Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Salah satu momen kritis dalam Perang Dunia II adalah penyerbuan di pantai Normandia yang terletak di Prancis oleh pasukan Sekutu yang dimulai pada tanggal 6 Juni 1944. Sekitar 3 juta pasukan terlibat dalam salah satu pertempuran terdahsyat dalam sejarah manusia itu. Pasukan Jerman yang berusaha mati-matian menghalangi penyerbuan Pasukan Sekutu tersebut akhirnya berhasil dikalahkan. Jerman memang tidak langsung menyerah, tetapi kemenangan Sekutu di Normandia menciptakan sebuah satu titik balik penting dalam perang tersebut yang berakhir dengan kekalahan Jerman. Melalui kemenangan tersebut, Sekutu berhasil masuk ke Eropa Barat dan masuk langsung ke jantung wilayah Jerman.

Strategi Sekutu melakukan penyerbuan di Normandia tersebut merupakan analogi strategi yang seharusnya dipakai oleh sebuah inovasi baru yang hendak merebut pasar dari pemimpin pasar sebelumnya. Tentu saja penyerbuan tidak perlu dilakukan dalam skala besar-besaran seperti yang dilakukan Sekutu tersebut (kecuali perusahaan Anda adalah perusahaan yang besar juga). Prinsip yang harus diingat di sini adalah berusaha memusatkan kekuatan penyerbuan pada salah satu titik terlebih dahulu untuk mencari tempat berpijak.

Kesalahan besar yang sering dilakukan perusahaan yang ingin memperkenalkan inovasi baru adalah langsung mengarahkan target ke pasar mainstream. Padahal untuk menjangkau pasar sebesar itu dibutuhkan sumber daya yang besar juga. Belum lagi para pemain lama sudah lama bercokol di sana dan tidak akan dengan mudah melepaskan benteng pertahanan mereka begitu saja.

Karena itu, agar sebuah inovasi baru bisa bertahan hidup, sasaran pertama haruslah cukup kecil dan disesuaikan dengan ukuran perusahaan Anda. Bila perlu, carilah sasaran yang selama ini diabaikan para pemain lama. Jangan mencoba merebut pasar sebesar 1 milyar rupiah dulu bila modal perusahaan Anda hanya 30 juta rupiah. Carilah dulu pasar yang ukurannya kira-kira sebanding dengan kemampuan Anda. Uji cobalah dulu pada pasar sempit tersebut dan belajar dari kesalahan-kesalahan yang Anda lakukan. Setelah perusahaan Anda berhasil menguasai pasar tersebut, naikkanlah target Anda perlahan-lahan, sampai perusahaan Anda berhasil masuk ke segmen mainstream.

Dengan berfokus pada satu daerah kecil terlebih dahulu, para pemain lama kemungkinan besar tidak akan mengutak-atik perusahaan Anda yang dianggap terlalu kecil untuk diperhatikan. Mereka toh masih punya lawan yang lebih besar untuk dihadapi. Gunakanlah kesempatan tersebut untuk menyusun kekuatan perusahaan Anda. Jangan terburu-buru berhadapan langsung dengan para raksasa sebelum perusahaan perusahaan Anda cukup besar. Ambisi boleh saja besar, namun kecerdikan harus didahulukan agar perusahaan Anda tidak mati muda.

Nasehat tersebut bukan asal nasehat tanpa dasar. Anda ingat nama Peter Drucker? Almarhum mahaguru ilmu manajemen tersebut tidak menganjurkan inovasi yang langsung menyasar pasar mainstream sebelum diluncurkan di pasar yang lebih kecil. Menurut beliau, tidak ada produk yang langsung sempurna dan bisa memenuhi kebutuhan target pelanggan begitu diluncurkan. Penyempurnaan sana sini pasti akan terjadi. Dengan meluncurkan di pasar yang lebih kecil, perusahaan berkesempatan belajar terlebih dahulu. Sebaliknya bila inovasi tersebut langsung menyerbu pasar mainstream, kesalahan akan berakibat fatal.

Geoffrey Moore dalam bukunya Crossing the Chasm juga menganjurkan produk hasil inovasi diskontiniu yang ingin melewati jurang yang terdapat di antara segmen early adopters dan early majority untuk memulai perjalanannya dengan mencari target customer, bukan target market (baca juga: Inovasi, Lewatilah Jurang Ini!). Menurut Moore, target market terlalu besar untuk ditaklukkan. Target market seperti para eksekutif, para ibu rumah tangga, atau para anak muda terlalu abstrak dan impersonal. Sementara target customer bersifat lebih personal. Dengan berfokus pada target customer, Anda berusaha mendefinisikan calon pelanggan Anda secara lebih detail. Siapa mereka? Apa yang mereka butuhkan? Situasi apa yang mereka hadapi? Apa hambatan atau masalah yang mereka temui? Bagaimana produk kita bisa membantu pada situasi tersebut? dlsb… Dengan mengetahui target customer dengan lebih intim, perusahaan bisa menyempurnakan produknya untuk memenuhi kebutuhan mereka secara lebih baik dari solusi yang ada sebelumnya. Setelah berhasil memenangkan mereka, barulah perusahaan perlahan-lahan masuk ke pasar yang lebih besar.

Sementara teori disruptive innovations juga menganjurkan para inovator menciptakan produk untuk segmen yang terabaikan atau segmen yang membutuhkan solusi yang lebih sederhana. Segmen tersebut umumnya kurang dilirik perusahaan besar yang sudah mapan karena tidak menjanjikan potensi laba yang tinggi. Kuasailah segmen tersebut terlebih dahulu sambil menyusun kekuatan. Setelah kaki dan tangan tertancap kuat, barulah inovasi tersebut perlahan-lahan disempurnakan untuk menggapai segmen yang lebih tinggi.

Nasihat dari ketiga orang pintar tersebut tentulah sungguh bijak. Jika kita kembali ke sejarah lagi, dan kali ini sejarah penemuan-penemuan inovatif yang berhasil, kita bisa melihat bagaimana penemuan-penemuan yang sekarang ini banyak dipakai orang sering memulai perjalanan mereka dari kecil. Strategi ala penyerbuan ke pantai Normandia ini memang sangat cocok untuk inovator atau wiraswasta yang memulai usaha dengan modal yang relatif kecil. Selain bisa beraksi dengan bebas di bawah radar para pemain besar, strategi ini juga memberikan keuntungan lain yang tak kalah pentingnya. Andaikata inovasi baru gagal masuk ke pasar yang lebih besar, setidaknya inovasi tersebut masih bisa dipasarkan di pasar semula yang lebih kecil. Tujuan untuk menjadi besar memang gagal tercapai, namun setidaknya inovasi tersebut tidak mati sia-sia.

