakukan sesuatu yang bertentangan dengan keyakinan kita selama ini. Bila ternyata “kesalahan” tersebut terbukti “salah”, sebuah potensi untuk inovasi akan terbuka. Mengapa? Karena dalam dunia bisnis (yang juga berlaku di konteks lainnya), bila kita yakin terhadap sesuatu, orang-orang lain dalam industri tersebut kemungkinan besar akan memiliki keyakinan yang sama. Pada saat kita bisa melihat realita yang berbeda, yang lebih sesuai dengan kondisi terkini, kita akan selangkah lebih maju dibanding orang-orang lain yang berada di dalam industri tersebut.

David Ogilvy, ikon industri periklanan menerapkan cara pikir ini dengan berhasil. Ketika Ogilvy ingin menguji iklan-iklan yang diciptakannya, secara sengaja dia selalu menyertakan beberapa iklan yang dianggapnya akan gagal. Memang seperti diharapkan, kebanyakan iklan-iklan yang dianggapnya bakal gagal ternyata benar-benar gagal. Tetapi sesekali Ogilvy menemukan kenyataan sebaliknya. Iklan-iklan yang dianggapnya hopeless justru sukses besar. Lewat pengujian secara sengaja seperti itu, Ogilvy mendapatkan banyak ide-ide inovatif yang spektakuler.

Anda bisa mengikuti jejek Ogilvy di atas. Selama ini Anda berpendapat segmen konsumen tertentu tidak menguntungkan? Cobalah jual ke beberapa orang dari mereka dan analisis hasilnya. Produk tertentu tidak mungkin laku di daerah tertentu? Cobalah jual di daerah tersebut. Anda yakin untuk berhasil menjual barang, salesman Anda harus melakukan taktik hard selling? Cobalah taktik soft selling sesekali.

Tentu saja tidak semua keyakinan harus diuji dengan cara demikian. Seorang pilot pesawat tentu tidak boleh melakukan uji coba sesuka hati selama penerbangan. Supir bus juga tidak dianjurkan mencoba jalur lain untuk menguji apakah bisa tiba di tujuan dengan lebih cepat. Saya juga tidak menganjurkan Anda melakukan percobaan yang beresiko menenggelamkan perusahaan Anda. Pengujian yang dianjurkan adalah pengujian yang berpotensi memberi manfaat yang lebih besar dibanding biaya yang harus dikeluarkan bila ternyata berhasil. Pengujian yang baik adalah yang berbiaya rendah tetapi menjanjikan potensi keuntungan tinggi. Lebih baik lagi bila potensi keuntungan tersebut bisa diraup berulang kali.

Bagaimana menentukan kepercayaan apa yang harus diuji? Untuk menentukannya, pertama-tama daftarkanlah semua kepercayaan yang Anda pegang. Misalnya: “untuk memenangkan kompetisi, naikkanlah mutu”, atau “promosi lewat email tidaklah efektif”, atau yang lainnya. Setelah itu urutkanlah asumsi-asumsi tersebut berdasarkan kriteria ini: Seberapa besar manfaat yang akan diperoleh dengan melakukan “kesalahan” yang sengaja? Lalu dari ranking yang didapat tersebut, pilihlah beberapa kepercayaan yang hendak diuji dengan melakukan “kesalahan” secara sengaja. Beberapa di antara percobaan tersebut memang akan memperkuat dugaan Anda semula, tetapi satu atau dua percobaan bisa jadi akan memberi Anda hasil mengejutkan. Bila Anda menemukan hasil seperti itu, selamat! Anda baru saja menemukan potensi inovasi yang besar untuk dieksploitasi lebih lanjut.

Akhir kata, janganlah takut melakukan kesalahan, selama itu dilakukan dengan bijaksana. Seperti kata-kata pendiri IBM, Thomas Watson, Sr. “If you want to succeed, double your failure rate.” Kata-kata yang bijak.

Perusahaan Anda telah berhasil meluncurkan sebuah produk inovatif. Media lantas meliput inovasi tersebut secara luas dan menyebut perusahaan Anda sebagai perusahaan yang inovatif. Layakkah Anda berbangga? Tentu saja layak. Bagaimanapun segala bentuk kerja keras layak mendapatkan pujian dan tepukan di pundak sebagai bentuk motivasi.

Tetapi ada baiknya Anda jangan berbesar kepala terlalu lama, atau malah menganggap perusahaan Anda sudah layak disejajarkan dengan perusahaan inovatif kelas dunia lainnya seperti Johnson & Johnson, 3M, atau P&G. Meski di dunia ini banyak terdapat perusahaan yang bisa dianggap inovatif, ternyata tidak semua perusahaan inovatif berada pada level yang sama. Sama seperti para ahli bela diri, saya melihat ada beberapa tingkatan perusahaan inovatif.

Level pertama, perusahaan inovatif sabuk putih, adalah perusahaan yang memiliki individu inovatif yang berbakat, atau perusahaan yang sesekali beruntung melahirkan inovasi melalui departemen R&D-nya. Di perusahaan ini, inovasi akan muncul, tetapi hanya selama individu kreatif tersebut masih bersama perusahaan. Bila sang jenius kreatif tersebut keluar atau pensiun, inovasi perusahaan juga akan ikut berhenti. Kasus Sony dan Akio Morita adalah contoh yang baik (baca: Sony/Morita dan Apple/Jobs). Perusahaan yang hanya bisa mengeluarkan satu kali produk inovatif dan setelah itu berhenti juga bisa dimasukkan dalam kategori ini.

Level kedua, perusahaan inovatif sabuk kuning. Perusahaan ini sudah berhasil memasukkan inovasi ke dalam prosesnya. Proses seperti berinteraksi dengan konsumen untuk mengenali kebutuhan mereka, rapid prototyping, manajemen proyek untuk pengembangan produk baru, atau brainstorming kelompok untuk mendapatkan ide-ide baru sudah menjadi bagian dari SOP yang dilaksanakan secara disiplin. Sistem insentif juga sudah ditata sehingga segala upaya inovatif, baik yang gagal ataupun yang berhasil, dihargai secara layak. Di perusahaan seperti ini, para karyawan dan individu kreatif boleh datang dan pergi, tetapi karena inovasi sudah merasuk ke dalam sistem dan proses perusahaan, inovasi akan terjadi terus menerus. Google, 3M dan IDEO sudah berada pada tingkatan ini. Kelihatannya level ini sudah cukup tinggi, tetapi kenapa masih mendapat sabuk kuning? Karena, tentu saja, masih ada level yang lebih tinggi lagi.

