Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Saya senang membeli dan mengkoleksi buku. Meski sering tahu tidak punya waktu untuk membacanya, saya akan membeli terlebih dahulu buku-buku yang menarik perhatian saya. Tidak jarang buku-buku tersebut akan tersimpan rapi dalam lemari buku selama bertahun-tahun sebelum saya sempat membuka halaman pertamanya. Ada juga buku yang “salah beli”, dalam arti ketika membaca halaman-halaman pertama, saya mendapatkan isinya kurang bermutu atau tidak relevan dengan kebutuhan saya. Walau demikian, buku-buku seperti itu tetap saya simpan. Yang menarik, ketika saya mencoba membuka buku-buku tersebut pada kesempatan lain, saya sering menemukan adanya ide-ide baru dari buku yang tadinya dianggap “salah beli” tersebut.

Saya juga belajar bahwa buku-buku bisa dibaca berulang kali, dan setiap pembacaan ulang akan memberikan makna yang berbeda. Isi buku tersebut tentu tidak berubah. Perbedaan lebih terletak pada diri saya sendiri, entah karena cara pandang saya yang sudah berubah, atau pengalaman yang bertambah sehingga lebih mampu menghubungkan konsep-konsep yang ditawarkan buku tersebut dengan dunia nyata, atau karena suasana hati saya. Pemahaman isi sebuah buku, karena itu, menurut saya bersifat subjektif. Meski buku-buku menyajikan fakta-fakta objektif dengan struktur yang logis, penerjemahan isinya tetap tergantung pada sang pembaca.

Apa yang berlaku untuk buku-buku berlaku juga untuk ide-ide kreatif. Seperti layaknya sebuah buku, ide-ide kreatif hendaknya disimpan dalam sebuah “lemari”, entah dalam bentuk catatan tertulis atau diketik rapi di dokumen yang disimpan dalam arsip komputer. Untuk perusahaan, ide-ide tersebut bisa disimpan juga di dalam database atau software seperti Lotus Notes.

Ada beberapa alasan yang membuat penyimpanan ide-ide tersebut penting. Pertama, ide-ide kreatif sering datang begitu saja. Ide-ide yang datang sekilas tersebut sering pergi secepat kilat juga. Tanpa mencatatnya, kita sering kehilangan ide tersebut. Saya pernah mengalami hal demikian berkali-kali. Untuk mengatasinya, sekarang saya berusaha mencatat ide-ide yang muncul ke dalam memori handphone saya. Terus terang, saya menemukan aktivitas seperti itu sangat berguna, atau malah terlalu berguna, karena ide-ide yang saya catat telah melebihi kapasitas saya untuk merealisasikan semuanya.

Di sinilah kita masuk ke alasan kedua. Ide-ide kreatif sering tidak bisa langsung direalisasikan. Selain karena keterbatasan waktu, ide-ide kadang datang sebelum waktunya. Ada ide-ide yang membutuhkan tambahan kompetensi sebelum bisa diwujudkan, dan ada yang membutuhkan dana lebih. Dengan mencatat ide-ide tersebut dan memeriksanya secara berkala, kita sering menemukan adanya ide-ide lama yang ternyata cocok dipergunakan untuk menyelesaikan masalah hari ini (dengan beberapa adaptasi, tentunya).

Kemudian ada lagi alasan ketiga. Walau ide-ide lama yang kita catat tidak bisa langsung menyelesaikan masalah hari ini, ada kemungkinan dari daftar ide-ide tersebut kita bisa membangun analogi atau dijadikan stimulan acak untuk menghasilkan solusi kreatif bagi permasalahan hari ini. Dengan kata lain, ide-ide lama bisa dijadikan benih-benih pemicu untuk menghasilkan ide-ide kreatif baru.

Kemudian ada lagi alasan mengapa mencatat sebuah ide kreatif sangat penting. Seperti yang kita ketahui, kreativitas berbeda dengan inovasi. Kreativitas berkaitan dengan ide-ide baru sementara inovasi melibatkan kerja keras untuk merealisasikan ide tersebut. Dalam momen euforia “Eureka”, kita sering melupakan aspek kerja keras tersebut dan menganggap ide kreatif yang baru muncul pasti bisa berhasil diwujudkan. Namun dengan mencatat ide tersebut dan membiarkannya mengendap selama beberapa waktu sebelum ditinjau lagi, kita akan lebih bisa menilainya secara lebih objektif. Pengendapan ide seperti itu sangat penting untuk memberi kita kesempatan melengkapi ide kreatif tersebut dengan cara berpikir analitik dan sistemik agar ide tersebut memiliki peluang lebih besar untuk berhasil.

Tentu tidak semua ide-ide kreatif yang dicatat tersebut akan berubah menjadi inovasi. Tetapi apakah Anda tahu salah satu hukum utama inovasi? Hukum tersebut berbunyi: Kuantitas dulu, baru kualitas. Berdasarkan hukum ini, kita diajak untuk mengumpulkan sebanyak mungkin ide-ide kreatif sebelum dilakukan seleksi ketat untuk menemukan potensi inovasi. Menyimpan ide-ide di sebuah media sangat penting untuk meningkatkan kuantitas karena kapasitas ingatan kita sangat terbatas.

Saya juga menjumpai sebuah fenomena yang menarik. Semakin banyak ide-ide yang kita kumpulkan, semakin mudah kita menghasilkan ide-ide kreatif berikutnya. Karena itu, saya melihat pengumpulan ide-ide merupakan salah satu sarana latihan berpikir kreatif yang mudah dan murah. Dalam skala organisasi, ide-ide yang disimpan di database juga memungkinkan anggota organisasi lainnya meninjau ide tersebut dan membangun ide-ide lain untuk menyempurnakan ide tersebut. Karena setiap anggota organisasi memiliki cara pandang dan cara pikir yang berbeda, ide-ide yang dikembangkan secara bersama akan lebih kreatif lagi dan sekaligus memiliki peluang lebih besar untuk bertahan hidup.