Kecil itu, ternyata bukan saja indah. Bila digabungkan dengan kecerdikan, sesuatu yang kecil itu akan mampu menghasilkan kekuatan besar yang menunggu saat yang tepat untuk meledak. Taklukkanlah Partai Normandia Anda terlebih dahulu sebelum menaklukkan sebuah benua dan dunia.

Perubahan adalah norma yang harus kita terima begitu saja, entah kita menyukainya atau tidak. Perubahan juga merupakan pendorong inovasi (dan sebaliknya, inovasi juga bisa menyebabkan perubahan). Hanya dengan berinovasi secara terus menerus, perusahaan (mungkin) bisa menyelamatkan diri dari perubahan.

Tetapi tidak setiap industri menghadapi jenis perubahan yang sama. Karena berbeda, antisipasi yang dilakukan juga harus berbeda. Antisipasi yang salah hanya akan membuang-buang uang perusahaan tanpa hasil yang berarti. Setidaknya, itulah pendapat Anita M. McGahan seorang profesor strategi di Boston University School of Management dalam bukunya How Industries Evolve.

Menurut beliau, ada empat jenis perubahan industri yang ditentukan oleh dua dimensi, yaitu bagaimana perubahan terebut mempengaruhi core assets dan core activities perusahaan-perusahaan yang menghuni industri bersangkutan. Definisi core di sini adalah aset atau aktivitas yang sungguh penting buat perusahaan. Hilangkan aset atau aktivitas yang termasuk core, maka laba dan nasib perusahaan akan terlunta-lunta. Aset atau aktivitas tersebut juga tidak bisa digantikan oleh jenis lainnya. Sementara aset di sini adalah objek yang dimiliki perusahaan dan bisa dipakai menghasilkan nilai bagi perusahaan. Aktivitas berarti kegiatan yang bisa diarahkan untuk meningkatkan pendapatan, atau mengurangi pengeluaran, atau keduanya sekaligus.

Perubahan yang mengancam core assets dan core activities disebut radical change. Bila hanya core assets saja yang terancam, perubahan tersebut adalah creative change. Kebalikannya, bila hanya core activities saja yang terancam, perubahan tersebut dinamai intermediating change. Sedangkan bila keduanya tidak terancam, maka perubahan tersebut bersifat progressive change. Sebuah industri hanya bisa mengalami satu jenis perubahan saja. Karena itu, mengenali perubahan jenis apa yang sedang dialami industri Anda sangat berguna sebelum menentukan langkah-langkah antisipasi yang sesuai.

Progressive change tentu saja merupakan jenis perubahan yang paling awam. Industri yang mengalami perubahan jenis ini termasuk industri penerbangan, transportasi barang dengan truk, dan hypermarket barang-barang murah. Pada kondisi ini, perusahaan-perusahaan tidak perlu merubah secara total komposisi aset dan aktivitas mereka. Inovasi yang terjadi bersifat gradual dan incremental. Agar berhasil, perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri ini harus berfokus pada efisiensi dan menanggapi keluhan dari konsumen dan pemasok dengan cepat.

Creative change melibatkan inovasi yang signifikan, tetapi pola hubungan yang terjalin antara perusahaan dan stakeholders lainnya tidak banyak mengalami perubahan. Contoh terbaik industri yang menjalani perubahan ini adalah industri pembuatan film, penerbitan buku, fashion, dan farmasi. Setiap tahunnya, perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut mengharapkan lahirnya karya-karya inovatif untuk menunjang pertumbuhan mereka. Agar berhasil, para pemain di sini harus mengembangkan kemampuan mengelola proyek (project management), mengelola resiko dengan mengembangkan portfolio produk, dan mengembangkan hubungan baik dengan stakeholders lainnya yang bisa membantu pemasaran produk secara efisien karena pemanfaatan waktu merupakan faktor penting di sini.

Intermediating change melibatkan inovasi yang merestrukturisasi ulang cara-cara penyebaran informasi ke pembeli dan pemasok. Sebagai contoh, Internet telah membuat fungsi para broker berkurang karena para konsumen dengan mudah mendapatkan informasi langsung tanpa harus melewati tangan kedua. Untuk berhasil di sini, perusahaan harus mampu mengkonfigurasi ulang aktivitas mereka, menemukan cara-cara baru untuk memanfaatkan aset-aset lama, dan memikirkan cara-cara baru untuk bertransaksi. Para broker saham, misalnya, harus menawarkan para klien mereka manfaat baru seperti analisis yang lebih bermutu agar jasa mereka tetap dibutuhkan. Aset-aset lama seperti laporan-laporan analisis bisa dicoba dijual ke tempat-tempat lain, misalnya kepada korporasi atau lembaga-lembaga riset. Aset lainnya seperti brand perusahaan bisa diperluas ke bidang lain.

Radical change tentu saja merupakan perubahan yang paling drastis, yang biasanya terjadi karena ditemukannya teknologi baru yang sungguh berbeda dan lebih canggih, atau perubahan kebijakan pemerintah yang radikal. Semua aset dan aktivitas lama tidak berguna lagi. Contoh industri yang mengalami perubahan ini adalah industri mesin ketik ketika menghadapi revolusi PC. Perusahaan yang menghadapi perubahan jenis ini harus menghindari investasi tambahan ke aset dan aktivitas lama, melakukan efisiensi besar-besaran, dan mengambil keuntungan sebesar-besarnya. Dana yang didapatkan dari upaya tersebut bisa dipakai untuk membeli aset dan aktivitas baru yang dibutuhkan di medan persaingan baru. Tantangan di sini tentu saja sangat besar. Terbukti, banyak perusahaan yang gagal dalam mengantisipasi perubahan ini.

Sekarang, cobalah tentukan perubahan jenis apa yang sedang dihadapi perusahaan Anda dan fokuskan upaya-upaya inovasi sesuai dengan jenis perubahan yang sedang dihadapi. Perubahan yang terjadi umumnya terjadi secara perlahan-lahan sehingga memberikan kita waktu yang cukup untuk melakukan antisipasi. Dengan mengetahui dari awal, moga-moga segala upaya inovasi Anda tidak sia-sia dan salah tempat. Yang penting lagi, perusahaan Anda bisa berumur panjang.

Beberapa teori-teori inovasi terkini yang cukup populer mengajarkan kita untuk mencari peluang inovasi di tempat yang tidak lazim. Hal itu tentu saja sangat masuk akal. Dengan mencari di tempat-tempat yang tak terjamah sebelumnya, sebuah inovasi lebih berpotensi untuk berhasil karena tidak harus bersaing dengan kompetitor yang sudah masuk duluan. Cobalah pelajari teori-teori seperti disruptive innovations, blue ocean strategy, atau inovasi untuk bottom of the pyramid. Niscaya Anda akan menemukan sebuah benang merah yang menghubungkan ketiga teori yang kelihatannya berbeda di permukaan tersebut.