Level ketiga, perusahaan inovatif sabuk coklat. Perusahaan yang masuk level ini telah memiliki proses untuk terus menerus memikirkan bagaimana meningkatkan cara berinovasi. Perusahaan pada tingkatan ini akan melihat proses manajemen proyek, atau prototyping, atau upaya mengenali kebutuhan konsumen mereka; dan bertanya: Apakah ada cara untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses ini? Apakah bisa dilakukan dengan cara lain untuk mendapatkan hasil yang lebih baik? dlst… Perusahaan pada level ini bukan saja mampu mengeluarkan inovasi terus menerus, tetapi malah mampu menginovasi cara untuk berinovasi secara terus menerus. P&G adalah contoh perusahaan yang sudah menginjak level ini.

Level keempat, perusahaan inovatif sabuk hitam. Inilah puncaknya. Di sinilah berdiam sang Master. Sang Yoda untuk para ksatria Jedi. Perusahaan di level ini telah memiliki proses untuk memikirkan terus menerus bagaimana meningkatkan proses untuk menginovasi proses-proses lainnya. Perusahaan di sini akan bertanya: Apakah ada cara lain agar proses untuk meningkatkan inovasi bisa ditingkatkan lagi? Anda tentu akan bertanya: Adakah perusahaan yang berhasil mencapai tingkatan tertinggi tersebut? Tentu ada. Toyota kelihatannya sedang menuju ke sana.

Tentu tidak mudah mencapai level tertinggi tersebut. Untuk menjadi ksatria Jedi saja tidak semua makhluk cerdas bisa mencapainya, apalagi untuk menjadi Yoda. Untuk hampir semua perusahaan yang ada di muka bumi ini, level tertinggi tersebut selamanya akan hanya berupa mimpi. Untuk mencapai tingkatan tersebut, inovasi bukan lagi sekumpulan teknik-teknik atau strategi atau taktik, tetapi sudah merupakan filosofi hidup sehari-hari. Inovasi adalah Tao. Inovasi adalah Zen. Sebuah jalan hidup. A state of being, not doing. Perusahaan Anda dan inovasi sudah menjadi satu. Inovasi bukan lagi merupakan lompatan besar yang terjadi sewaktu-waktu, tetapi inovasi-inovasi kecil yang terjadi setiap hari, setiap menit, setiap detik. Bila Anda tidak mengerti kata-kata di atas, memang karena kata-kata tersebut sulit dimengerti. Kata-kata tersebut harus dirasakan. Bagi Anda yang pernah bekerja di Toyota, Anda pasti bisa “merasakan” maksud kata-kata di atas.

Bagi sebagian besar perusahaan, mencapai sabuk kuning sudah merupakan pencapaian yang patut dibanggakan. Tetapi tidak ada salahnya memasang target yang lebih tinggi karena stretching goal seperti itu akan selalu membantu kita mencapai sesuatu yang lebih tinggi dari yang bisa kita bayangkan.

(NB: Pada olah raga bela diri, warna sabuk lebih banyak dari yang tertulis di atas. Selain putih, kuning, coklat, dan hitam; masih ada sabuk berwarna lain seperti orange, hijau, dan biru.)

Seperti yang ditulis pada artikel sebelumnya, upaya menjawab apakah 3G di Indonesia adalah sebuah teknologi disruptif (disruptive technology) tidak memiliki jawaban sederhana. Apakah 3G adalah disruptive atau bukan tergantung pada konteks aplikasinya. Karena itu, mari kita coba menjawab pertanyaan ini dengan melihat aplikasi 3G yang ada saat ini dan yang mungkin ditambahkan di masa depan.

Video Call. Berdasarkan definisi, sebuah teknologi disruptif harus menawarkan fungsionalitas dan harga yang lebih rendah dibanding solusi yang ada saat ini. Dalam membandingkan video call dengan solusi saat ini, yaitu voice call, ternyata teknologi 3G justru menawarkan fungsionalitas yang lebih tinggi (suara dan gambar). Harga satuan untuk pemakaian fasilitas juga diperkirakan lebih mahal dibanding voice call. Dengan alasan ini saja, pemakaian 3G untuk video call bukan termasuk teknologi disruptif, tetapi lebih merupakan inovasi yang termasuk dalam golongan sustaining innovation.

Internet. Aplikasi berikutnya yang sering memanfaatkan 3G adalah akses Internet. Apakah 3G bisa menjadi disruptor di sini? Bila biaya untuk akses Internet via 3G bisa lebih murah dibanding tarif yang diberlakukan penyedia jasa layanan akses Internet sebelum ini, potensi tersebut tentu ada. Namun jangan lupa: Sebuah teknologi bisa dianggap disruptif bila pemain lama tidak menganggapnya sebagai ancaman. Bila ternyata para pemain lama di industri ini dengan cepat melihat teknologi 3G sebagai ancaman dan memutuskan melancarkan perang harga, kesempatan 3G menjadi disruptor akan tertutup rapat-rapat.

Video Conference. Bila video call bukan merupakan disruptive technology untuk voice call, bagaimana bila dibandingkan dengan video conference yang saat ini membutuhkan biaya yang lebih mahal? Jelas di sini kita melihat adanya potensi 3G sebagai disruptive technology. Bukankah dengan teknologi 3G, video conference bisa dilakukan dengan biaya yang lebih murah? Namun sekali lagi, jawaban di sini tidaklah sederhana. Memang awalnya kinerja fungsional disruptive technologies selalu lebih inferior dibanding produk yang ada saat ini, tetapi inferioritas tersebut tidak akan berlangsung selamanya karena disruptive technologies akan terus disempurnakan sehingga bisa mendekati kinerja solusi yang ada sebelumnya. Yang menjadi pertanyaan di sini adalah: Mampukah handset 3G yang dibatasi oleh luas layar berkembang sehingga memungkinkan video conferencing dengan kualitas gambar yang memadai? Alternatif di sini adalah memakai alat khusus untuk memperbesar gambar dari layar telepon genggam untuk video conferencing. Bila alat semacam itu bisa dipasarkan dengan biaya yang cukup murah, maka 3G berpotensi menjadi disruptor di sini.

