Blog ini sudah pindah ke http://www.nexusnexia.com

Salah satu momen kritis dalam Perang Dunia II adalah penyerbuan di pantai Normandia yang terletak di Prancis oleh pasukan Sekutu yang dimulai pada tanggal 6 Juni 1944. Sekitar 3 juta pasukan terlibat dalam salah satu pertempuran terdahsyat dalam sejarah manusia itu. Pasukan Jerman yang berusaha mati-matian menghalangi penyerbuan Pasukan Sekutu tersebut akhirnya berhasil dikalahkan. Jerman memang tidak langsung menyerah, tetapi kemenangan Sekutu di Normandia menciptakan sebuah satu titik balik penting dalam perang tersebut yang berakhir dengan kekalahan Jerman. Melalui kemenangan tersebut, Sekutu berhasil masuk ke Eropa Barat dan masuk langsung ke jantung wilayah Jerman.

Strategi Sekutu melakukan penyerbuan di Normandia tersebut merupakan analogi strategi yang seharusnya dipakai oleh sebuah inovasi baru yang hendak merebut pasar dari pemimpin pasar sebelumnya. Tentu saja penyerbuan tidak perlu dilakukan dalam skala besar-besaran seperti yang dilakukan Sekutu tersebut (kecuali perusahaan Anda adalah perusahaan yang besar juga). Prinsip yang harus diingat di sini adalah berusaha memusatkan kekuatan penyerbuan pada salah satu titik terlebih dahulu untuk mencari tempat berpijak.

Kesalahan besar yang sering dilakukan perusahaan yang ingin memperkenalkan inovasi baru adalah langsung mengarahkan target ke pasar mainstream. Padahal untuk menjangkau pasar sebesar itu dibutuhkan sumber daya yang besar juga. Belum lagi para pemain lama sudah lama bercokol di sana dan tidak akan dengan mudah melepaskan benteng pertahanan mereka begitu saja.

Karena itu, agar sebuah inovasi baru bisa bertahan hidup, sasaran pertama haruslah cukup kecil dan disesuaikan dengan ukuran perusahaan Anda. Bila perlu, carilah sasaran yang selama ini diabaikan para pemain lama. Jangan mencoba merebut pasar sebesar 1 milyar rupiah dulu bila modal perusahaan Anda hanya 30 juta rupiah. Carilah dulu pasar yang ukurannya kira-kira sebanding dengan kemampuan Anda. Uji cobalah dulu pada pasar sempit tersebut dan belajar dari kesalahan-kesalahan yang Anda lakukan. Setelah perusahaan Anda berhasil menguasai pasar tersebut, naikkanlah target Anda perlahan-lahan, sampai perusahaan Anda berhasil masuk ke segmen mainstream.

Dengan berfokus pada satu daerah kecil terlebih dahulu, para pemain lama kemungkinan besar tidak akan mengutak-atik perusahaan Anda yang dianggap terlalu kecil untuk diperhatikan. Mereka toh masih punya lawan yang lebih besar untuk dihadapi. Gunakanlah kesempatan tersebut untuk menyusun kekuatan perusahaan Anda. Jangan terburu-buru berhadapan langsung dengan para raksasa sebelum perusahaan perusahaan Anda cukup besar. Ambisi boleh saja besar, namun kecerdikan harus didahulukan agar perusahaan Anda tidak mati muda.

Nasehat tersebut bukan asal nasehat tanpa dasar. Anda ingat nama Peter Drucker? Almarhum mahaguru ilmu manajemen tersebut tidak menganjurkan inovasi yang langsung menyasar pasar mainstream sebelum diluncurkan di pasar yang lebih kecil. Menurut beliau, tidak ada produk yang langsung sempurna dan bisa memenuhi kebutuhan target pelanggan begitu diluncurkan. Penyempurnaan sana sini pasti akan terjadi. Dengan meluncurkan di pasar yang lebih kecil, perusahaan berkesempatan belajar terlebih dahulu. Sebaliknya bila inovasi tersebut langsung menyerbu pasar mainstream, kesalahan akan berakibat fatal.