Benang merah tersebut adalah, ketiganya mengajak kita untuk menemukan hambatan mempersulit sekelompok orang mengkonsumsi sebuah solusi, dan lalu carilah cara untuk menghilangkan hambatan tersebut. Bila Anda berhasil melepaskan kunci hambatan tersebut, kelompok yang sebelum ini bukan merupakan konsumen akan berlomba-lomba menjadi konsumen baru. Benang merah tersebut sekarang berubah menjadi benang emas yang bisa Anda manfaatkan untuk merajut inovasi yang bernilai tinggi.

Lewat artikel-artikel mengenai teori-teori tersebut, kita bisa melihat beberapa contoh. Inovasi disruptif seperti PC telah membuka jalan buat jutaan konsumen baru yang sebelumnya tidak mampu membeli minicomputer atau mainframe. Model penerbangan murah yang dipelopori Southwest Airlines merupakan contoh inovasi disruptif dan sekaligus blue ocean strategy membuka kesempatan untuk terbang bagi banyak orang yang sebelumnya tidak mampu membeli tiket pesawat terbang. Inovasi untuk kaum miskin seperti kaki palsu seharga USD 25 yang dihasilkan Jaipur Foot memberi kesempatan pada rakyat miskin yang sebelumnya tidak mungkin membeli kaki palsu berharga ribuan USD. Sebuah contoh inovasi blue ocean dan disruptif di Indonesia, Olympic, berhasil menjadi market leader untuk pasar perabot di Indonesia karena inovasinya yang mampu menghasilkan perabot-perabot bermutu tinggi dengan harga murah.

Inovasi-inovasi di atas sukses karena berhasil menghilangkan hambatan biaya yang selama ini menghalangi pembelian para konsumen yang berdaya beli rendah. Hambatan-hambatan biaya tentu tidak semata-mata bisa dihilangkan dengan memberikan harga murah. Cemex di Meksiko menjual semennya dengan harga lebih tinggi dibanding para kompetitornya untuk kaum miskin. Tetapi perusahaan semen ini berhasil berkat inovasi dari sisi pemberian kredit. Sistem yang dipakai adalah arisan. Sebuah kelompok arisan terdiri dari 3 orang ibu rumah tangga harus menyetor sejumlah uang setiap minggunya. Setelah setoran mencapai jumlah tertentu, Cemex akan mengirimkan semen ke rumah mereka (atau bisa disimpan di gudang Cemex terlebih dahulu demi alasan keamanan). Lewat inovasi seperti ini, Cemex berhasil menjadi market leader di segmen bawah di Meksiko. Skema pembiayaan secara kredit lainnya juga sudah banyak diterapkan para peritel di Indonesia.

Hambatan tentu saja bukan semata-mata dari segi biaya. Hambatan lainnya bisa berupa kurangnya keahlian yang dibutuhkan untuk mengkonsumsi sebuah solusi. Inovasi seperti alat pemeriksa kehamilan atau kadar glukosa yang bisa dipakai di rumah sukses karena berhasil menghancurkan hambatan keahlian. Para konsumen sekarang tidak perlu lagi pergi ke dokter. Di masa depan, inovasi-inovasi yang mirip dipastikan akan bermunculan.

Hambatan berikutnya adalah distribusi. Sebelum adanya eBay, para kolektor setrika (ya, memang ada sebagian orang yang suka mengkoleksi setrika) selalu kesulitan menemukan setrika-setrika unik. EBay membuka hambatan tersebut dengan menciptakan pasar global untuk segala jenis barang. EBay tidak sendirian saat ini. Ratusan bahkan mungkin ribuan jenis inovasi telah muncul dengan memanfaatkan fenomena yang disebut the long tail ini (baca juga: The Long Tail). Hypermarket yang mulai bermunculan di Indonesia adalah contoh inovasi yang memungkinkan para konsumen menemukan hampir semua kebutuhan mereka di satu tempat.

Mari kita lihat sebuah contoh lain yang sebenarnya sangat dibutuhkan di Indonesia juga. Inovasi tersebut adalah MinuteClinic yang memungkinkan para pasien penyakit ringan diperiksa dan mendapatkan obat tanpa harus antri di kantor praktek dokter atau rumah sakit. MinuteClinic umumnya hanya dijaga seorang perawat yang sudah dilatih dan dilengkapi komputer untuk membantu diagnosa penyakit. Setiap kunjungan pasien hanya membutuhkan waktu sekitar 15 menit (bandingkan dengan antri di dokter yang kadang membutuhkan waktu berjam-jam). Letaknya? Di pusat-pusat perbelanjaan. Biaya pemeriksaan juga lebih murah dibanding kunjungan ke dokter atau rumah sakit.

Kita lihat bagaimana MinuteClinic berhasil menghilangkan hambatan-hambatan konsumsi yang ada selama ini. Dengan harga lebih murah, MinuteClinic berhasil menghilangkan hambatan biaya yang selama ini menghalangi para pasien kelas bawah yang tidak memiliki asuransi kesehatan. Karena hanya menangani penyakit-penyakit ringan, solusi ini tidak membutuhkan dokter dengan keahlian tinggi sehingga bisa menghilangkan hambatan keahlian. Letaknya di pusat-pusat perbelanjaan juga menghilangkan hambatan distribusi. Dari segala sisi, inovasi seperti inilah yang dicari.

Inovasi sudah tentu harus selalu dimulai dari konsumen. Selain mengenali kebutuhan mereka, kita juga harus memikirkan bagaimana mengatasi hambatan-hambatan konsumsi yang mereka hadapi selama ini. Jangan sampai para inovator melupakan hal itu, apalagi sampai meluncurkan inovasi yang menimbulkan hambatan lain seperti inovasi yang mengharuskan para calon konsumen mengubah kebiasaan mereka. Salah satu contohnya adalah papan ketik Dvorak yang walau lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY yang kita pakai sekarang ini, namun memaksa kita untuk merubah kebiasaan mengetik kita (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Akibatnya, Dvorak belum mampu (dan mungkin tidak akan pernah mampu) mengalahkan sistem QWERTY.

Inovasi bukan berarti menghasilkan sesuatu yang lebih canggih dan efisien, tetapi menghasilkan solusi yang memenuhi kebutuhan konsumen dan membantu mereka mengkonsumsi solusi tersebut. Itulah kuncinya!