Televisi. 3G memungkinkan kita menonton televisi lewat ponsel. Lalu, apakah 3G menawarkan potensi untuk melakukan disrupsi di sini? Bila yang dianggap sebagai televisi adalah televisi yang kita nonton gratis selama ini, maka jawabannya jelas tidak. Menonton TV di 3G jelas lebih mahal dibanding nonton di depan TV biasa. Namun bagaimana dengan TV kabel? Ya, di sini 3G menjanjikan potensi selama harga yang ditawarkan bisa lebih rendah dibanding harga berlangganan TV kabel. Namun, pertanyaannya adalah: Apakah ada pemegang lisensi 3G yang bersedia menempuh jalan ini mengingat bidang ini bukan termasuk kompetensi mereka? Sejauh ini yang terlihat adalah kerja sama antara operator 3G dengan perusahaan penyedia layanan TV kabel. Bila TV kabel ditawarkan dengan cara demikian, kecil kemungkinan 3G bakal menjadi disruptor di sini. Bagaimana dengan Indosat yang memegang lisensi 3G dan juga menyediakan layanan TV kabel? Apakah Indosat bisa menggunakan 3G sebagai disruptor di sini? Kelihatannya sulit berharap demikian karena Indosat pasti akan memprioritaskan pemasaran layanan TV kabel konvensionalnya yang lebih menguntungkan. 3G berpotensi menjadi disruptor di sini bila ada operator 3G yang memutuskan menawarkan layanan TV kabel dengan biaya lebih rendah. Tetapi apakah ada yang mampu dan bersedia?

Online Video Games. Sama seperti TV kabel, teknologi 3G menawarkan potensi untuk menjadi disruptor bila mampu menawarkan layanan dengan harga lebih murah dibanding harga yang harus dikeluarkan konsumen untuk bermain online video games saat ini. Operator 3G yang bisa melihat besarnya potensi pasar tersebut dan berhasil menggarapnya berpontensi menjadikan layanan 3G sebagai disruptive technology di sini. Kendala di sini adalah masalah biaya. Bisakah operator 3G menyediakan layanan ini dengan harga murah?

Aplikasi Lain. 3G menawarkan potensi aplikasi lain seperti untuk menjaga keamanan rumah (sebagai kamera rumah yang akan aktif dan mengirimkan rekaman ke handset lain bila ada terdapat gerakan mencurigakan), atau membantu para dokter melakukan pemeriksaan pasien jarak jauh. Bila 3G bisa memicu lahirkan solusi inovatif di bidang-bidang tersebut dengan biaya yang lebih murah, 3G bisa menjadi disruptor di sini. Tetapi kita tidak bisa meramalkannya saat ini.

Analisis di atas hanyalah analisis sederhana. Saya tidak berusaha meramalkan arah perkembangan 3G di tanah air melalui artikel ini, dan juga tidak mengatakan ke arah manakah teknologi 3G di Indonesia harus diarahkan. Individu-individu kreatif atau perusahaan yang inovatif bisa membalikkan arah perkembangan 3G setiap saat. Artikel ini bertujuan untuk menyimpulkan teknologi 3G sendiri bukanlah disruptive technologies. Apakah 3G merupakan teknologi disruptif atau bukan sangat tergantung pada konteks aplikasinya.

Apa yang menjadi disruptive innovation buat satu perusahaan bisa jadi merupakan sustaining innovation buat perusahaan yang lain. Analisis di atas mengambil konteks di Indonesia dan analisis yang sama bila dilakukan di negara lain pasti akan memberikan hasil yang berbeda. Kondisi yang sama pernah dihadapi Internet. Bagi sebagian perusahaan, Internet adalah teknologi disruptif (seperti yang diperlihatkan eBay); tetapi bagi sebagian perusahaan lain, Internet hanyalah inovasi yang termasuk sustaining innovation, seperti Dell yang memanfaatkan Internet untuk menggantikan telepon dalam menjual komputer-komputernya secara langsung.

Dua perusahaan berbeda pada industri yang sama juga bisa menggunakan Internet secara berbeda: sebagai disruptive atau sebagai sustaning technology. Ambil saja contoh perusahaan surat kabar. Bagi perusahaan surat kabar/majalah media yang melihat Internet sebagai saluran publikasi yang lain, atau hanya sebagai alat untuk pengarsipan artikel, Internet adalah sustaining innovation (contoh: Jawa Pos); sedangkan bagi perusahaan yang melihat Internet memungkinkan aplikasi yang bersifat lebih interaktif dan membangun komunitas, atau fasilitas lain yang tidak ditawarkan versi offline-nya (contoh: Kompas Online), Internet menawarkan potensi sebagai adalah disruptor selama memenuhi persyaratan disruptive innovations lainnya.

Mengetahui cara menganalisis bagaimana sebuah teknologi bisa menjadi disruptif sangat diperlukan. Bagi sebagian perusahaan, pengetahuan tersebut bisa membuka kesempatan untuk menjadi disruptor; sementara bagi yang lainnya pengetahuan tersebut bisa membuat mereka bersiap-siap menghadapi ancaman yang selama ini diremehkan.

Jika Anda rajin duduk di depan televisi, Anda tentunya pernah melihat iklan sebuah produk pemutih kulit. Iklan produk ini menggambarkan seorang gadis yang meninggalkan kampung halamannya untuk mengejar mimpi menjadi seorang pebalet terkenal. Setelah berlatih keras, dia akhirnya berhasil masuk ke babak final sebuah kompetisi. Sayangnya, dia gugur hanya karena kulitnya kalah putih. Beberapa saat kemudian, ketika sang gadis tersebut pulang ke apartemennya, dia mendapatkan kiriman paket dari orang tuanya, berupa sebuah krim pemutih disertai kata-kata yang mendorong semangat. Cerita ini tentu saja berakhir happy ending. Sang gadis yang sekarang berkulit lebih cerah akhirnya berhasil menjadi pemeran utama sebuah pertunjukan besar dengan dihadiri orang tuanya yang menangis terharu.