Geoffrey Moore dalam bukunya Crossing the Chasm juga menganjurkan produk hasil inovasi diskontiniu yang ingin melewati jurang yang terdapat di antara segmen early adopters dan early majority untuk memulai perjalanannya dengan mencari target customer, bukan target market (baca juga: Inovasi, Lewatilah Jurang Ini!). Menurut Moore, target market terlalu besar untuk ditaklukkan. Target market seperti para eksekutif, para ibu rumah tangga, atau para anak muda terlalu abstrak dan impersonal. Sementara target customer bersifat lebih personal. Dengan berfokus pada target customer, Anda berusaha mendefinisikan calon pelanggan Anda secara lebih detail. Siapa mereka? Apa yang mereka butuhkan? Situasi apa yang mereka hadapi? Apa hambatan atau masalah yang mereka temui? Bagaimana produk kita bisa membantu pada situasi tersebut? dlsb… Dengan mengetahui target customer dengan lebih intim, perusahaan bisa menyempurnakan produknya untuk memenuhi kebutuhan mereka secara lebih baik dari solusi yang ada sebelumnya. Setelah berhasil memenangkan mereka, barulah perusahaan perlahan-lahan masuk ke pasar yang lebih besar.

Sementara teori disruptive innovations juga menganjurkan para inovator menciptakan produk untuk segmen yang terabaikan atau segmen yang membutuhkan solusi yang lebih sederhana. Segmen tersebut umumnya kurang dilirik perusahaan besar yang sudah mapan karena tidak menjanjikan potensi laba yang tinggi. Kuasailah segmen tersebut terlebih dahulu sambil menyusun kekuatan. Setelah kaki dan tangan tertancap kuat, barulah inovasi tersebut perlahan-lahan disempurnakan untuk menggapai segmen yang lebih tinggi.

Nasihat dari ketiga orang pintar tersebut tentulah sungguh bijak. Jika kita kembali ke sejarah lagi, dan kali ini sejarah penemuan-penemuan inovatif yang berhasil, kita bisa melihat bagaimana penemuan-penemuan yang sekarang ini banyak dipakai orang sering memulai perjalanan mereka dari kecil. Strategi ala penyerbuan ke pantai Normandia ini memang sangat cocok untuk inovator atau wiraswasta yang memulai usaha dengan modal yang relatif kecil. Selain bisa beraksi dengan bebas di bawah radar para pemain besar, strategi ini juga memberikan keuntungan lain yang tak kalah pentingnya. Andaikata inovasi baru gagal masuk ke pasar yang lebih besar, setidaknya inovasi tersebut masih bisa dipasarkan di pasar semula yang lebih kecil. Tujuan untuk menjadi besar memang gagal tercapai, namun setidaknya inovasi tersebut tidak mati sia-sia.

Kecil itu, ternyata bukan saja indah. Bila digabungkan dengan kecerdikan, sesuatu yang kecil itu akan mampu menghasilkan kekuatan besar yang menunggu saat yang tepat untuk meledak. Taklukkanlah Partai Normandia Anda terlebih dahulu sebelum menaklukkan sebuah benua dan dunia.

Perubahan adalah norma yang harus kita terima begitu saja, entah kita menyukainya atau tidak. Perubahan juga merupakan pendorong inovasi (dan sebaliknya, inovasi juga bisa menyebabkan perubahan). Hanya dengan berinovasi secara terus menerus, perusahaan (mungkin) bisa menyelamatkan diri dari perubahan.

Tetapi tidak setiap industri menghadapi jenis perubahan yang sama. Karena berbeda, antisipasi yang dilakukan juga harus berbeda. Antisipasi yang salah hanya akan membuang-buang uang perusahaan tanpa hasil yang berarti. Setidaknya, itulah pendapat Anita M. McGahan seorang profesor strategi di Boston University School of Management dalam bukunya How Industries Evolve.