Menurut Teresa Amabile, profesor dari Harvard Business School yang sudah meneliti topik mengenai kreativitas pribadi dan organisasi ini, kita sering melihat proses kreativitas secara sempit. Ketika kita berbicara mengenai kreativitas, yang umumnya menjadi fokus kita adalah proses berpikir itu saja. Sementara kreativitas sebenarnya terdiri dari 3 komponen yang saling bertautan. Ketiganya adalah: keahlian, ketrampilan berpikir kreatif, dan motivasi.

Keahlian tentu saja tidak perlu dijelaskan panjang lebar. Anda sulit menghasilkan ide kreatif untuk bidang yang tidak Anda kuasai dengan baik. Kalaupun bisa, biasanya Anda harus bekerjasama dengan orang yang ahli di bidang bersangkutan. Di sini, Amabile mendefinisikan keahlian secara luas. Bukan saja keahlian pribadi kita, tetapi keahlian dari orang-orang lain yang bisa kita akses. Jadi, semakin besar jaringan kenalan yang kita miliki, semakin luas juga keahlian yang bisa kita dapatkan. Ketrampilan berpikir kreatif juga sudah kita bahas berkali-kali di blog ini. Dengan alasan itu, fokus kita kali ini ada pada komponen ketiga yaitu motivasi.

Motivasi adalah topik yang kompleks. Kita tahu motivasi penting sebagai tenaga pendorong terhadap semua yang kita kerjakan. Tetapi tidak semua motivasi memiliki kekuatan yang sama besar. Amabile pernah mengadakan riset yang menyimpulkan motivasi terkuat untuk memacu pikiran kreatif adalah motivasi intrinsik, atau motivasi yang muncul dari dalam diri kita. Ketika kita termotivasi secara intrinsik, kita tidak mencari pengakuan dari luar dalam bentuk pujian atau materi. Kita melakukannya semata-mata demi kepuasan kita, demi aktualisasi diri kita.

Bagaimana dengan uang? Bukankah selama ini para manajer yang ingin para anak buahnya lebih kreatif sering menjadikan uang sebagai motivator? Uang, kata Amabile, tentu saja tidak menghalangi orang untuk kreatif. Namun pada kebanyakan kasus, uang juga tidak membantu. Kadang uang malah membuat motivasi intrinsik seseorang untuk berkarya menjadi surut karena digantikan oleh keinginan untuk mendapatkan uang tersebut. Uang juga tidak bisa membeli gairah (passion) yang dibutuhkan untuk mengatasi hambatan-hambatan besar yang muncul selama proses kreatif.

Karenanya, yang harus dilakukan adalah membangkitkan motivasi intrinsik. Caranya? Saran pertama adalah mencocokkan pekerjaan dengan kemampuan dan minat sang karyawan. Kelihatannya cukup sederhana, tetapi untuk bisa melakukan itu dengan baik, manajer harus mengenal diri para anak buahnya dengan baik. Pengumpulan informasi seperti itu kadang membutuhkan waktu lama sementara sang manajer mungkin terlalu sibuk dengan urusan lain. Cara lainnya adalah menentukan tujuan yang harus dicapai dan memberikan kebebasan karyawan untuk menemukan cara mencapai tujuan tersebut selama tidak melanggar etika dan hukum. Otonomi seperti itu bisa meningkatkan kreativitas karena luasnya ruang bergerak yang dimiliki karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut dan memberi mereka sense of ownership.

Setelah itu, sang atasan atau perusahaan harus bisa memberikan sumber daya dalam jumlah yang cukup bagi karyawan. Menariknya, sumber daya yang terlalu banyak bisa menghambat kreativitas karena karyawan akan mendapatkan banyak kemudahan. Sementara sumber daya yang terlalu sedikit juga memberi efek negatif yang sama.

Cara lain untuk meningkatkan motivasi intrinsik dilakukan oleh Novartis, sebuah perusahaan farmasi dunia. Di samping berupaya menghasilkan obat-obatan yang mampu menghasilkan laba jutaan USD, Novartis juga mengembangkan obat untuk keperluan negara-negara berkembang. Obat untuk lepra, misalnya, disumbangkan ke WHO sampai penyakit tersebut bisa dibasmi. Perusahaan ini juga melakukan penelitian untuk mengatasi penyakit-penyakit lain yang masih menyerang negara-negara miskin dan membangun pusat riset di Singapura untuk tujuan tersebut. Obat-obat tersebut, karena umumnya dijual dengan harga murah, memang tidak ditujukan untuk tujuan laba.

Melalui cara seperti itu, dengan memberikan sebuah sense of mission pada karyawan perusahaan, Novartis berhasil membangkitkan motivasi intrinsik para karyawannya. Para karyawan tidak melihat perusahaan sebagai entiti ekonomis belaka, tetapi juga sebagai tempat yang mampu menjawab kebutuhan emosional dan spiritual mereka.

Walau pendapat Amabile bahwa motivasi intrinsik lebih dibutuhkan dalam proses kreatif, beberapa pakar lain menambahkan bila motivasi ekstrinsik tetap dibutuhkan. Siapa dari kita yang mau bekerja dengan gratis walau pekerjaan tersebut cocok dengan minat kita sementara setiap bulannya harus ada tagihan-tagihan yang harus dibayar? Kecuali Anda telah mendapatkan harta warisan tak terhingga dari seorang paman kaya, kita semua masih harus menghadapi tekanan-tekanan hidup. Karena itu, pemberian motivasi ekstrinsik tetap harus diperhatikan.

Hanya saja pemberian tersebut tidak melulu harus berupa uang dan harus disesuaikan dengan pribadi masing-masing orang. Bila gaji Anda Rp. 2.000.000,-, bonus Rp. 250.000,- tentu akan diterima dengan senyum lebar. Tetapi berikanlah bonus sebesar itu pada seorang direktur dan Anda akan mendapatkan reaksi yang berbeda. Bagi eksekutif dengan jabatan setinggi itu, sebuah piagam yang nilainya lebih rendah secara tunai mungkin lebih dihargai. Untuk para ilmuwan, kesempatan mempublikasikan karyanya di jurnal-jurnal ilmiah bisa jadi lebih berharga dibandingkan uang sebesar berapapun. Beberapa orang lainnya mungkin lebih menyukai publisitas lewat buletin internal atau malah media massa lokal dan nasional.

Cara-cara lain yang lebih kreatif juga bisa diterapkan. Di beberapa perusahaan, bonus untuk ide karyawan dihitung berdasarkan persentase dari penghematan atau pendapatan tambahan yang berhasil didapatkan dari implementasi ide tersebut. Menawarkan kenaikan jabatan juga bisa dilakukan bila seorang karyawan telah beberapa kali memberikan ide-ide cemerlang.