Dengan semua alasan-alasan di atas, mengapa Anda tidak mulai menjadi kolektor ide mulai hari ini?

Dunia Pertama: Dunia Para Produsen

Persaingan untuk menjadi yang utama semakin memanas. Perubahan terjadi dalam kecepatan yang semakin tinggi. Sebagai produsen, inovasi produk dan proses harus terus menerus dilakukan. Inovasi produk untuk mengejar pangsa pasar dan inovasi proses untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi. Fitur-fitur produk harus ditambah terus, dan kinerjanya ditingkatkan tanpa henti agar bisa bersaing. Perkembangan teknologi seperti penerbangan pesawat, telekomunikasi, dan informasi memungkinkan kolaborasi dengan pihak-pihak lainnya untuk menelurkan inovasi-inovasi baru yang semakin kompleks dan beragam. The sky is the limit. Hampir tidak ada yang tidak mungkin. Bila masih ada yang belum ditemukan, itu hanyalah masalah waktu.

Dunia Kedua: Dunia Para Konsumen

Perubahan tentu terjadi juga di dunia para konsumen. Dulu, kehidupan cukup sederhana dan stabil. Seorang ayah yang bangun tidur sudah tahu apa yang harus dikerjakan hari ini. Rutinitas pekerjaan yang sama sudah dijalani selama bertahun-tahun. Seorang ibu juga sudah tahu tugas dan jadwalnya. Ketika semuanya selesai di malam hari, keluarga berkumpul di meja makan dan depan televisi. Kadang untuk memenuhi kebutuhan spiritual, keluarga pergi ke tempat ibadah bersama-sama sambil bersosialisasi.

Kini, keadaan berubah. Jadwal kerja tidak tentu. Kadang ayah dan ibu saling bekerja dan sulit bertemu satu sama lain, apalagi berkumpul sebagai satu keluarga besar. Perkembangan yang semakin cepat membuat pengetahuan semakin cepat usang. Apa yang dikuasai kemarin sudah basi hari ini. Mau tidak mau, pengetahuan harus diperbaharui terus menerus bila ingin dipekerjakan terus. Persaingan di dunia kerja juga semakin kompleks. PHK semakin umum. Jaminan kerja tidak ada lagi. Anak-anak yang semakin jarang bertemu para orang tuanya juga bingung mencari model ideal untuk pembentukan identitas diri mereka. Kebutuhan spiritual? Mal-mal mulai menggantikan peran lembaga-lembaga keagamaan.

Kala kedua dunia tersebut bertemu…

Konsumen menemukan produk-produk semakin canggih dan kompleks. Sering fitur-fitur dan kinerja yang ditawarkan produk sudah sedemikian canggihnya sehingga user manual yang menyertai produk tersebut sudah mirip textbook di perkuliahan. Ambil contoh kamera digital. Berapa orang konsumen yang benar-benar membutuhkan gambar dengan 4 juta pixel? Siapa juga yang punya waktu untuk membaca user manual nya? Berapa orang konsumen pemutar musik digital yang membutuhkan kapasitas penyimpanan 10.000 lagu sementara lagu-lagu yang sering diputar mungkin hanya 50an? Buka juga software seperti Microsoft Excel. Seberapa banyak fitur-fitur yang benar-benar dipakai?

Kala kedua dunia tersebut bertemu, para konsumen menemukan fitur-fitur produk sering sudah melebihi kebutuhan-kebutuhan mereka pada dimensi fungsional. Tetapi pada saat yang sama, produk-produk tersebut semakin jauh dalam mencukupi kebutuhan-kebutuhan mereka lainnya yang semakin kompleks (terutama kebutuhan emosional dan spiritual). Padahal konsumen adalah makhluk yang selalu membutuhkan keseimbangan dimensi-dimensi fisik, intelektual, emosional, dan spiritual.

Di sinilah terletak gap yang cukup besar untuk diisi oleh inovasi yang bersifat lebih holistik. Kita sudah sering membahas mengenai disruptive innovations yang berusaha melayani konsumen yang membutuhkan kinerja produk yang lebih rendah dengan harga lebih murah. Inovasi ini memang cocok untuk menutup gap antara kinerja fungsional yang terlalu tinggi dengan kinerja fungsional yang mencukupi. Namun untuk menutup gap kebutuhan emosional dan spiritual, dibutuhkan pendekatan lain.

Di sini, jawaban datang dari product design dengan mengeluarkan produk-produk yang lebih artistik dan mencerminkan kepribadian penggunanya; dan upaya-upaya pengenalan kebutuhan konsumen yang lebih dalam melalui metode-metode seperti ZMET, etnografi, means-end chain, atau personifikasi. Beberapa perusahaan lainnya juga sudah mulai melirik ke experiential marketing yang menggabungkan antara penjualan produk/layanan dengan pemberian pengalaman tak terlupakan. Sebut saja Starbucks yang mampu membuat Anda membayar Rp. 40.000 untuk segelas kopi karena jaringan ritel ini juga menawarkan atmosfir cozy nan santai di outlet-outletnya. Alat-alat bantu dan metode-metode tersebut adalah alat penghubung antara dua dunia yang saling terpisah tersebut.