Iklan tersebut hanya salah satu contoh penerapan teknik means-end chain yang semakin sering dipakai pada iklan-iklan. Filosofi di balik means-end chain adalah atribut-atribut produk sebenarnya dipakai oleh konsumen sebagai batu loncatan (means) untuk mencapai tujuan akhir tertentu (end). Tujuan akhir tersebut adalah personal values, atau nilai-nilai pribadi yang kita anut. Untuk mencapai end tersebut, atribut-atribut produk bersangkutan harus melewati jalur manfaat fungsional dan psikososial produk. Jalur dari atribut produk –> manfaat fungsional –> manfaat psikososial –> nilai-nilai pribadi tersebut adalah means-end chain, rantai manfaat yang ditempuh produk bersangkutan untuk menyentuh konsumen di semua dimensi kebutuhannya. Teori ini berargumen, dengan menyentuh segala dimensi konsumen mulai dari kebutuhan fisik, psikososial, dan spiritual, sebuah produk akan lebih mudah diterima.

Dari contoh iklan di atas, salah satu contoh atribut produk tersebut adalah zat pemutih yang terdapat di dalamnya. Zat tersebut berguna untuk mencerahkan kulit (manfaat fungsional), yang bisa membantu pencapaian sebuah cita-cita (manfaat psikososial), yang untuk seterusnya akan membuat kita bahagia karena berhasil memenuhi harapan orang-orang yang kita cintai (nilai-nilai pribadi).

Sekarang, cobalah Anda pikirkan iklan-iklan lain yang berusaha menghubungkan atribut produknya dengan manfaat fungsional, psikososial, dan nilai-nilai Anda. Saya percaya Anda akan menemukan beberapa dengan cepat.

Ya, cara ini memang cukup ampuh, terutama bila hubungan yang berusaha dijalin bisa dipercaya (dan tentu saja bila dibantu dengan kreativitas perusahaan iklan). Tetapi tentu saja tidak semua iklan atau metode komunikasi pemasaran lain yang berusaha mengeksploitasi metode ini bakal berhasil. Pada kasus di mana konsumen merasa hubungan yang ingin diciptakan produsen terlalu dipaksakan, bisa-bisa konsumen akan mencibir dan mengabaikan iklan tersebut.

Kepopuleran metode ini juga membuat banyak perusahaan lain, termasuk kompetitor Anda yang sudah memanfaatkannya. Pada saat semua iklan beramai-ramai menonjolkan aspek emosional, sosial, dan pemenuhan nilai-nilai pribadi pada iklan, konsumen akan jenuh dan menganggap semuanya sama. Karena itu, perusahaan tidak bisa menciptakan sembarang means-end chain tanpa disertai pengetahuan terhadap kebutuhan konsumen dan strategi kompetitor untuk menciptakan positioning produk yang unik dan sulit ditiru.

Untuk membangun sebuah means-end chain yang ampuh untuk produk Anda, Anda harus berfokus pada manfaat yang diterima konsumen akhir. Lakukanlah wawancara, focus group, etnografi, atau metode-metode lain untuk menggali semua jenis manfaat dan pemenuhan nilai-nilai pribadi yang mereka cari dari kategori produk yang dihuni produk Anda. Temukan dan daftarkan semua manfaat-manfaat tersebut, lalu kelompokkan ke dalam golongan: manfaat fungsional, manfaat psikososial, dan nilai-nilai pribadi yang terpenuhi oleh manfaat-manfaat tersebut.

Dari daftar tersebut, Anda bisa menyusun banyak means-end chains yang bisa dipakai produk Anda. Tentu Anda tidak bisa memanfaatkan semuanya. Konsumen terlalu pintar untuk diakali bahwa ada produk yang bisa memenuhi semua kebutuhan mereka. Tugas Anda adalah mencari satu means-end chain yang paling memungkinkan untuk dipakai. Bagaimana memilihnya?

Melempar koin adalah salah satu cara yang bisa dipakai. Melempar dadu adalah cara lainnya. Menghitung kancing baju juga bisa dijadikan pilihan. Anda bisa juga berkonsultasi dengan ahli feng shui atau paranormal. Tetapi ada cara yang lebih efektif dan ilmiah.

Apa yang perlu Anda lakukan adalah mendaftarkan semua means-end chains yang ada yang sesuai dengan produk Anda. Setelah itu, urutkanlah sesuai dengan potensi pasarnya. Dengan kata lain, taruhlah means-end chain yang paling banyak disebut di posisi teratas dan urutkan terus ke bawah sampai yang paling jarang disebut. Misalnya untuk produk pasta gigi, bisa jadi ada means-end chain yang menekankan pada kebersihan gigi dan kepercayaan diri; ada yang menekankan pada keharuman napas dan daya tarik terhadap lawan jenis; ada juga yang mementingkan hilangnya karang gigi dan kesehatan; atau bagi ibu-ibu ada yang lebih mementingkan kesehatan gigi anak dan rasa tanggung jawab sebagai orang tua yang baik. Dari daftar rantai-rantai yang ada tersebut, lewat riset pasar, Anda harus bisa menentukan mana peringkat dari rantai yang paling populer sampai yang paling tidak populer.

Idealnya, produk Anda ingin mengklaim means-end chain pada posisi teratas sebagai milik produk Anda. Hal itu bisa dilakukan bila jalur tersebut belum terlanjur diambil kompetitor Anda. Atau, bila kompetitor yang sudah melakukan positioning melalui jalur tersebut relatif kecil dibanding Anda, masih ada peluang untuk menggesernya walau harus mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Akan tetapi bila kompetitor yang mengambil jalur rantai tersebut adalah perusahaan yang kuat, lebih bijak bila Anda mengambil means-end chain berikutnya dalam daftar. Bila yang ini juga sudah diambil kompetitor kuat lainnya, cobalah yang berikutnya, sampai Anda menemukan yang cocok dengan konteks kompetisi di industri Anda.

Di sini kita melihat bagaimana analisis terhadap kebutuhan konsumen dan kompetitor dimanfaatkan untuk membangun means-end chain yang paling efektif. Yang tentu penting untuk diingat adalah selalu memulai dengan melihat dari kaca mata konsumen. Temukan manfaat yang mereka cari terlebih dahulu, bukan dari fitur-fitur atau atribut-atribut yang ditawarkan produk Anda. Dengan cara demikian, Anda akan lebih sukses mempengaruhi keputusan mereka.

Analisis means-end chain selain membantu positioning produk dan mempengaruhi keputusan membeli konsumen juga bisa membantu perusahaan mengungkapkan kebutuhan konsumen yang selama ini belum terpenuhi. Dalam hal ini, analisis ini juga bisa membantu lahirnya inovasi produk baru.