Ya, motivasi memang topik yang sulit-sulit gampang untuk dibahas karena kompleksnya kebutuhan manusia. Tetapi kita juga tidak bisa menghindar dari masalah ini. Motivasi dan kreativitas terkait erat. Bila perusahaan Anda ingin membangkitkan kreativitas para karyawannya, masalah motivasi harus menjadi salah satu fokus utama.

Bagi kebanyakan orang yang sudah lama bergelut dengan dunia komputer, kemampuan mesin silikon tersebut untuk menyelesaikan masalah yang terdefinisi dengan baik dan bersifat algoritmik sudah tidak diragukan lagi. Kemampuan komputer menampung data yang semakin banyak dan kecepatan prosesor yang semakin tinggi menjadikan kekuatan komputer dalam menganalisis data sulit ditandingi manusia yang paling jenius sekalipun. Gary Kasparov yang disebut-sebut sebagai pecatur terkuat yang pernah hidup juga pernah takluk di papan catur. Catur, ternyata, walau memiliki kombinasi hampir tak terbatas merupakan permainan yang bisa didefinisikan ke aturan-aturan tertentu.

Namun, walau demikian, kita tahu manusia tetap unggul untuk penyelesaian masalah yang membutuhkan kreativitas. Bila cara berpikir analitik bersifat algoritmik, cara berpikir kreatif bersifat heuristik. Heuristik tidak memiliki aturan baku yang bisa didefinisikan secara gamblang sehingga kinerja komputer tidak bisa melebihi kemampuan manusia di sini. Sebagai contoh: Meski Kasparov berhasil dikalahkan komputer, komputer belum bisa mendekati kemampuan pemain biasa dalam permainan Go, sebuah permainan sederhana dari Asia Timur yang aturan-aturannya lebih sulit dijadikan algoritma.

Di bidang yang membutuhkan kreativitas inilah manusia boleh bertepuk dada. Kreativitas adalah ranah homo sapiens yang belum bisa dijamah oleh spesies-spesies dari silikon. Tetapi jangan terlena terlalu lama. Sebuah artikel di Fast Company edisi November 2006 menceritakan tentang program komputer untuk Mac yang bernama DEVONthink yang mampu menunjukkan ciri-ciri pikiran kreatif.

Cara pemakaian software yang dikeluarkan oleh Devon Technologies ini sebenarnya cukup sederhana. Pemakainya cukup memberikan dokumen-dokumen (dalam bentuk email, halaman-halaman web, PDF, atau dokumen-dokumen dalam format lain) yang dianggapnya akan berguna kelak kepada DEVONthink. Software ini akan menganalisis kata-kata dalam dokumen dan mampu belajar untuk mengenali, misalnya kata ‘tebal muka’ sama artinya dengan ‘tidak tahu malu’. Kemampuan ini membuat software ini bisa menghubungkan dua atau lebih dokumen yang kelihatannya tidak memiliki kesamaan apapun. Dan bukankah kemampuan menghubungkan dua konsep yang kelihatannya tidak berhubungan tersebut merupakan cikal bakal teknik berpikir kreatif?

Fast Company memberikan contoh bagaimana Steven Johnson, seorang penulis di New York, menemukan bagaimana ‘kecerdasan kreatif’ DEVONthink membantunya mendapatkan ide kreatif. Dia telah memakai software ini selama bertahun-tahun dan meminta DEVONthink menganalisis semua bahan-bahan risetnya. Ketika dia menulis buku baru mengenai wabah kolera di London pada tahun 1854, dia memasukkan draft tulisannya ke dalam DEVONthink untuk mencari dokumen-dokumen lain yang berhubungan. Suatu hari, ketika dia memasukkan sebuah paragraf yang berhubungan dengan sistem pembuangan limbah di London, software ini secara tak terduga menemukan sebuah dokumen yang mendiskusikan bagaimana tulang hewan-hewan bertulang belakang berevolusi — dengan memakai buangan kalsium yang dihasilkan oleh proses metabolisme mereka.

Sebuah koneksi yang aneh: sistem pembuangan limbah sebuah kota dengan makhluk hidup. Koneksi semacam itu hanya bisa dilakukan oleh pikiran kreatif manusia yang sudah terlatih menemukan analogi (baca juga: Teknik Berpikir Kreatif: Analogi dan Menggandakan Kekuatan Analogi dengan Synectics). Ketika Johnson melihat hubungan tersebut, sebuah bola lampu pijar menyala di dalam kepalanya. Dia berpikir untuk menulis sebuah bab yang membandingkan cara kota-kota dan tubuh manusia memanfaatkan hasil buangan mereka secara produktif.

“Sekarang,” Johnson bertanya, “siapakah yang bertanggung jawab atas ide awal tersebut?” Apakah Johnson atau DEVONthink? Menurutnya, ide tersebut adalah hasil sintesis dan kerjasama dua jenis otak: otak karbon miliknya dan otak silikon milik komputer. Apakah itu berarti komputer sebenarnya mampu dilatih untuk berpikir kreatif juga? Bisa jadi. Tapi paling tidak untuk saat ini, komputer sudah memiliki kemampuan menjadi rekan kita dalam mengeksplorasi ide-ide baru.

Homo sapiens, berhati-hatilah!

(Tampilan DEVONthink dan cerita Steven Johnson bisa dilihat di sini.)

Dewasa ini, jarang kita bisa membaca sebuah artikel atau majalah bisnis tanpa melihat adanya kata “inovasi”. Kata ini seolah-olah menjadi mantra semua perusahaan. Akan tetapi, ironisnya, meski kata ini sering dipakai, kita masih jarang melihat adanya perusahaan yang benar-benar inovatif. Jangankan di negara-negara berkembang seperti di Indonesia, bahkan di negara-negara maju sekalipun, persentase perusahaan yang benar-benar inovatif sungguh kecil dibanding perusahaan me-too yang hanya pintar meniru. Apa pasal?

Salah satu penyebabnya adalah inkonsistensi dalam komitmen terhadap inovasi. Inovasi, ternyata sering mengikuti siklus bisnis (business cycle) yang bergerak dari periode resesi ke periode makmur. Profesor Harvard Business School, Hanry Chesbrough yang melakukan penelitian di sini menemukan adanya siklus tersebut. Pada awal 1980an, inovasi menempati agenda utama para eksekutif perusahaan di US. Kemudian di awal 1990an, inovasi bahkan tidak termasuk dalam 5 besar agenda utama mereka (karena perusahaan US yang kala itu dihajar perusahaan-perusahaan Jepang lebih berfokus pada langkah-langkah efisiensi seperti TQM dan business process reengineering). Inovasi kembali lagi di daftar puncak pada akhir 1990an ketika ekonomi US mengalami booming berkepanjangan. Pola yang sama juga terdeteksi di tahun 1960an.