Singkat kata, sementara kebanyakan produsen masih terjebak dalam perlombaan untuk meningkatkan kinerja produk dan penambahan fitur-fitur yang membuat produknya semakin kompleks; dan pada saat yang sama melalaikan kebutuhan laten konsumen yang belum terlayani, perusahaan yang cerdik berhasil melihat adanya gap ini dan menjadikannya sebagai peluang inovasi.

Dan inilah salah satu kunci rahasia berinovasi yang selama ini jarang diketahui: Temukanlah dan tutupilah gap tersebut.

Legenda The Toyota Way tentu sudah sering kita dengar. The Toyota Way adalah sebuah rahasia umum untuk menjelaskan keberhasilan Toyota menancapkan dominasinya di dunia otomotif secara pelahan tapi pasti. Saya katakan “rahasia umum” karena rahasia tersebut sebenarnya sudah diketahui banyak orang. Para kalangan akademis dan periset telah sering melakukan kunjungan kerja ke pabrik-pabrik Toyota dan mempelajarinya. Bukan itu saja, para eksekutif perusahaan kompetitor juga sudah sering berlalu lalang di pabrik-pabrik Toyota untuk melihat langsung proses kerja Toyota. Tidak, mereka tidak dalam misi mata-mata karena Toyota selalu menyambut semua tamu-tamunya dengan tangan terbuka.

Saya sendiri cukup beruntung pernah menjadi salah satu tamu pabrik Toyota di tepi kota Melbourne, Australia. Kunjungan tersebut tentu berusaha saya manfaatkan sebaik-baiknya, apalagi waktu yang disediakan untuk tour tersebut hanya sekitar 1 jam. Bagi para mayoritas pengunjung, mereka mungkin berharap menemukan sesuatu yang “wah” dan spesifik untuk menjelaskan keberhasilan Toyota. Saya juga tidak luput dari harapan demikian.

Tetapi apa yang saya temukan ternyata berbeda. Ya, pabrik Toyota tersebut memang cukup bersih. Saya tidak melihat tumpukan raw materials atau bahan-bahan setengah jadi seperti yang sering ditemukan di banyak pabrik-pabrik lain. Alasannya tentu saja lean manufacturing. Namun saya tidak menemukan adanya robot-robot yang lebih canggih atau sistem informasi yang kompleks untuk mengatur semuanya. Alih-alih, mereka malah menggunakan cara manual untuk mengatur stok. Metode permintaan stok mereka yang terkenal dengan nama kanban hanya terdiri dari beberapa kontainer yang harus diisi sesuai dengan permintaan yang ditulis dengan spidol biasa.

Kalaupun ada yang lebih menarik, maka itu adalah tali andon yang menggelantung di sepanjang jalur produksi. Tali ini adalah tali sakti karena bila tali ini ditarik, semua jalur produksi akan berhenti. Yang menarik adalah: tali tersebut bisa ditarik oleh siapa saja, termasuk karyawan yang baru bekerja satu hari! Bayangkan seorang karyawan muda yang berhak memutuskan kapan sebuah jalur produksi harus berhenti. Tentu saja pemberhentian jalur produksi tersebut harus dengan alasan yang baik, yaitu bila terdapat masalah. Karena jalur produksi berhenti, semua orang merasa bertanggung jawab untuk ikut menyelesaikan masalah tersebut. Upaya menyelesaikan masalah secara langsung pada sumbernya juga mengurangi potensi masalah akan terjadi berulang kali dan menumpuk menjadi masalah yang lebih besar.

Lantai pabrik tersebut juga menyediakan tempat khusus untuk berdiskusi dan menyelesaikan masalah. Diskusi seperti itu hampir pasti terjadi setiap hari. Lewat diskusi-diskusi seperti itu, proses kerja Toyota diperbaiki terus menerus setiap hari. Ya, setiap hari, bukan setiap tahun atau setiap bulan. Setiap hari! Perbaikan terus menerus ini bukan sekedar slogan, tapi sudah menjadi semacam obsesi. Saya masih teringat grafik-grafik yang ditempelkan di papan pengumuman yang mengilustrasikan berapa banyak ide-ide perbaikan dari karyawan pabrik yang masuk dan berapa yang direalisasikan. Grafik-grafik ini adalah saksi bisu betapa perbaikan terus menerus sudah menjadi darah daging semua karyawan pabrik. Kalau ada satu rahasia terbesar keberhasilan Toyota, mungkin inilah rahasianya.

Toyota sudah dianggap sebagai salah satu perusahaan paling inovatif di dunia. Diramalkan dalam waktu tidak lama lagi Toyota akan berhasil menggeser GM sebagai produsen mobil terbesar di dunia. Tetapi menariknya inovasi Toyota tidaklah seperti inovasi Apple atau Google yang secara terus-menerus mengeluarkan produk-produk yang menjadi bahan pembicaraan umum. Toyota memang sesekali mengeluarkan produk inovatif seperti Lexus atau Prius, tetapi pada kebanyakan kasus, inovasi Toyota berlangsung di belakang layar, sedikit demi sedikit, dan berlandaskan ide-ide dari para karyawan di tingkat terbawah. Inilah yang membedakan Toyota dengan perusahaan-perusahaan inovatif lainnya.

Itu juga alasan mengapa Toyota bisa saja membuka pintunya lebar-lebar untuk para pesaing dan tidak perlu khawatir para pesaingnya bisa menirunya. GM yang pernah membangun pabrik bersama dengan Toyota lewat program NUMMI memang berhasil belajar sedikit dari Toyota, tetapi tetap tidak mampu menyaingi Toyota. Resep sukses dan inovasi Toyota tidak terletak pada para lulusan MBA, teknik-teknik, alat-alat bantu, robotika, atau sistem informasi yang canggih. Resep keberhasilan dan inovasi Toyota terletak pada budaya perusahaan dan cara berpikir semua anggota perusahaan yang percaya bahwa setiap orang memiliki kemampuan untuk berinovasi dan setiap orang harus diberi kesempatan untuk menyumbangkan dan merealisasikan idenya.

