Inovasi yang berfokus pada strategi
Siapa tak kenal P&G? P&G adalah salah satu perusahaan besar di dunia dan juga dikenal sebagai perusahaan yang inovatif (banyak artikel di blog ini yang mengambil P&G sebagai contoh kasus). Maka jangan heran juga bila dalam artikel ini akan dibuka dengan sebuah contoh inovasi lainnya dari P&G.
Lewat mesin inovasinya di US, P&G percaya mampu menghasilkan biskuit-biskuit yang lebih baik dari Nabisco. Perusahaan itu mengeluarkan biskuit yang rasanya lebih enak dan lebih sedap untuk dipandang mata dibanding Chips Ahoy!, merek terkenal dari Nabisco. Duncan Hines, demikianlah namanya. Biskuit ini dianggap cukup superior untuk mengalahkan saingannya dari Nabisco dan mengambil pangsa pasar yang cukup signifikan.
Tetapi sebagaimana manusia pada umumnya, secerdas-cerdasnya manusia, para eksekutif di P&G melupakan bahwa kantor Nabisco juga dihuni orang-orang cerdas. Mereka seakan-akan mengangap Nabisco akan berpangku tangan saja dan melihat tantangan dari Duncan Hines dari tepi gelanggang tanpa melakukan apapun (sambil mengunyah biskuit-biskuit Chips Ahoy!). Tentu saja P&G salah besar. Nabisco melawan. Bukan saja melawan, tetapi melawan dengan agresif.
Itu kesalahan pertama P&G. Kesalahan kedua perusahaan ini adalah melupakan kekuatan strategis Nabisco yaitu jaringan distribusi yang kuat dari Nabisco. Dengan cepat Nabisco menandingi produk P&G. Nabisco juga tidak lupa memanfaatkan jaringan distribusinya yang kuat untuk mempengaruhi toko-toko ritel agar memberikan tempat yang lebih strategis untuk biskuit Nabisco. Hasil akhir? Meski produk P&G tersebut memang dianggap lebih superior, pada akhirnya ternyata kekuatan sistem Nabisco lebih digdaya.
Cerita di atas adalah pengantar bagaimana nasib sebuah inovasi yang melupakan kekuatan strategis kompetitor dan kekuatan strategis perusahaan itu sendiri.
Ide-ide inovatif di perusahaan seperti P&G tentu tidak akan pernah habis. Namun yang sering menjadi masalah adalah bagaimana memilih ide-ide yang layak untuk dikembangkan lebih jauh dan memiliki peluang besar untuk berhasil dalam jangka panjang. Banyak yang melihat jawabannya ada pada analisis cost-benefit. Selama inovasi tersebut mampu menghasilkan keuntungan yang lebih dibanding biaya yang harus dikeluarkan, berilah lampu hijau. Analisis seperti itu tentu harus dilakukan. Apa gunanya mengembangkan inovasi yang tidak bisa memberikan keuntungan? Tetapi pada kebanyakan kasus, analisis seperti itu saja tidak cukup. Selain itu, asumsi-asumsi yang mendasari analisis tersebut sering salah atau mudah untuk dimanipulasi para manajer yang ingin menggolkan proposalnya.
Karena kapasitas inovasi sebuah perusahaan terbatas, sebuah sistem penyaringan harus ada. Tanpa adanya saringan tersebut, perusahaan akan kelabakan menentukan prioritas. Lalu, apakah kriteria penyaringan terbaik yang harus dipakai untuk menyaring proposal-proposal inovasi?
Saringan utama tersebut tentu saja adalah strategi perusahaan. Memang kata “strategi” itu sendiri masih tidak bisa didefinisikan secara tepat. Tergantung pada siapa kita bertanya, definisi strategi bisa berlainan. Henry Mintzberg, Burce Ahlstrand, dan Joseph Lampel dalam buku mereka Strategi Safari mengungkapkan setidaknya ada 10 aliran yang melihat strategi melalui kaca mata yang berbeda. Dalam masing-masing aliran, terdapat beberapa definisi tergantung pakar mana yang ingin kita jadikan acuan.
Karena tidak punya waktu untuk berdebat mengenai masing-masing definisi tersebut, cukup kiranya kita mendefinisikan strategi sebagai upaya-upaya untuk menghasilkan keunggulan bersaing perusahaan secara berkesinambungan. Dalam mencapai tujuan tersebut, kita bisa memilih dari dua aliran utama strategi. Aliran pertama, yang disebut dengan aliran positioning dipelopori oleh Michael Porter. Aliran ini melihat strategi sebagai upaya menempatkan posisi perusahaan relatif terhadap para kompetitornya. Perusahaan, menurut Porter, harus memilih salah satu dari tiga strategi generik: differentiation, low cost producer, dan niching. Aliran kedua melihat sumber strategi terletak pada kapabilitas perusahaan itu sendiri, yang tidak mudah direplikasikan di perusahaan lain. Aliran yang sering disebut dengan resource-based view (RBV) ini antara lain tercermin dalam teori kompetensi inti yang diperkenalkan oleh Gary Hamel dan CK Prahalad.