Rekan Chesbrough dari universitas yang sama, Rosabeth Moss Kanter yang meneliti siklus inovasi memberikan sudut pandang lain. Selama 25 tahun terakhir, Kanter menemukan setidaknya 4 siklus inovasi yang berbeda. Siklus pertama, antara akhir 1970an dan awal 1980an, industri-industri baru bermunculan menggantikan yang lama. Teknologi informasi mulai berevolusi dari sistem mainframe ke sistem-sistem yang lebih kecil. IBM adalah raja di era ini. Sementara itu para kompetitor dari Jepang seperti Toyota dan Sony mulai menunjukkan taringnya.

Siklus inovasi kedua yang terjadi di akhir 1980an, banyak restrukturisasi perusahaan terjadi. Software menjadi motor penggerak inovasi. Microsoft dan Intel adalah simbol inovasi pada era ini. Perusahaan-perusahaan besar menciptakan departemen khusus untuk menghasilkan inovasi-inovasi radikal. Globalisasi juga mulai terjadi dalam skala luas.

Kemudian siklus berikutnya terjadi di tahun 1990an ketika digitalisasi mendunia. Internet muncul dan menjanjikan peluang sekaligus ancaman. Model bisnis baru dot-com muncul yang diikuti dengan model brick-and-mortar. Yahoo! dan AOL muncul sebagai simbol perusahaan model baru.

Siklus terakhir terjadi belakangan ini ketika dot-com sudah mereda dan malah digantikan skeptisme terhadap kebanyakan perusahaan-perusahaan dot-com yang gagal menjanjikan keuntungan. Inovasi berpindah ke perusahaan-perusahaan besar seperti GE, P&G, dan IBM yang menjadikan inovasi sebagai tema utama strategi korporasi mereka. Pelanggan menjadi fokus sentral pengembangan inovasi.

Adanya siklus tersebut menandakan upaya-upaya inovasi tidak bisa terlepas dari pengaruh ekonomi global dan makro. Ketika ekonomi dalam masa booming dan laba perusahaan meningkat, perusahaan dengan murah hati menyediakan dana untuk inovasi. Namun ketika keadaan ekonomi memburuk, perusahaan-perusahaan yang ingin menyelamatkan diri terpaksa memotong biaya-biaya yang dianggap tidak perlu. Upaya-upaya inovasi dan R&D yang belum bisa kelihatan hasilnya sering menjadi sasaran utama. Apalagi inovasi penuh dengan ketidakpastian dan resiko kegagalan. Sayangnya, pemotongan sering dilakukan tanpa pandang bulu. Proyek-proyek yang memiliki prospek untuk membantu perusahaan ikut terpotong bersama proyek-proyek lainnya.

Tentu saja pemotongan biaya harus dilakukan pada saat-saat krisis. Tetapi perusahaan seharusnya melakukan pengurangan biaya dengan cerdik. Perusahaan bisa menentukan kriteria pemotongan dana inovasi berdasarkan portfolio inovasi (baca juga: Dengan APP Meraih Kesuksesan). Ketika masa-masa sulit berlalu, perusahaan yang secara kontiniu mampu mengeluarkan inovasi-inovasi selama masa-masa sulit sebenarnya berpeluang mencuri pangsa pasar dari para kompetitornya yang lengah. Krisis di sini bisa diubah menjadi peluang. Kuncinya tentu saja menentukan proyek-proyek inovasi mana yang harus tetap digarap, dan mana yang harus ditunda sampai krisis berlalu.

Turun naiknya komitmen perusahaan terhadap inovasi juga memunculkan masalah lain yang cukup serius. Para karyawan akan melihat perusahaan tidak serius terhadap upaya-upaya inovasi sehingga ketika perusahaan memutuskan untuk kembali meletakkan inovasi sebagai prioritas utama, para karyawan yang skeptis akan mengganggapnya sebagai angin lalu belaka. Padahal untuk menjadi perusahaan inovatif, pola pikir inovasi harus merasuk ke dalam sistem, proses, dan budaya perusahaan. Tanpa adanya konsistensi, komitmen, dan dukungan dari semua karyawan, hal itu tidak mungkin terjadi.

Perusahaan memang tidak bisa terlepas dari kondisi eksternalnya. Naik turunnya komitmen pada program-program inovasi secara otomatis akan terpengaruh dengan kondisi keuangan perusahaan. Akan tetapi, perusahaan seharusnya memiliki kemampuan untuk mencegah agar naik turunnya komitmen tersebut tidak seperti roller coaster. Dengan berpikir strategis, perusahaan bisa memperhalus perubahan tingkat komitmen yang dicurahkan untuk inovasi. Memang sulit, tapi justru karena kesulitan itulah, tidak semua perusahaan bisa menjalaninya. Perusahaan yang mampu menjalaninya akan mendapatkan dirinya berada di depan perlombaan persaingan dan sulit untuk dikejar.

Dr. Andrei Aleinikov adalah seorang pakar kelas dunia di bidang kreativitas dan telah menulis sekitar 100 buku dan artikel mengenai kreativitas dan inovasi. Bekas pembelot dari Rusia (ke US) pada tahun 2002 ini juga mendirikan dua cabang ilmu baru termasuk novology, yaitu cabang ilmu mengenai hal-hal baru (newness). Dalam bukunya MegaCreativity, Aleinikov mengupas sedikit mengenai novology. Novology melihat ada lima tingkatan universal dalam penciptaan sesuatu yang baru. Lima tingkatan tersebut berlaku di alam semesta, hidup, sejarah, bidang pendidikan, dan lainnya. Penasaran untuk mengetahui kelima tingkatan tersebut? Inilah mereka:

• Existential: Segala sesuatu harus ada terlebih dahulu sebelum hal-hal lain bisa terjadi padanya.
• Communicational: Ketika sesuatu telah terwujud, dia akan berhubungan atau berkomunikasi dengan entiti atau proses lainnya.
• Instrumental: Dari semua hubungan-hubungan yang terjalin, hubungan yang bersifat instrumental yang paling penting karena membawa kita menciptakan alat-alat atau alat-alat bantu.
• Orientational: Alat-alat atau alat-alat bantu tersebut harus diarahkan kegunaannya untuk menghasilkan sesuatu yang berguna (untuk lingkungan, masyarakat, sosial).
• Innovational: Segala sesuatu yang diberikan kepada dan diterima oleh masyarakat adalah inovasi yang memberikan objek baru, fitur baru, produk baru.