Menurut beliau, ada empat jenis perubahan industri yang ditentukan oleh dua dimensi, yaitu bagaimana perubahan terebut mempengaruhi core assets dan core activities perusahaan-perusahaan yang menghuni industri bersangkutan. Definisi core di sini adalah aset atau aktivitas yang sungguh penting buat perusahaan. Hilangkan aset atau aktivitas yang termasuk core, maka laba dan nasib perusahaan akan terlunta-lunta. Aset atau aktivitas tersebut juga tidak bisa digantikan oleh jenis lainnya. Sementara aset di sini adalah objek yang dimiliki perusahaan dan bisa dipakai menghasilkan nilai bagi perusahaan. Aktivitas berarti kegiatan yang bisa diarahkan untuk meningkatkan pendapatan, atau mengurangi pengeluaran, atau keduanya sekaligus.

Perubahan yang mengancam core assets dan core activities disebut radical change. Bila hanya core assets saja yang terancam, perubahan tersebut adalah creative change. Kebalikannya, bila hanya core activities saja yang terancam, perubahan tersebut dinamai intermediating change. Sedangkan bila keduanya tidak terancam, maka perubahan tersebut bersifat progressive change. Sebuah industri hanya bisa mengalami satu jenis perubahan saja. Karena itu, mengenali perubahan jenis apa yang sedang dialami industri Anda sangat berguna sebelum menentukan langkah-langkah antisipasi yang sesuai.

Progressive change tentu saja merupakan jenis perubahan yang paling awam. Industri yang mengalami perubahan jenis ini termasuk industri penerbangan, transportasi barang dengan truk, dan hypermarket barang-barang murah. Pada kondisi ini, perusahaan-perusahaan tidak perlu merubah secara total komposisi aset dan aktivitas mereka. Inovasi yang terjadi bersifat gradual dan incremental. Agar berhasil, perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri ini harus berfokus pada efisiensi dan menanggapi keluhan dari konsumen dan pemasok dengan cepat.

Creative change melibatkan inovasi yang signifikan, tetapi pola hubungan yang terjalin antara perusahaan dan stakeholders lainnya tidak banyak mengalami perubahan. Contoh terbaik industri yang menjalani perubahan ini adalah industri pembuatan film, penerbitan buku, fashion, dan farmasi. Setiap tahunnya, perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut mengharapkan lahirnya karya-karya inovatif untuk menunjang pertumbuhan mereka. Agar berhasil, para pemain di sini harus mengembangkan kemampuan mengelola proyek (project management), mengelola resiko dengan mengembangkan portfolio produk, dan mengembangkan hubungan baik dengan stakeholders lainnya yang bisa membantu pemasaran produk secara efisien karena pemanfaatan waktu merupakan faktor penting di sini.

Intermediating change melibatkan inovasi yang merestrukturisasi ulang cara-cara penyebaran informasi ke pembeli dan pemasok. Sebagai contoh, Internet telah membuat fungsi para broker berkurang karena para konsumen dengan mudah mendapatkan informasi langsung tanpa harus melewati tangan kedua. Untuk berhasil di sini, perusahaan harus mampu mengkonfigurasi ulang aktivitas mereka, menemukan cara-cara baru untuk memanfaatkan aset-aset lama, dan memikirkan cara-cara baru untuk bertransaksi. Para broker saham, misalnya, harus menawarkan para klien mereka manfaat baru seperti analisis yang lebih bermutu agar jasa mereka tetap dibutuhkan. Aset-aset lama seperti laporan-laporan analisis bisa dicoba dijual ke tempat-tempat lain, misalnya kepada korporasi atau lembaga-lembaga riset. Aset lainnya seperti brand perusahaan bisa diperluas ke bidang lain.

Radical change tentu saja merupakan perubahan yang paling drastis, yang biasanya terjadi karena ditemukannya teknologi baru yang sungguh berbeda dan lebih canggih, atau perubahan kebijakan pemerintah yang radikal. Semua aset dan aktivitas lama tidak berguna lagi. Contoh industri yang mengalami perubahan ini adalah industri mesin ketik ketika menghadapi revolusi PC. Perusahaan yang menghadapi perubahan jenis ini harus menghindari investasi tambahan ke aset dan aktivitas lama, melakukan efisiensi besar-besaran, dan mengambil keuntungan sebesar-besarnya. Dana yang didapatkan dari upaya tersebut bisa dipakai untuk membeli aset dan aktivitas baru yang dibutuhkan di medan persaingan baru. Tantangan di sini tentu saja sangat besar. Terbukti, banyak perusahaan yang gagal dalam mengantisipasi perubahan ini.