Semoga tulisan ini bisa membantu Anda memahami means-end chain, yang akan membantu Anda sukses di pekerjaan Anda, yang akan membuat Anda merasa puas dengan pencapaian pribadi Anda.

Ketika Hewlett-Packard (HP) ingin mendapatkan prediksi yang akurat mengenai jumlah printer yang akan terjual di akhir tahun 1990an, mereka tidak berpaling pada laporan dari konsultan, atau estimasi dari tenaga penjualan, atau hitungan para eksekutif. Alih-alih, mereka mengandalkan sebuah sistem internal yang menyerupai pasar saham. Para peserta pasar saham yang merupakan karyawan HP sendiri diberu sejumlah “saham” untuk diperjualbelikan. Saham yang mereka perjualbelikan adalah perkiraan tentang jumlah printer yang akan terjual. Sebagai contoh, bila Anda yakin jumlah printer yang akan terjual sampai akhir tahun adalah 1 juta unit, Anda membeli saham yang bertuliskan “1 juta unit”. Harga saham ini akan naik dan turun sesuai banyaknya orang lain yang berpikiran sama dengan Anda. HP akan melihat saham mana yang harganya paling tinggi (yang berarti paling banyak diprediksi) dan mengambil angka tersebut sebagai prediksinya.

Metode yang diberi nama predictive market ini kelihatannya mengandung unsur perjudian dan kurang serius. Tetapi selama 3 tahun dicoba di HP, estimasi yang diperoleh dengan cara ini 75% lebih akurat dibanding estimasi resmi yang dikeluarkan oleh perusahaan.

Apakah sebuah kebetulan saja? Anda bisa saja berpendapat demikian. Namun banyak perusahaan yang telah mengikuti jejak HP tersebut, termasuk para raksasa Internet seperti Google, Yahoo!, dan Microsoft.

Yahoo!, misalnya, baru-baru ini meminta para karyawannya untuk memilih ide-ide produk baru yang layak untuk dikembangkan lebih lanjut. Seperti halnya yang pernah dilakukan HP di atas, Yahoo! menciptakan semacam bursa saham internal. Microsoft memakai metode yang hampir sama mulai dari meramalkan kapan sebuah proyek akan selesai sampai ke jumlah bugs yang akan terdeteksi. Google juga telah menjalankan lebih dari 130 sesi pasar prediksi ini untuk meramalkan tanggal peluncuran produk baru, atau seberapa mungkin sebuah fitur baru akan dipakai.

Industri-industri lain juga tidak mau ketinggalan. O’Reilly, perusahaan penerbitan buku-buku teknologi, memanfaatkan metode predictive market ini untuk meramalkan topik apa yang akan populer. Lewat situs Hollywood Stock Exchange (HSX), Hollywood sudah lama memakai predictive market untuk meramal film-film mana yang akan menjadi top box office dan mana yang akan gagal. Arcelor Mittal, sebuah pabrik baja raksasa memakai metode ini untuk meramal penjualan dan harga baja di masa depan.

Selain untuk meramal angka penjualan, proses inovasi sendiri sangat terbantu dengan adanya predictive market ini karena pemakaian predictive market seperti di atas mampu mengurangi resiko kegagalan peluncuran produk-produk baru (yang sering beresiko tinggi), atau malah mencari tahu potensi pasar baru (seperti yang dilakukan O’Reilly).

Sekarang, Anda tertarik untuk mencobanya di perusahaan Anda? Kalau Anda tertarik, ingatlah hal ini: Walau kelihatan sederhana, tidaklah mudah merancang sebuah pasar prediksi seperti itu.

Bila perusahaan Anda ingin melakukan hal yang sama, apa prinsip-prinsip yang harus diikuti? Yang paling utama, informasi yang penting harus disebarluaskan ke para peserta. Akurasi prediksi dengan metode semacam ini telah terbukti sangat dipengaruhi oleh informasi yang diterima peserta. Selain itu, buatlah sistem yang sederhana agar para peserta tidak pusing mengikutinya. Ajak sebanyak mungkin orang untuk bergabung, termasuk karyawan dari tingkat bawah dan pihak-pihak luar. Semakin beragam informasi dan sudut pandang yang bisa dikumpulkan, semakin akurat hasilnya. Dan yang terakhir, jangan lupakan unsur imbalan hadiah. Hadiah tidak perlu besar-besar, tetapi cukup untuk memacu semangat peserta. Microsoft, misalnya, memberikan hadiah game console Xbox untuk para pemenang. Peran dari pakar ekonomi untuk merancang sistem prediksi yang baik juga dibutuhkan.

Pasar ini sangat cocok untuk industri yang berubah cepat seperti industri teknologi tinggi atau consumer goods. Akan tetapi bila perusahaan Anda berada pada industri seperti itupun, analisis cost benefit sebelum metode ini dipakai tetap diperlukan. Bila biaya yang dibutuhkan terlalu besar, sementara prediksi tersebut hanya akan meningkatkan akurasi sepersekian persen, Anda sebaiknya berpikir ulang. Selain itu, hambatan lainnya seperti prioritas pekerjaan lainnya dari karyawan harus diperhatikan.

Metode ini masih muda dan terus disempurnakan. HP telah beranjak dari sistem bursa saham seperti di atas ke sistem baru yang lebih canggih (yang sayangnya detailnya tidak dipublikasikan secara luas). Namun prinsip yang dipakai tetap sama: Gabungkan kecerdasan individu. Kecerdasan kelompok yang berhasil diambil dan diolah dengan benar akan jauh lebih berharga dibanding kecerdasan individu yang paling jenius sekalipun.

Tentu tidak ada metode yang bisa menjanjikan keberhasilan seratus persen. Tidak ada juga sistem pengambilan keputusan yang bisa menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. Namun yang pasti, di jaman yang serba kompleks dan cepat ini, tidak ada individu secerdas apapun yang memiliki semua informasi yang dibutuhkan. Bias-bias kognitif individu berpotensi menambah resiko kesalahan, bila keputusan hanya dilakukan oleh seorang individu. Karena itu, cara-cara yang mampu mengambil dan mengelola informasi dari kelompok memiliki kelebihan yang layak untuk dicoba.