Rahasia tersebut sebenarnya bukanlah rahasia, tetapi sudah merupakan pengetahuan umum. Tetapi apa yang menjadi pengetahuan umum belum tentu menjadi praktek umum. Jurang antara pengetahuan dan praktek tersebut adalah alasan mengapa Toyota berhasil sementara perusahaan-perusahaan otomotif besar lainnya seperti GM, Ford, dan DaimlerChrysler masih bergelut dengan masalah mereka masing-masing.

Rahasia tersebut juga bukan monopoli industri otomotif. Perusahaan Anda bisa mempelajarinya. Anda juga bisa mempelajarinya untuk kehidupan pribadi Anda. The Toyota Way adalah sebuah filosofi, bukan kumpulan teknik-teknik.

Seorang agen asuransi (dan juga para tenaga penjual untuk industri lainnya) yang baik biasanya akan meminta referensi prospek klien dari teman-temannya. Tetapi bukan itu saja, agen tersebut akan berusaha menggali lebih jauh kondisi dan kebutuhan prospek kliennya. Mereka akan mencari tahu kondisi keuangannya, jumlah anak (dan mungkin jumlah istri), jenis pekerjaan, apa yang disukai dan yang tidak, riwayat penyakit, dlsb. Semakin banyak yang diketahui, semakin mudah bagi agen tersebut untuk melakukan presentasi sesuai dengan kondisi dan kebutuhan prospeknya. Kesesuaian antara produk yang ditawarkan dengan kebutuhan dan kondisi prospek pada akhirnya akan menentukan besarnya peluang transaksi terjadi.

Pendekatan yang cukup pribadi tersebut memang sangat dibutuhkan perusahaan-perusahaan yang menjual lewat sistem direct selling, tetapi sulit dilakukan oleh perusahaan yang menjual produknya secara masal. Yang menjadi masalah adalah: para konsumen semakin lama semakin rewel. Mereka menuntut produk berbiaya murah yang hanya bisa dihasilkan melalui produksi masal, tetapi sekaligus menginginkan produk yang sesuai dengan kebutuhan unik mereka. Karena alasan itu, perusahaan terpaksa mencoba menjembatani kedua kebutuhan yang kelihatannya saling bertolak belakang tersebut. Metode personifikasi adalah salah satu jawabannya.

Untuk inovasi baru yang radikal dan diskontiniu, personifikasi lebih dibutuhkan lagi karena inovasi semacam itu biasanya sulit masuk langsung ke pasar masal. Inovasi seperti itu harus menyasar segmen yang lebih khusus yang sangat sempit terlebih dahulu sebelum dipasarkan ke segmen-segmen pasar lainnya. Di sini penggambaran personifikasi sangat membantu penjualan ke segmen awal yang dituju tersebut (baca juga: Menyerbu Pantai Normandia).

Personifikasi sebenarnya termasuk pendekatan yang cukup kuno, tetapi masih dipakai secara luas. Melalui pendekatan ini, perusahaan berusaha menggambarkan target konsumennya secara lebih rinci. Berbeda dengan informasi target market yang umumnya hanya dijelaskan berdasarkan demografi mereka seperti ibu rumah tangga yang belum memiliki anak; personifikasi memberikan detail-detail yang lebih kaya dan hidup. Target konsumen tidak hanya dijelaskan melulu melalui informasi demografi mereka, tapi juga meliputi profil psikologis dan gaya hidup mereka, kondisi-kondisi yang sering mereka hadapi, apa yang ingin mereka lakukan pada kondisi tersebut, apa kebutuhan emosional atau sosial yang ingin mereka penuhi, apa halangan yang mereka temukan, bagaimana mereka mengatasi halangan tersebut, dlsb. Melalui penggambaran-penggambaran seperti itu, kita seolah-olah berhadapan dengan konsumen secara pribadi, dan bukan sekedar sekumpulan data-data statistik yang membosankan.

Penggambaran tersebut bisa dilakukan melalui sebuah cerita, catatan harian, dan kadang digabungkan dengan gambar/suara. Kadang video animasi bisa juga dipakai. Untuk mendapatkan gambaran akurat tersebut, perusahaan akan melakukan riset terlebih dahulu seperti dengan metode etnografi, focus group, atau interview. Kemudian hasil riset tersebut dianalisis untuk mendapatkan gambaran tipikal target konsumen.

Penggunaan personifikasi sangat efektif dalam menjembatani para insinyur dan inovator yang berorientasi pada produk dengan kebutuhan konsumen yang sering mencakup dimensi-dimensi emosional, sosial, kultural, dan spiritual. Dengan mengingatkan para perancang produk terus menerus terhadap profil target konsumen melalui personifikasi, mereka diharapkan tidak melulu mengembangkan produk tanpa mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan dan konteks yang dihadapi konsumen. Personifikasi juga membantu divisi-divisi yang berlainan dalam perusahaan agar memiliki acuan yang sama ketika berbicara mengenai target konsumen. Jangan sampai ketika divisi Marketing menggambarkan para ibu rumah tangga sebagai target konsumen peralatan komputer yang diproduksi perusahaan, para karyawan di bagian R&D dan Engineering mengasumsikan para ibu rumah tangga tersebut sudah bisa memakai komputer dengan lancar. Melalui penggambaran rinci personifikasi yang disebarkan secara luas ke seluruh perusahaan, kesalahpahaman semacam itu bisa dihindari.