Sekarang, cobalah tentukan perubahan jenis apa yang sedang dihadapi perusahaan Anda dan fokuskan upaya-upaya inovasi sesuai dengan jenis perubahan yang sedang dihadapi. Perubahan yang terjadi umumnya terjadi secara perlahan-lahan sehingga memberikan kita waktu yang cukup untuk melakukan antisipasi. Dengan mengetahui dari awal, moga-moga segala upaya inovasi Anda tidak sia-sia dan salah tempat. Yang penting lagi, perusahaan Anda bisa berumur panjang.

Beberapa teori-teori inovasi terkini yang cukup populer mengajarkan kita untuk mencari peluang inovasi di tempat yang tidak lazim. Hal itu tentu saja sangat masuk akal. Dengan mencari di tempat-tempat yang tak terjamah sebelumnya, sebuah inovasi lebih berpotensi untuk berhasil karena tidak harus bersaing dengan kompetitor yang sudah masuk duluan. Cobalah pelajari teori-teori seperti disruptive innovations, blue ocean strategy, atau inovasi untuk bottom of the pyramid. Niscaya Anda akan menemukan sebuah benang merah yang menghubungkan ketiga teori yang kelihatannya berbeda di permukaan tersebut.

Benang merah tersebut adalah, ketiganya mengajak kita untuk menemukan hambatan mempersulit sekelompok orang mengkonsumsi sebuah solusi, dan lalu carilah cara untuk menghilangkan hambatan tersebut. Bila Anda berhasil melepaskan kunci hambatan tersebut, kelompok yang sebelum ini bukan merupakan konsumen akan berlomba-lomba menjadi konsumen baru. Benang merah tersebut sekarang berubah menjadi benang emas yang bisa Anda manfaatkan untuk merajut inovasi yang bernilai tinggi.

Lewat artikel-artikel mengenai teori-teori tersebut, kita bisa melihat beberapa contoh. Inovasi disruptif seperti PC telah membuka jalan buat jutaan konsumen baru yang sebelumnya tidak mampu membeli minicomputer atau mainframe. Model penerbangan murah yang dipelopori Southwest Airlines merupakan contoh inovasi disruptif dan sekaligus blue ocean strategy membuka kesempatan untuk terbang bagi banyak orang yang sebelumnya tidak mampu membeli tiket pesawat terbang. Inovasi untuk kaum miskin seperti kaki palsu seharga USD 25 yang dihasilkan Jaipur Foot memberi kesempatan pada rakyat miskin yang sebelumnya tidak mungkin membeli kaki palsu berharga ribuan USD. Sebuah contoh inovasi blue ocean dan disruptif di Indonesia, Olympic, berhasil menjadi market leader untuk pasar perabot di Indonesia karena inovasinya yang mampu menghasilkan perabot-perabot bermutu tinggi dengan harga murah.

Inovasi-inovasi di atas sukses karena berhasil menghilangkan hambatan biaya yang selama ini menghalangi pembelian para konsumen yang berdaya beli rendah. Hambatan-hambatan biaya tentu tidak semata-mata bisa dihilangkan dengan memberikan harga murah. Cemex di Meksiko menjual semennya dengan harga lebih tinggi dibanding para kompetitornya untuk kaum miskin. Tetapi perusahaan semen ini berhasil berkat inovasi dari sisi pemberian kredit. Sistem yang dipakai adalah arisan. Sebuah kelompok arisan terdiri dari 3 orang ibu rumah tangga harus menyetor sejumlah uang setiap minggunya. Setelah setoran mencapai jumlah tertentu, Cemex akan mengirimkan semen ke rumah mereka (atau bisa disimpan di gudang Cemex terlebih dahulu demi alasan keamanan). Lewat inovasi seperti ini, Cemex berhasil menjadi market leader di segmen bawah di Meksiko. Skema pembiayaan secara kredit lainnya juga sudah banyak diterapkan para peritel di Indonesia.