Inovasi bisa dilakukan pada salah satu dari kelima tingkatan tersebut. Existential adalah tingkatan terdalam dan yang paling tidak kelihatan dari luar. Namun tingkatan existential ini sangat penting karena di sanalah terletak alasan keberadaan sebuah entiti. Sementara level innovational merupakan tingkatan terluar yang paling mudah diamati.

Karena Aleinikov mengatakan kelima tingkatan tersebut berlaku untuk semua bidang kehidupan, tentu kelimanya berlaku juga di dunia bisnis. Apakah benar? Mari kita coba melihat analoginya:

Level pertama, existensial bisa diibaratkan dengan model bisnis sebuah perusahaan. Model bisnislah alasan keberadaan sebuah perusahaan. Inovasi pada level ini terwujud dalam penciptaan model bisnis baru yang belum dikenal sebelumnya. Model bisnis penerbangan biaya murah yang diciptakan Southwest Airlines, sistem penjualan komputer direct selling yang diperkenalkan Dell, MLM ala Amway, atau lelang online eBay merupakan contoh inovasi pada tingkatan existential ini.

Kemudian level berikutnya, communicational, adalah hubungan-hubungan yang dijalin oleh perusahaan dengan elemen-elemen lainnya, yang tercermin dalam value network-nya. Value network adalah jaringan penciptaan nilai ekonomis yang dibangun sebuah perusahaan dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Ketika FedEx menyediakan terminal untuk membantu transaksi di kantor pelanggannya, atau ketika Wal-Mart menciptakan sistem pertukaran informasi stok barang secara elektronik dengan para pemasoknya, atau ketika Dell menghubungkan database pelanggan dengan jaringan komputernya untuk mempermudah transaksi jual beli komputer, inovasi-inovasi tersebut terletak pada tingkatan ini. Belakangan ini, inovasi-inovasi yang melibatkan outsourcing, offshoring, atau open innovation juga merupakan inovasi pada level ini.

Sementara analogi untuk level instrumental adalah proses-proses dalam perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan sesuatu untuk pasar. Proses-proses tersebut terjalin dalam sebuah value chain internal perusahaan yang berawal dari pembelian bahan baku sampai penjualan barang ke pelanggan akhir. Masing-masing tahap proses dalam value chain ini bisa diinovasi seperti yang pernah dibahas dalam artikel mengenai inovasi proses (baca juga: Inovasi Proses #1 dan #2).

Pada level orientational, inovasi harus menghasilkan sesuatu yang berguna. Di dunia bisnis, kita mengenal istilah value propositions atau manfaat nilai yang ditawarkan kepada konsumen. Manfaat di sini tidak sama dengan produk akhirnya. Seperti kata Theodore Levitt, “Penjual menjual bor, pembeli membeli lubang,” manfaat di sini adalah ‘lubangnya’, bukan ‘bornya’. Konsep-konsep seperti product differentiation dan blue ocean strategy yang mengajarkan kita menciptakan kurva manfaat baru termasuk pada tingkatan ini (baca juga: Berenang di Lautan Biru).

Sedangkan level terakhir adalah wujud inovasi dalam bentuk objek atau produk baru. Pada tingkatan innovational ini, hasil inovasi adalah produk baru itu sendiri (atau ‘bornya’ dalam contoh di atas), yang bisa dilihat, dipegang, didengarkan, dicium, atau dirasakan. Inovasi pada tingkatan ini bisa termasuk rancangan produk, kemasan produk, atau produk yang baru diciptakan. Tingkatan inilah yang paling sering dinilai sebagai inovasi sebenarnya oleh media-media karena wujudnya yang kelihatan.

Seperti yang kita lihat, kelima tingkatan tersebut ternyata berlaku juga pada dunia bisnis dan sekaligus bisa dijadikan sebagai pedoman di mana kita harus melakukan inovasi di perusahaan. Inovasi bukan hanya berarti penciptaan produk-produk baru pada tingkatan innovational (berupa produk baru). Inovasi bisa juga terjadi pada value propositions, value chain, value network, dan business model perusahaan itu sendiri.

Anda memiliki pilihan yang banyak. Yang terpenting adalah memilih inovasi-inovasi yang sesuai dengan strategi utama perusahaan Anda (yang umumnya terletak pada tingkatan existential).

Siapa tak kenal P&G? P&G adalah salah satu perusahaan besar di dunia dan juga dikenal sebagai perusahaan yang inovatif (banyak artikel di blog ini yang mengambil P&G sebagai contoh kasus). Maka jangan heran juga bila dalam artikel ini akan dibuka dengan sebuah contoh inovasi lainnya dari P&G.

Lewat mesin inovasinya di US, P&G percaya mampu menghasilkan biskuit-biskuit yang lebih baik dari Nabisco. Perusahaan itu mengeluarkan biskuit yang rasanya lebih enak dan lebih sedap untuk dipandang mata dibanding Chips Ahoy!, merek terkenal dari Nabisco. Duncan Hines, demikianlah namanya. Biskuit ini dianggap cukup superior untuk mengalahkan saingannya dari Nabisco dan mengambil pangsa pasar yang cukup signifikan.

Tetapi sebagaimana manusia pada umumnya, secerdas-cerdasnya manusia, para eksekutif di P&G melupakan bahwa kantor Nabisco juga dihuni orang-orang cerdas. Mereka seakan-akan mengangap Nabisco akan berpangku tangan saja dan melihat tantangan dari Duncan Hines dari tepi gelanggang tanpa melakukan apapun (sambil mengunyah biskuit-biskuit Chips Ahoy!). Tentu saja P&G salah besar. Nabisco melawan. Bukan saja melawan, tetapi melawan dengan agresif.

Itu kesalahan pertama P&G. Kesalahan kedua perusahaan ini adalah melupakan kekuatan strategis Nabisco yaitu jaringan distribusi yang kuat dari Nabisco. Dengan cepat Nabisco menandingi produk P&G. Nabisco juga tidak lupa memanfaatkan jaringan distribusinya yang kuat untuk mempengaruhi toko-toko ritel agar memberikan tempat yang lebih strategis untuk biskuit Nabisco. Hasil akhir? Meski produk P&G tersebut memang dianggap lebih superior, pada akhirnya ternyata kekuatan sistem Nabisco lebih digdaya.

Cerita di atas adalah pengantar bagaimana nasib sebuah inovasi yang melupakan kekuatan strategis kompetitor dan kekuatan strategis perusahaan itu sendiri.