Beberapa contoh pemakaian personifikasi bisa dilihat di perusahaan-perusahaan elektronika dan teknologi informasi. Di Philips, metode personifikasi telah dipergunakan secara luas, mulai dari produk-produk kesehatan, penerangan, sampai peralatan listrik. Proyek-proyek pengembangan produk baru diarahkan untuk memenuhi kebutuhan personifikasi tertentu. Sementara di Microsoft, personifikasi dipergunakan untuk membantu perusahaan tersebut berpindah dari budaya yang mengutamakan produk ke budaya baru yang lebih berfokus pada konsumen. Metode ini telah dipakai oleh lebih dari 800 perancang produk dan 150 ahli riset konsumen untuk mengintegrasikan produk-produk Microsoft dengan kebutuhan konsumen yang lebih holistik. Intel juga tidak mau ketinggalan. Di Intel, tim Innovation Strategy perusahaan tersebut memakai personifikasi untuk meningkatkan pengetahuan akan konsumen global dan menemukan potensi baru pemakaian komputer.

Bukan saja Philips, Microsoft, dan Intel saja yang memakai metode ini dengan sukses. Perusahaan perancang produk terkemuka seperti IDEO juga memanfaatkan pendekatan ini. Beberapa perusahaan lainnya mengembangkan lebih dari 20 personifikasi yang dipergunakan untuk tujuan referensi dan simulasi. Pemakaian personifikasi yang baik memang sudah terbukti mampu membantu perusahaan menghasilkan produk baru yang inovatif tanpa melupakan target konsumennya.

Kathryn Kridel, seorang pramugari American Airlines yang melayani jalur ke Eropa mengamati bahwa pesawat-pesawat terbang perusahaannya selalu menyediakan caviar dalam kaleng dengan satuan 200 gram, jumlah yang sebenarnya sudah cukup banyak untuk maksimal 13 orang penumpang kelas satu. Ketika jumlah penumpang kelas satu hanya beberapa orang, Kridel dan kawan-kawannya harus tetap membuka kaleng seharga USD 250 tersebut dan membuang sisanya. Melihat pemborosan demikian, Kridel menulis sebuah saran yang dimasukkan ke dalam sistem kotak saran perusahaan. Dia mengusulkan pembelian caviar dengan satuan 50 gram. Ide tersebut dengan segera diterima, diimplementasikan, dan membantu perusahaannya menghemat USD 567.000 per tahun. Bagaimana dengan Kridel sendiri? Lewat saran sederhana tersebut, dia menerima bonus sebesar USD 50.000.-, cukup untuk membeli ratusan kaleng caviar.

Ide Kridel hanyalah salah satu contoh dari 17.000 ide-ide yang diterima American Airlines setiap tahunnya lewat program yang dinamakan IdeAAs. Dari jumlah tersebut, sekitar 8.000 ide dipertimbangkan dengan serius dan 25%-nya diimplementasikan. Untuk menangani ide sebesar itu, sekitar 50 orang staf dipekerjakan. Para pemberi ide juga diberi bonus yang lumayan bila ide mereka diterima. Beberapa mekanik bahkan pernah menerima USD 100.000,-. Investasi yang cukup murah mengingat dalam setahun, ide-ide tersebut mampu membantu perusahaan menghemat puluhan juta USD.

IdeAAs merupakan salah satu contoh kotak saran perusahaan yang dijalankan dengan serius dan berhasil. Selain American Airlines, perusahaan-perusahaan multinasional seperti Intel, 3M, Motorola, Bank One, dan Hewlett-Packard juga mengimplementasikan sistem sejenis. Kotak saran ini sebenarnya bukanlah sesuatu yang baru. Pada tahun 1895, John Patterson, pendiri National Cash Register (NCR), telah memperkenalkan ide ini untuk pertama kalinya. Setiap penyumbang ide yang idenya diterima akan menerima hadiah USD 1. Pada tahun 1904, 7.000 karyawan menyumbangkan idenya dan sekitar sepertiganya diterima.

Pemakaian kotak saran ini sangat populer karena banyak perusahaan besar yang semakin menyadari bahwa karyawan-karyawan di lini depan sering memiliki ide-ide cemerlang berkat interaksi rutin mereka dengan pelanggan dan pasar. Sayangnya, di kebanyakan perusahaan, para karyawan lebih suka menyimpan ide-ide tersebut, bukan karena mereka pelit berbagi, tetapi kadang mereka merasa perusahaan tidak menghargai ide-ide mereka. Agar halangan tersebut bisa disingkirkan, perusahaan-perusahaan tersebut berusaha dengan sekuat tenaga membangun sistem yang mempermudah dan mendorong para karyawan mengajukan saran-saran mereka. Selain memberikan keuntungan buat perusahaan dalam bentuk ide-ide yang dijalankan dengan sukses, kotak saran juga membuat para karyawan yang inovatif merasa dihargai sehingga mereka bisa lebih loyal terhadap perusahaan.