Seorang mahasiswa Indonesia berhasil menciptakan pembangkit listrik tenaga angin dengan modal Rp. 6,5 juta. Alat tersebut mampu menghasilkan 300 kwh listrik per jam, energi yang cukup untuk menerangi sekitar 500 rumah sekaligus. Seorang warga Bantul, Yogyakarta, juga berhasil merancang sebuah unit rumah tahan gempa tipe 36. Rumah berbahan kayu tersebut harganya cukup murah. Hanya Rp. 10,7 juta per unit.

Itulah dua contoh penemuan anak bangsa yang berhasil diketahui oleh Yayasan Khaula Karya, sebuah yayasan yang didirikan dengan dana dari The Lemelson Foundation (TLF) dari US. TLF didirikan oleh Jerome Lemelson, salah seorang penemu paling terkenal dari US yang memegang 572 hak paten. Lembaga ini telah mengalokasikan dana sebesar 3 juta USD untuk pengembangan inovasi-inovasi dari putra-putri Indonesia selama 3 tahun. TLF menjalin kerja sama dengan Institut Pertanian Bogor (IPB) dengan meluncurkan program yang disebut recognition and mentoring program (RAMP). Melalui program ini, TLF ingin menjembatani para penemu Indonesia dengan modal yang selama ini menjadi penghambat terbesar dalam komersialisasi penemuan.

Dana 3 juta USD tersebut akan dikucurkan untuk inovasi dari rakyat kecil dan siswa yang memiliki ide atau teknologi yang mampu memberikan dampak sosial luas. Prioritas diberikan kepada inovasi teknologi untuk meningkatkan produktivitas masyarakat miskin, terutama di pulau Jawa dan wilayah Indonesia bagian timur. Bidang yang menjadi mendapatkan perhatian utama adalah air, energi, kesehatan, pertanian, dan keanekaragaman hayati. Selain bantuan dana, TLF juga akan membantu sistem manajemen dan pemasaran. Hak paten tetap menjadi milik penemu dan TLF akan mengambil sebagian keuntungan dari penjualan produk-produk tersebut.

Untuk memperoleh bantuan senilai hingga Rp. 480 juta, setiap peneliti harus mengajukan proposal terlebih dahulu. Proposal diterima bulan September dan Maret setiap tahun. Selain RAMP, TLF juga membuka kesempatan bagi masyarakat yang ingin mengembangkan usaha mereka lewat program citizen based initiative (CBI). Informasi lebih lanjut bisa diperoleh lewat situs web www.ramp-indonesia.org atau www.khaula.org.

Berita di atas tentu harus kita syukuri. Indonesia sebenarnya bukanlah negara yang miskin penemu. Banyak mahasiswa-mahasiswa dan para praktisi lapangan kita yang cerdas dan inovatif. Keterbatasan mereka justru memaksa mereka menjadi lebih kreatif. Yang sering menjadi masalah adalah minimnya dana dan infrastruktur untuk mendukung penyebaran inovasi-inovasi mereka. Kita patut bersyukur kedua penemuan di atas berhasil dideteksi oleh Yayasan Khaula Karya, namun berapa banyak penemuan penting lainnya yang tidak pernah ketahuan? Karena itu, dana yang dikucurkan oleh TLF tersebut merupakan angin segar yang tidak boleh kita sia-siakan.

Fokus TLF pada bidang-bidang sosial dan masyarakat bawah juga harus didukung penuh. Beberapa artikel saya sebelumnya menjelaskan betapa pentingnya inovasi untuk kaum miskin. Inovasi-inovasi tersebut, selain mampu membantu penyelesaian masalah-masalah sosial, sebenarnya juga menyajikan peluang besar bagi perusahaan untuk mendapatkan keuntungan ekonomis. Rakyat bawah yang berjumlah banyak adalah potensi pasar yang besar asal kita bisa menemukan inovasi yang sesuai dengan kondisi mereka. Semiskin-miskinnya masyarakat bawah, mereka tetap perlu mengkonsumsi. Sayangnya, barang-barang yang tersedia buat mereka saat ini sebenarnya diperuntukkan untuk masyarakat dengan daya beli lebih tinggi. Inovasi-inovasi yang mampu menjawab kebutuhan mereka dengan biaya lebih rendah tentu akan sangat membantu kondisi ekonomi mereka. Perusahaan yang mampu mengembangkan inovasi demikian selain akan mendapatkan produk mereka laku, juga akan mendapatkan corporate image yang bagus.

Selain itu, inovasi yang berhasil di pasar akar rumput tersebut memiliki peluang menjadi disruptive innovation yang dengan mudah dijual ke segmen pelanggan yang berdaya beli lebih tinggi. Perusahaan besar lainnya jarang menganggap inovasi tersebut sebagai saingan karena menganggap inovasi tersebut lebih inferior dan tidak mengancam langsung target pasar mereka. Di sinilah terletak peluang bagi inovator untuk menyempurnakan produknya tanpa mengkuatirkan kompetisi yang ketat.

Mari kita tunggu inovasi-inovasi yang akan lahir dari bantuan Yayasan Khaula Karya tersebut. Jika Anda seorang penemu, tunggu apa lagi?

Cinta sejati Anda telah dikutuk menjadi seekor kodok dan Anda tahu satu-satunya cara untuk membebaskan kutukan tersebut adalah dengan memberikan sebuah ciuman cinta sejati. Sebagai seorang pangeran (atau putri) kerajaan, apa yang akan Anda lakukan untuk membebaskan kutukan tersebut dan memperoleh cinta sejati Anda?

Anda tidak tahu kodok mana yang merupakan cinta Anda. Semua kodok kelihatan sama. Satu-satunya cara adalah mencium setiap kodok yang Anda jumpai dengan penuh perasaan. Anda tahu pada kebanyakan kasus, ciuman Anda tidak akan berefek apapun. Tetapi itulah pengorbanan yang harus dijalankan, karena sebuah ciuman di kodok yang benar akan memberikan Anda kebahagiaan yang melebihi semua penderitaan yang telah Anda jalani.

Itulah kira-kira nasehat Dean Kamen untuk para penemu dan inovator. Untuk menjadi inovator, Anda harus berani mencoba dan mencoba, walau Anda tahu kebanyakan upaya Anda akan gagal total. Namun memang tidak ada jalan lain. Hanya dengan mencoba terus, suatu saat Anda akan berhasil dan keberhasilan tersebut bisa menutup semua kegagalan Anda selama ini.