Hambatan tentu saja bukan semata-mata dari segi biaya. Hambatan lainnya bisa berupa kurangnya keahlian yang dibutuhkan untuk mengkonsumsi sebuah solusi. Inovasi seperti alat pemeriksa kehamilan atau kadar glukosa yang bisa dipakai di rumah sukses karena berhasil menghancurkan hambatan keahlian. Para konsumen sekarang tidak perlu lagi pergi ke dokter. Di masa depan, inovasi-inovasi yang mirip dipastikan akan bermunculan.

Hambatan berikutnya adalah distribusi. Sebelum adanya eBay, para kolektor setrika (ya, memang ada sebagian orang yang suka mengkoleksi setrika) selalu kesulitan menemukan setrika-setrika unik. EBay membuka hambatan tersebut dengan menciptakan pasar global untuk segala jenis barang. EBay tidak sendirian saat ini. Ratusan bahkan mungkin ribuan jenis inovasi telah muncul dengan memanfaatkan fenomena yang disebut the long tail ini (baca juga: The Long Tail). Hypermarket yang mulai bermunculan di Indonesia adalah contoh inovasi yang memungkinkan para konsumen menemukan hampir semua kebutuhan mereka di satu tempat.

Mari kita lihat sebuah contoh lain yang sebenarnya sangat dibutuhkan di Indonesia juga. Inovasi tersebut adalah MinuteClinic yang memungkinkan para pasien penyakit ringan diperiksa dan mendapatkan obat tanpa harus antri di kantor praktek dokter atau rumah sakit. MinuteClinic umumnya hanya dijaga seorang perawat yang sudah dilatih dan dilengkapi komputer untuk membantu diagnosa penyakit. Setiap kunjungan pasien hanya membutuhkan waktu sekitar 15 menit (bandingkan dengan antri di dokter yang kadang membutuhkan waktu berjam-jam). Letaknya? Di pusat-pusat perbelanjaan. Biaya pemeriksaan juga lebih murah dibanding kunjungan ke dokter atau rumah sakit.

Kita lihat bagaimana MinuteClinic berhasil menghilangkan hambatan-hambatan konsumsi yang ada selama ini. Dengan harga lebih murah, MinuteClinic berhasil menghilangkan hambatan biaya yang selama ini menghalangi para pasien kelas bawah yang tidak memiliki asuransi kesehatan. Karena hanya menangani penyakit-penyakit ringan, solusi ini tidak membutuhkan dokter dengan keahlian tinggi sehingga bisa menghilangkan hambatan keahlian. Letaknya di pusat-pusat perbelanjaan juga menghilangkan hambatan distribusi. Dari segala sisi, inovasi seperti inilah yang dicari.

Inovasi sudah tentu harus selalu dimulai dari konsumen. Selain mengenali kebutuhan mereka, kita juga harus memikirkan bagaimana mengatasi hambatan-hambatan konsumsi yang mereka hadapi selama ini. Jangan sampai para inovator melupakan hal itu, apalagi sampai meluncurkan inovasi yang menimbulkan hambatan lain seperti inovasi yang mengharuskan para calon konsumen mengubah kebiasaan mereka. Salah satu contohnya adalah papan ketik Dvorak yang walau lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY yang kita pakai sekarang ini, namun memaksa kita untuk merubah kebiasaan mengetik kita (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Akibatnya, Dvorak belum mampu (dan mungkin tidak akan pernah mampu) mengalahkan sistem QWERTY.

Inovasi bukan berarti menghasilkan sesuatu yang lebih canggih dan efisien, tetapi menghasilkan solusi yang memenuhi kebutuhan konsumen dan membantu mereka mengkonsumsi solusi tersebut. Itulah kuncinya!