Metode kotak saran ini sebenarnya cukup mudah diimplementasikan. Tetapi kemudahan implementasi tersebut tidak berarti karyawan bersedia begitu saja membagikan ide-ide mereka. Sistem, proses, dan budaya perusahaan yang lain juga harus mendukung. Karyawan akan lebih bersedia membagi ide-ide tersebut bila mereka merasa ide-ide tersebut akan dipertimbangkan dengan serius dan dihargai. Ide-ide yang ditolak juga harus disertai alasan yang masuk akal sehingga pemberi ide memiliki kesempatan untuk menyempurnakan idenya. Pemberian bonus dalam bentuk uang bisa saja dilakukan, tetapi kadang pengakuan dalam bentuk lain seperti pemberian piagam, medali, atau gelar “karyawan inovatif bulan ini” sudah cukup. Seperti American Airlines, untuk meyakinkan para karyawan keseriusan perusahaan menerapkan sistem ini, sebuah departemen khusus harus dibentuk untuk membaca dan menyeleksi saran-saran yang masuk. Program kotak saran tanpa penanggung jawab hanya akan dijawab dengan skeptisme karyawan.

Di jaman ini, perkembangan teknologi informasi telah ikut menyempurnakan sistem kotak saran ini dengan memanfaatkan email, teknologi wiki, dan jaringan intranet perusahaan. Dengan bantuan intranet atau teknologi wiki, misalnya, ide-ide yang masuk bisa didiskusikan, diperdebatkan, dan disempurnakan rekan-rekan lainnya. Perdebatan melalui forum elektronik juga mampu membantu perusahaan memantau ide-ide yang mendapatkan tanggapan besar sehingga proses seleksi ide-ide menjadi lebih efisien.

Tentu saja metode kotak saran ini memiliki keterbatasan. Ide-ide yang diterima umumnya merupakan ide-ide untuk memangkas biaya atau meningkatkan efisiensi. Padahal untuk bertumbuh, perusahaan tetap membutuhkan ide-ide lain seperti produk baru atau menciptakan teknologi disruptif. Di sinilah kita tetap membutuhkan ide-ide inovatif lainnya seperti dari departemen R&D atau penyusunan strategi perusahaan yang inovatif dari para eksekutif puncak. Walau demikian, metode kotak saran harus dipertimbangkan dengan serius karena sudah terbukti efektivitasnya dalam menjaring saran-saran dari karyawan tingkat bawah. Dan ketika seluruh karyawan perusahaan mulai dari atas ke bawah terlibat dalam upaya-upaya inovasi, barulah perusahaan Anda bisa menjadi perusahaan yang sungguh-sungguh inovatif.

Di blog ini, Anda akan menemukan banyaknya istilah-istilah yang dipakai untuk mengkategorikan inovasi. Beberapa pengkategorian yang sering dipakai adalah:

Product innovation versus process innovation. Inovasi produk adalah inovasi terhadap keluaran dari sebuah organisasi dalam bentuk produk yang bisa dilihat atau layanan yang bisa dinikmati. Sebagai contoh adalah obat-obatan baru, iPod, teknologi 3G, atau sekedar Post-It Notes. Sementara inovasi proses adalah inovasi yang dilakukan terhadap proses yang menghasilkan keluaran organisasi, misalnya inovasi terhadap supply chain perusahaan. Banyak yang menganggap inovasi produk lebih penting dibanding inovasi proses, namun banyak inovasi proses yang berhasil meningkatkan daya saing sebuah perusahaan seperti yang ditunjukkan oleh Dell dan Wal-Mart, dua perusahaan yang berhasil karena inovasi terhadap proses supply chain mereka. Inovasi proses juga lebih sulit ditiru karena tidak kelihatan dari luar (baca juga: Inovasi Proses #1 dan #2). Inovasi produk dan proses kadang terjadi bersamaan seperti pada kasus FedEx yang memperkenalkan produk dan proses baru dalam pengiriman dokumen.

Radical innovation versus incremental innovation. Banyak definisi yang telah diberikan untuk kedua istilah tersebut, namun pada umumnya penggolongan keduanya ditentukan oleh derajat kebaruan (newness) dan keberbedaan (differentness) dari inovasi tersebut. Sebuah inovasi bisa saja baru pada sebuah daerah, tetapi sudah dianggap biasa di daerah atau negara lain. Sebuah produk juga bisa berbeda sedikit saja dengan produk yang ada sekarang atau berbeda sama sekali. Kedua hal inilah yang menentukan apakah sebuah inovasi dianggap radikal atau inkremental. Semakin baru dan semakin berbeda sebuah inovasi, semakin tinggi derajat keradikalannya. Namun perlu diingat juga derajat keradikalan sebuah inovasi sering bersifat relatif. Sebagai contoh: inovasi kamera digital merupakan incremental innovation buat Sony yang sudah bergelut lama di bidang video dan digital; tetapi cukup radikal buat Kodak yang kompetensi sebelumnya ada di bidang fotografi berbasis kimiawi. Kedua istilah di atas juga sering tumpang tindih dengan istilah inovasi diskontiniu (yang sering bersifat radikal) dan inovasi kontiniu (yang sering bersifat inkremental). Pembagian inovasi yang bersifat kontiniu dan diskontiniu sangat penting dalam teori Crossing the Chasm (baca: Inovasi, Lewatilah Jurang Ini!).

Disruptive innovation versus sustaining innovation. Sebuah inovasi dianggap sebagai sustaining innovation bila secara arsitektur tidak berbeda jauh dengan produk sebelumnya. Perubahan mungkin hanya terjadi pada beberapa komponen dalam arsitektur tersebut. Sementara inovasi yang dianggap sebagai disruptive memiliki arsitektur sistem yang berbeda jauh dari sebelumnya, walau komponen yang dipakai (mungkin) tidak berbeda jauh. Selain itu, disruptive innovation juga harus memenuhi persyaratan lain, yaitu kinerjanya sering lebih rendah dari kinerja produk yang memakai arsitektur lama pada waktu pertama kali diperkenalkan. Namun seiring dengan waktu, kinerja disruptive innovation akan meningkat lebih pesat sehingga akhirnya berhasil menyalib (atau setidaknya mendekati) kinerja arsitektur rivalnya. Untuk lebih jelasnya, silakan baca artikel-artikel lain dalam blog ini yang membahas mengenai kedua jenis inovasi ini (Disruptive Technologies, Sekali Lagi Mengenai Disruptive Technologies, dan 3G di Indonesia: Disruptor atau Bukan?).