Kalau Dean Kamen berbicara tentang inovasi, Anda harus mendengar. Dia memang bukan pangeran yang pernah kehilangan cinta sejatinya karena dikutuk menjadi kodok. Namun dia adalah individu inovatif yang telah menciptakan beberapa penemuan penting. Dia pernah menciptakan alat suntik yang bekerja otomatis dengan mengambil dosis yang tepat. Dia juga yang menemukan alat penyaring darah untuk penderita gagal ginjal yang bisa dipakai di rumah. Terakhir, penemuannya alat transportasi Segway telah menjadi buah bibir karena alat ini dianggap berpotensi mengatasi kemacetan jalan raya dan polusi udara (walau sejauh ini popularitas yang diperoleh lewat media belum sebanding dengan penjualan di pasar).

Kamen sendiri pernah gagal berpuluh-puluh kali. Dia juga membiarkan para karyawannya di DEKA Research untuk gagal. Bukan itu saja, dia bahkan memberikan sebuah penghargaan yang diberi nama… “The Frog” untuk karyawan yang berhasil menghasilkan ide gagal yang paling fantastis. Alasan Kamen di balik pembelian hadiah tersebut? Kita tidak pernah tahu apakah seekor kodok merupakan putri cantik (atau pangeran tampan) sampai kita menciumnya. Ide yang gagal sering tidak bisa dibedakan dengan ide yang berhasil sebelum dicoba.

Semangat Kamen ini selaras dengan Thomas Alva Edison yang ketika ditanya mengenai kegagalannya menjawab, “Semua itu bukan kegagalan. Mereka adalah eksperimen.”

Analogi mencium kodok tersebut harus menjadi landasan berpikir individu atau perusahaan yang berusaha menjadi inovatif. Individu atau perusahaan yang menolak untuk gagal tidak akan pernah menemukan sesuatu yang berharga. Analogi tersebut juga mengajarkan satu hal lainnya: Jika kodok yang Anda cium tidak berubah menjadi cinta sejati Anda, jangan cium terus. Letakkan kembali kodok tersebut dan carilah kodok berikutnya. Jangan habiskan waktu Anda untuk mencium kodok yang sama.

Sudahkan Anda mencium seekor “kodok” hari ini?

Sangat sulit memisahkan nama Akio Morita dari Sony; dan Sony dari Akio Morita. Bagaimana tidak, selain sebagai pendiri Sony, selama di bawah kepemimpinannya (1950-1982), raksasa elektronik dari Jepang tersebut berhasil mengeluarkan setidaknya selusin jenis produk inovatif (dan berhasil menciptakan kategori produk baru) yang benar-benar meledak di pasaran internasional.

Inovasi tersebut dimulai dari radio transistor dengan tenaga baterai (1955), TV hitam putih portabel dengan teknologi solid-state (1959). Juga ada pemutar dan perekam kaset video, Walkman (1979), dan floppy disk-drive 3.5 inci (1981). Apa yang mengagumkan dari Morita adalah: hampir semua penemuan-penemuan tersebut dimulai dari pengamatan Morita dengan dibantu oleh 5 orang rekan lainnya.

Mereka tidak melakukan riset pasar konvensional yang bertanya pada konsumen apa yang mereka butuhkan. Yang dilakukan Morita dan rekan-rekannya adalah memikirkan bagaimana teknologi miniaturisasi Sony bisa dikembangkan ke produk-produk lain yang mampu menjawab kebutuhan konsumen yang selama ini tidak bisa terpenuhi karena keterbatasan yang dimilikinya (entah karena biaya atau keahlian).

Yang juga menarik adalah setelah tahun 1982, hampir tidak ada lagi produk inovatif yang dikeluarkan Sony. PlayStation memang sukses, tetapi bukan Sony yang menemukan mesin permainan ini pertama kali. Sony hanya menyempurnakan apa yang sudah diciptakan Atari, Sega, dan Nintendo. Setelah Morita pensiun, inovasi Sony seakan-akan ikut pensiun juga. Turunnya jiwa inovasi di Sony membuat perusahaan ini harus menghadapi kesulitan finansial dan harus merekrut CEO baru dari luar Jepang, Howard Stringer.

Nasib yang menimpa Sony tersebut merupakan contoh yang baik resiko yang harus dihadapi sebuah perusahaan yang terlalu tergantung pada hadirnya seorang figur besar. Resiko tersebut juga dihadapi oleh perusahaan inovatif lainnya, Apple. Apple memang telah mengeluarkan satu demi satu produk inovatif. Tetapi sudah merupakan rahasia umum bila Apple sangat tergantung pada Jobs. Terbukti ketika Jobs pernah dikeluarkan dari Apple, Apple mengalami kesulitan. Barulah ketika Jobs diminta kembali, reputasi Apple kembali terangkat melalui produk-produk inovatif seperti iMac dan iPod.

Morita dan Jobs memang merupakan berkah buat Sony dan Apple. Tetapi berkah tersebut bisa berubah menjadi kutukan bila kejeniusan mereka membuat perusahaan terlalu tergantung pada kehadiran mereka. Karena keberadaaan individu seperti Morita dan Jobs, perusahaan kadang lupa membangun sistem dan proses yang bisa menggantikan keberadaan mereka. Padahal, untuk menjadi perusahaan yang inovatif, yang dibutuhkan adalah adanya sistem dan proses yang mendukung inovasi, bukan adanya individu-individu yang kreatif.

Tentu saja bila perusahaan Anda memiliki orang-orang sekaliber Morita atau Jobs, Anda layak berbangga. Tetapi jangan berbangga terlalu lama. Segeralah berpikir bagaimana membangun sistem dan proses yang bisa menggantikan keberadaan mereka. Sony sudah merasakan dampaknya dan Apple sudah harus mulai memikirkan pekerjaan rumah yang berat tersebut. Sementara bagi perusahaan yang sudah berhasil meletakkan inovasi sebagai bagian integral dari sistem dan proses perusahaan mereka, seperti 3M, Intel, Johnson & Johnson, dan P&G, inovasi demi inovasi bisa dituai terus menerus tanpa perduli siapa yagn menjadi CEO-nya.