Ide-ide inovatif di perusahaan seperti P&G tentu tidak akan pernah habis. Namun yang sering menjadi masalah adalah bagaimana memilih ide-ide yang layak untuk dikembangkan lebih jauh dan memiliki peluang besar untuk berhasil dalam jangka panjang. Banyak yang melihat jawabannya ada pada analisis cost-benefit. Selama inovasi tersebut mampu menghasilkan keuntungan yang lebih dibanding biaya yang harus dikeluarkan, berilah lampu hijau. Analisis seperti itu tentu harus dilakukan. Apa gunanya mengembangkan inovasi yang tidak bisa memberikan keuntungan? Tetapi pada kebanyakan kasus, analisis seperti itu saja tidak cukup. Selain itu, asumsi-asumsi yang mendasari analisis tersebut sering salah atau mudah untuk dimanipulasi para manajer yang ingin menggolkan proposalnya.

Karena kapasitas inovasi sebuah perusahaan terbatas, sebuah sistem penyaringan harus ada. Tanpa adanya saringan tersebut, perusahaan akan kelabakan menentukan prioritas. Lalu, apakah kriteria penyaringan terbaik yang harus dipakai untuk menyaring proposal-proposal inovasi?

Saringan utama tersebut tentu saja adalah strategi perusahaan. Memang kata “strategi” itu sendiri masih tidak bisa didefinisikan secara tepat. Tergantung pada siapa kita bertanya, definisi strategi bisa berlainan. Henry Mintzberg, Burce Ahlstrand, dan Joseph Lampel dalam buku mereka Strategi Safari mengungkapkan setidaknya ada 10 aliran yang melihat strategi melalui kaca mata yang berbeda. Dalam masing-masing aliran, terdapat beberapa definisi tergantung pakar mana yang ingin kita jadikan acuan.

Karena tidak punya waktu untuk berdebat mengenai masing-masing definisi tersebut, cukup kiranya kita mendefinisikan strategi sebagai upaya-upaya untuk menghasilkan keunggulan bersaing perusahaan secara berkesinambungan. Dalam mencapai tujuan tersebut, kita bisa memilih dari dua aliran utama strategi. Aliran pertama, yang disebut dengan aliran positioning dipelopori oleh Michael Porter. Aliran ini melihat strategi sebagai upaya menempatkan posisi perusahaan relatif terhadap para kompetitornya. Perusahaan, menurut Porter, harus memilih salah satu dari tiga strategi generik: differentiation, low cost producer, dan niching. Aliran kedua melihat sumber strategi terletak pada kapabilitas perusahaan itu sendiri, yang tidak mudah direplikasikan di perusahaan lain. Aliran yang sering disebut dengan resource-based view (RBV) ini antara lain tercermin dalam teori kompetensi inti yang diperkenalkan oleh Gary Hamel dan CK Prahalad.

Sekarang terserah apakah perusahaan Anda memilih pendekatan ala Michael Porter, atau berbasis kompetensi inti. Apapun yang Anda pilih, yang dibutuhkan adalah komitmen untuk menjalankannya. Pemilihan strategi yang tidak dijalankan secara konsisten bukanlah strategi, tetapi akan berubah menjadi taktik. Begitu sebuah strategi sudah dipilih sebagai basis persaingan perusahaan, pastikan semua keputusan penting perusahaan (termasuk inovasi, tentunya) harus mengacu pada strategi tersebut.

Mengapa menjadikan strategi sebagai basis semua kegiatan perusahaan sangat penting? Alasan utamanya tentu saja keterbatasan sumber daya perusahaan. Di tengah-tengah keterbatasan tersebut, perusahaan dituntut untuk mampu menjanjikan pengembalian investasi yang cukup bagus. Untuk itu, perusahaan harus bisa memilih apa yang hendak dilakukannya dan apa yang tidak ingin dilakukannya. Hanya dengan menentukan secara jelas garis batas antara kedua hal itulah, perusahaan bisa mengarahkan sumber dayanya dengan baik.

Pemilihan basis strategi tersebut tentu tidak boleh sesuka hati. Perusahaan harus mengetahui kekuatan dan kelemahan para kompetitornya juga. Setelah itu barulah perusahaan menentukan di mana kekuatannya paling besar relatif terhadap kompetitornya. Seperti kasus P&G di atas, inovasi memang berhasil diluncurkan, namun tidak bisa mencapai tujuan awal karena kekuatan strategis P&G tidak bisa mengalahkan kekuatan strategis Nabisco di industri bersangkutan. Di dunia yang berubah serba cepat ini, tinjauan terhadap strategi juga harus dilakukan secara berkala, terutama bila terjadi perubahan lingkungan yang cukup drastis.

Upaya-upaya inovasi, tentu saja juga harus mengacu pada strategi perusahaan. Apakah sebuah ide diterima atau dijalankan haruslah dinilai dari kaca mata strategi perusahaan. Upaya-upaya inovasi yang selaras dengan basis strategi perusahaan harus didahulukan. Demikian juga penentuan proyek-proyek yang masuk ke dalam portfolio pengembangan produk baru atau inovasi proses harus diselaraskan strategi perusahaan (baca juga: Dengan APP Meraih Kesuksesan dan Portfolio Untuk Inovasi Proses). Setelah itu, bila perusahaan masih memiliki sumber daya, inovasi-inovasi yang melenceng dari strategi perusahaan bisa dipertimbangkan bila berpotensi membantu pengembangan perusahaan dan berjaga-jaga menghadapi kemungkinan perubahan medan kompetisi di masa depan. Namun sebaiknya pengembangan tersebut tidak mendapatkan prioritas yang tinggi.

Memang terkesan strategi membatasi upaya-upaya inovasi. Tetapi, pembatasan di sini sangat dibutuhkan. Bagaimanapun inovasi membutuhkan proses divergensi dan konvergensi. Pada divergensi, kita diajak menghasilkan ide sebanyak-banyaknya. Divergensi, tentu saja, hanya setengah dari cerita. Bagian lainnya yang tak kalah penting, konvergensi, harus ada agar perusahaan tidak kehilangan fokus. Fokus inilah yang membuat inovasi bisa didukung oleh kekuatan strategis perusahaan sehingga tidak mudah dicontoh dan lebih berpotensi untuk berhasil. Strategi adalah kekuatan yang membawa ide-ide inovatif dari daerah divergensi ke wilayah konvergensi.

Singkat cerita, sebelum memulai upaya-upaya inovasi, renungkanlah terlebih dahulu: Sudahkah perusahaan saya memiliki strategi yang jelas? Tanpa strategi, Anda mungkin tetap bisa berinovasi dan mendapatkan laba. Kompetitor Anda bisa saja lengah dan menganggap enteng Anda. Tetapi dalam kasus apapun, tetapi lebih baik berinovasi dalam koridor strategi perusahaan daripada berinovasi sesuka hati.