Pengkategorian seperti di atas sangat diperlukan karena teori-teori untuk menjelaskan masing-masing kategori cukup berbeda. Sebuah inovasi yang dianalisis melalui kaca mata disruptive vs sustaining innovation akan memberikan penjelasan yang berbeda dengan yang termasuk incremental vs radical innovation. Bila kita tidak mengetahui penggolongan tersebut dengan benar, kita akan ibarat seorang tukang yang hanya tahu memakai palu. Pintu terkunci? Hantam saja dengan palu. Kloset tersumbat? Coba dipalu aja. Analogi tersebut kelihatannya terlalu berlebihan, tetapi betapa seringnya kita mendengar orang-orang membahas inovasi seakan-akan semua inovasi bersifat sama. Inovasi sering dianggap sesuatu yang lebih baru, lebih canggih, dan pasti akan sukses menggantikan produk yang ada sekarang ini.

Padahal untuk menganalisis sebuah inovasi, banyak sudut pandang dan alat bantu yang bisa dipakai. Ibarat seorang tukang kayu yang menguasai banyak jenis peralatan, dia akan memakai alat bantu atau kombinasi alat bantu yang sesuai dengan masalah dan konteks yang dihadapi. Bila ada sebuah paku yang menonjol di atas lantai, sang tukang bisa saja menggunakan kunci Inggris, palu, atau pahat untuk memaku. Tetapi, alat paling cocok dalam keadaan ini adalah palu. Namun bila paku tersebut terletak di lubang kecil yang tidak bisa dijangkau palu, sang tukang mungkin akan memasukkan obeng ke dalam lubang terlebih dahulu dan meletakkan ujungnya tepat di atas paku, dan kemudian baru memalu obeng tersebut dari atas.Demikian juga dalam menganalisis sebuah inovasi. Hanya dengan mengetahui penggolongan jenis-jenis inovasi dan pada kondisi bagaimana sebuah penggolongan harus dipakai, kita bisa memberikan analisis yang lebih tepat.

Sebagai contoh: 3G jelas bisa dianalisis melalui kerangka disruptive/sustaining, incremental/radical, continuous/discontinuous, dan tentu saja product/process. Hal tersebut tentu sah-sah saja. Tetapi itu tidak berarti semakin banyak sudut pandang yang dipakai, semakin tajam analisis kita. Kadang cuma diperlukan satu sudut pandang saja, kadang diperlukan beberapa sudut pandang. Pada kasus 3G, inovasi ini bisa dianalisis melalui kaca mata disruptive/sustaining bila kita ingin meramalkan apakah teknologi ini akan mampu menggantikan teknologi-teknologi lainnya dan strategi apa yang seharusnya dipakai perusahaan demi tujuan tersebut, dan memakai kaca mata continuous/discontinuous untuk merancang strategi agar adopsi teknologi ini oleh para pengguna bisa berjalan sesuai rencana. Sementara pemakaian sudut pandang product/process jelas tidak banyak membantu di sini.

Kesimpulannya: Bila ingin menjadi tukang yang baik, belajarlah cara pemakaian alat-alat pertukangan sebanyak-banyaknya agar Anda bisa memakai alat yang tepat pada saat yang tepat.

Pada saat kita berbicara mengenai inovasi produk, kita berbicara mengenai inovasi terhadap manfaat total yang ditawarkan produk tersebut kepada pelanggan. Kumpulan manfaat tersebut umumnya disebut sebagai value propositions. Inovasi produk, karena itu, adalah inovasi terhadap value propositions yang dibutuhkan oleh target konsumen. Value propositions ini bisa berupa fitur-fitur produk itu sendiri, namun sering juga berupa manfaat psikososial dan kesesuaian dengan nilai-nilai pembelinya (baca juga: Merantai Konsumen Melalui Means-End Chain). Selain itu, pemakai produk sering melihat produk secara holistik, bukan hanya dari fungsi pemakaian yang ditawarkannya namun juga aspek-aspek lainnya seperti kemudahan produk tersebut diperoleh, disimpan, dikembalikan, atau dibuang.

Karena value propositions tidak semata-mata menawarkan manfaat berupa fitur-fitur produk, dan juga tidak semata-mata berkaitan dengan pemakaian produk itu sendiri, upaya inovasi produk harus bersifat lebih holistik. Perusahaan yang hanya berfokus pada penambahan fitur-fitur baru atau melihat inovasi produk sebatas fungsi pemakaiannya akan melepaskan banyak peluang inovasi. Agar upaya-upaya inovasi produk bisa lebih holistik, cara-cara yang lebih sistematis dalam mencari sumber inovasi harus dilakukan.

Salah satu cara yang cukup efektif dalam menentukan peluang inovasi produk adalah dengan memetakan aktivitas yang dilakukan pelanggan mulai dari menyadari adanya masalah sampai habisnya pemakaian produk/layanan tersebut. Aktivitas-aktivitas dari awal sampai akhir tersebut disebut sebagai consumption chain. Jumlah aktivitas dalam consumption chain tidak bisa ditentukan secara persis karena tergantung dari kategori produk dan konteks konsumen itu sendiri.