Pemimpin yang berhasil, pada akhirnya, adalah pemimpin yang berhasil melahirkan pemimpin-pemimpin lain. Pada level yang lebih tinggi lagi, pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang berhasil menyusun sistem dan proses untuk melahirkan pemimpin-pemimpin lain secara terus menerus. Di sinilah GE adalah model yang patut dicontoh. Melalui sistem pengembangan SDM-nya, GE tidak pernah kekurangan calon pemimpin bermutu. Malah GE dianggap sebagai lembaga penghasil CEO terbaik di muka bumi dan banyak kader-kader GE yang dibajak untuk menjadi CEO di perusahaan-perusahaan besar lainnya.

Individu memang penting. Tetapi tanpa adanya sistem dan proses yang baik, keberhasilan sebuah organisasi tidak bisa berkelanjutan. Individu bisa datang dan pergi. Sistem dan proseslah yang membuat sebuah organisasi menjadi unik.

Mick Jagger menyebut mereka sebagai “hydra berkepala empat” (Hydra adalah makhluk dalam mitologi Yunani yang berbadan ular dan memiliki banyak kepala). Kita mengenal mereka sebagai The Beatles. Ya, tentu saja The Beatles yang fenomenal itu.

Grup musik dari Liverpool ini benar-benar luar biasa. Dalam waktu kurang dari satu dasawarsa, mereka berhasil menjual 1 milyar album. Kesuksesan mereka sejauh ini belum bisa ditandingi oleh grup musik lainnya. Apa yang membuat mereka sesukses itu? Bakat musik dan wajah-wajah tampan bisa jadi merupakan kuncinya, tetapi bukankah banyak grup musik lainnya yang juga memenuhi persyaratan demikian? Nasib baik? Bisa jadi.

Kita memang tidak mungkin tahu alasan sebenarnya kesuksesan mereka. Tetapi kita bisa belajar kesuksesan mereka melalui cara mereka mengelola kelompok mereka. Cara pengelolaan tersebut memberikan kita beberapa petunjuk penting bagaimana melahirkan kreativitas dan inovasi melalui kelompok. Andrew Sobel, seorang konsultan internasional dan pemain musik, dalam salah satu artikelnya di majalah Strategy+Business (Summer 2006) mengajak kita belajar dari mereka.

Para anggota Beatles dalam banyak hal merupakan empat orang pemuda biasa yang melalui kerjasama kelompok mampu mencapai hal-hal yang luar biasa. Pencapaian kelompok lebih besar dari pencapaian masing-masing individu. Inovasi kelompok ini bisa dilihat dari tema-tema musik, teknik rekaman, dan aransemen musik mereka yang beraneka ragam. Inovasi tersebut dihasilkan dari kesediaan mereka bereksperimen: menggabungkan elemen musik satu dengan yang lainnya untuk menciptakan sesuatu yang baru. Dari rock and roll mereka menambahkan unsur-unsur musik India, country, klasik, R&B, jazz, dan akustik. Alhasil, penggabungan tersebut melahirkan kombinasi-kombinasi baru yang berhasil membuat mereka tidak pernah ketinggalan jaman.

Selain keberanian mereka mencoba hal-hal baru, The Beatles juga menunjukkan bagaimana keragaman kelompok harus dimanfaatkan secara maksimal. Dua individu paling terkenal di Beatles, John Lennon dan Paul McCartney memiliki kepribadian yang bertolak belakang sama sekali. Lennon adalah seorang yang sarkastik, idealis, sinis, emosional, dan cenderung introvert. McCartney, pada spektrum yang lain, adalah seorang yang periang, optimis, pekerja keras, dan ekstrovert. Lirik-lirik Lennon membuat kita merenung, sementara yang dihasilkan McCartney membuat kita bergembira. Perbedaan tersebut tidak jarang menimbulkan konflik. Tetapi konflik tersebut berhasil dikelola sehingga malah mampu membuat mereka saling melengkapi.

Lennon dan McCartney juga dikenal sebagai generalis. Mereka bisa memainkan alat musik apapun, mengarang lagu, dan menulis lirik yang indah. Sementara dua personil lainnya, George Harrison dan Ringo Starr, merupakan spesialis. Harrison setia dengan gitarnya dan Starr dengan drumnya. Para generalis berinovasi di jalur mereka dengan berusaha menggabungkan keahlian mereka di bidang yang berbeda-beda, sedangkan para spesialis juga berinovasi di jalur mereka dengan memperdalam keahlian khusus mereka terus menerus. Digabungkan, mereka mampu menghasilkan inovasi yang bersifat umum (tema dan lirik musik yang beragam) dan yang khusus (teknik permainan gitar dan drum yang semakin kreatif dan menawan).

Seperti pada tulisan mengenai kepribadian kreatif (baca: Kepribadian Kompleks, Kepribadian Kreatif), orang-orang kreatif memiliki kepribadian yang bergeser dari ekstrim satu ke ekstrim lainnya. Pada kasus The Beatles, ketika empat orang ini bergabung menjadi satu, mereka berhasil menduplikasikan kepribadian paradoks tersebut. Apa yang tidak bisa dilakukan yang satu, bisa dilakukan yang lain dengan mudah. Di sinilah letak salah satu pelajaran penting buat kita: Bila dengan sendirian kita tidak bisa kreatif, carilah orang lain yang berkepribadian berbeda untuk bekerjasama dengan kita, dan lalu kelolalah perbedaan tersebut dengan baik. Niscaya, kelompok Anda akan menjadi kreatif.

Pelajaran penting lainnya adalah bagaimana Lennon dan McCartney yang relatif lebih terkenal waktu itu berusaha membantu agar Harrison dan Starr juga menonjol. Sebagai contoh, Lennon dan McCartney selalu berusaha membuat lirik khusus untuk sang drummer Starr agar perannya lebih menonjol. Harrison juga perlahan-lahan diberi kepercayaan untuk menulis lagu. Tindakan tersebut membuat keempat personil The Beatles sama-sama terkenal.

Keberhasilan Beatles ini mengajarkan kita banyak hal tentang mengelola kelompok agar mampu melahirkan ide-ide inovatif: gabungkan pribadi-pribadi yang berbeda, berani bereksperimen, dan tekan ego masing-masing anggota kelompok. Tak heran, Mick Jagger dan kelompoknya The Rolling Stones berusaha keras belajar dari The Fab Four ini.

Kita juga harus belajar dari mereka.