Sekarang terserah apakah perusahaan Anda memilih pendekatan ala Michael Porter, atau berbasis kompetensi inti. Apapun yang Anda pilih, yang dibutuhkan adalah komitmen untuk menjalankannya. Pemilihan strategi yang tidak dijalankan secara konsisten bukanlah strategi, tetapi akan berubah menjadi taktik. Begitu sebuah strategi sudah dipilih sebagai basis persaingan perusahaan, pastikan semua keputusan penting perusahaan (termasuk inovasi, tentunya) harus mengacu pada strategi tersebut.
Mengapa menjadikan strategi sebagai basis semua kegiatan perusahaan sangat penting? Alasan utamanya tentu saja keterbatasan sumber daya perusahaan. Di tengah-tengah keterbatasan tersebut, perusahaan dituntut untuk mampu menjanjikan pengembalian investasi yang cukup bagus. Untuk itu, perusahaan harus bisa memilih apa yang hendak dilakukannya dan apa yang tidak ingin dilakukannya. Hanya dengan menentukan secara jelas garis batas antara kedua hal itulah, perusahaan bisa mengarahkan sumber dayanya dengan baik.
Pemilihan basis strategi tersebut tentu tidak boleh sesuka hati. Perusahaan harus mengetahui kekuatan dan kelemahan para kompetitornya juga. Setelah itu barulah perusahaan menentukan di mana kekuatannya paling besar relatif terhadap kompetitornya. Seperti kasus P&G di atas, inovasi memang berhasil diluncurkan, namun tidak bisa mencapai tujuan awal karena kekuatan strategis P&G tidak bisa mengalahkan kekuatan strategis Nabisco di industri bersangkutan. Di dunia yang berubah serba cepat ini, tinjauan terhadap strategi juga harus dilakukan secara berkala, terutama bila terjadi perubahan lingkungan yang cukup drastis.
Upaya-upaya inovasi, tentu saja juga harus mengacu pada strategi perusahaan. Apakah sebuah ide diterima atau dijalankan haruslah dinilai dari kaca mata strategi perusahaan. Upaya-upaya inovasi yang selaras dengan basis strategi perusahaan harus didahulukan. Demikian juga penentuan proyek-proyek yang masuk ke dalam portfolio pengembangan produk baru atau inovasi proses harus diselaraskan strategi perusahaan (baca juga: Dengan APP Meraih Kesuksesan dan Portfolio Untuk Inovasi Proses). Setelah itu, bila perusahaan masih memiliki sumber daya, inovasi-inovasi yang melenceng dari strategi perusahaan bisa dipertimbangkan bila berpotensi membantu pengembangan perusahaan dan berjaga-jaga menghadapi kemungkinan perubahan medan kompetisi di masa depan. Namun sebaiknya pengembangan tersebut tidak mendapatkan prioritas yang tinggi.
Memang terkesan strategi membatasi upaya-upaya inovasi. Tetapi, pembatasan di sini sangat dibutuhkan. Bagaimanapun inovasi membutuhkan proses divergensi dan konvergensi. Pada divergensi, kita diajak menghasilkan ide sebanyak-banyaknya. Divergensi, tentu saja, hanya setengah dari cerita. Bagian lainnya yang tak kalah penting, konvergensi, harus ada agar perusahaan tidak kehilangan fokus. Fokus inilah yang membuat inovasi bisa didukung oleh kekuatan strategis perusahaan sehingga tidak mudah dicontoh dan lebih berpotensi untuk berhasil. Strategi adalah kekuatan yang membawa ide-ide inovatif dari daerah divergensi ke wilayah konvergensi.
Singkat cerita, sebelum memulai upaya-upaya inovasi, renungkanlah terlebih dahulu: Sudahkah perusahaan saya memiliki strategi yang jelas? Tanpa strategi, Anda mungkin tetap bisa berinovasi dan mendapatkan laba. Kompetitor Anda bisa saja lengah dan menganggap enteng Anda. Tetapi dalam kasus apapun, tetapi lebih baik berinovasi dalam koridor strategi perusahaan daripada berinovasi sesuka hati.