Dalam buku terkenal Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim dan Renee Mauborgne memakai istilah lain buyer experience cycle dan memecah siklus tersebut menjadi 6 bagian utama: purchase (pembelian), delivery (pengiriman), use (pemakaian), supplements (penambahan), maintenance (pemeliharaan), dan disposal (pembuangan). Keenam aktivitas tersebut menyajikan potensi inovasi. Namun Kim dan Mauborgne tidak berhenti sampai di situ saja. Melengkapi keenam aktivitas tersebut, mereka menambahkan lagi dimensi kedua yang merupakan manfaat generik yang dicari pelanggan. Manfaat tersebut tidak melulu manfaat fungsional produk, namun juga terdapat unsur psikososial dan pemenuhan nilai-nilai pribadi. Mereka membagi dimensi ini menjadi 6 bagian yang disebut sebagai buyer utility levers: productivity (produktivitas), simplicity (kesederhanaan), convenience (kemudahan), risk (resiko), fun and image (keceriaan dan imej), dan environmental friendliness (keramahan lingkungan).

Dengan demikian, kita memiliki 6 aktivitas pembelian dan 6 utility levers. Kalikan keduanya dan kita mendapatkan 36 titik untuk melakukan inovasi. Sebagai contoh, perpotongan antara maintenance dan simplicity memberi kita kesempatan melakukan inovasi untuk mempermudah pemeliharaan produk bersangkutan. Salah satu kunci keberhasilan Mobil Ford Model T yang terkenal itu dikarenakan produk ini mudah dirawat sementara mobil-mobil sebelumnya hanya bisa dipelihara dan diperbaiki oleh para mekanik yang harus digaji secara pribadi (baca juga: Ketika Perusahaan Mobil Gagal Berpindah Gigi). Sementara inovasi seperti pemberian kredit untuk pembelian alat-alat elektronik terjadi pada perpotongan antara purchase dan convenience.

Ian C. MacMillan dan Rita Gunther McGrath dalam artikel mereka Discovering New Points of Differentiation (HBR, July/Aug 1997) menawarkan prinsip yang hampir sama tetapi memecah consumption chain tersebut menjadi sekitar 15 aktivitas: awareness (sadar akan adanya kebutuhan), search (mencari alternatif), consider (mempertimbangkan alternatif-alternatif utama), select (memilik satu alternatif), order/purchase (memesan/membeli), deliver (mengantar), install (memasang), pay (membayar), store (menyimpan), move around (memindahkan), use (menggunakan), request help (meminta pertolongan), return/exchange (mengembalikan/menukar), repaired/serviced (perbaikan/pemeliharaan), disposed (pembuangan).

Tentu tidak semua aktivitas tersebut berlaku untuk semua produk. Pembelian permen, misalnya, tentu tidak membutuhkan aktivitas install atau repaired. Karenanya, bila Anda ingin memakai metode ini, Anda harus menentukan terlebih dahulu aktivitas-aktivitas mana yang sesuai dengan produk Anda. Jangan terpaku pada langkah-langkah yang disarankan mereka. Anda boleh memakai kata-kata Anda sendiri dan menambahkan/mengurangi aktivitas-aktivitas di atas. Label-label yang diberikan di atas bukanlah harga mati, namun lebih sebagai petunjuk sehingga lebih mudah diikuti.

Setelah menentukan aktivitas-aktivitas yang sesuai untuk produk Anda, untuk masing-masing aktivitas tersebut, MacMillan dan McGrath meminta kita untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti What? Where? Who? When? Whom? How? Katakanlah Anda membuka pom bensin dan ingin menginovasi produk Anda. Katakanlah juga Anda berfokus pada aktivitas select karena Anda melihat banyaknya pom bensin kompetitor yang berada di lokasi sekitar. Bagaimana membuat para konsumen memilih pom bensin Anda dan bukan para kompetitor? Anda bisa mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti: Apa yang mereka butuhkan? (Jawaban: Selain bensin, toilet dan minuman) Siapa saja konsumen kita? (Misalnya: Para supir angkutan) Dengan siapa saja para supir tersebut datang? (Dengan para turis) dlsb. Melalui pertanyaan-pertanyaan tersebut Anda bisa menemukan adanya peluang membuka minimarket yang menyediakan suvenir dan minuman pelepas dahaga untuk para turis, dan toilet yang bersih dengan nuansa etnik lokal. Pom bensin Anda sekarang bukan saja sekedar berjualan bensin, tapi bisa dijadikan tempat pemberhentian antara para turis.

Kedua metode di atas menjamin Anda akan mampu melakukan inovasi produk yang lebih holistik karena Anda dipaksa mempertimbangkan keseluruhan aktivitas-aktivitas dalam consumption chain pembeli dan kebutuhan-kebuhan mereka mulai dari kebutuhan fungsional, psikososial, sampai ke pemenuhan nilai-nilai pribadi mereka. Tentu tidak semua ide-ide kreatif yang didapatkan dari latihan ini bisa diwujudkan dalam bentuk produk. Namun karena jumlah ide-ide yang didapat lebih banyak, Anda memiliki kesempatan lebih besar menemukan sumber inovasi yang benar-benar layak untuk dipakai.

Kesadaran perusahaan bahwa nasib dirinya tergantung juga pada kondisi lingkungan dan masyarakat sekitar memang meningkat akhir-akhir ini. Karena itu, kita juga bisa lebih sering membaca berita tentang meningkatnya upaya-upaya yang termasuk sebagai corporate social responsibility (CSR). Di dalam negeri kita bisa melihat upaya-upaya seperti Telkom yang menyumbangkan komputer dan membantu koneksi Internet di desa-desa, Sampoerna yang rajin memberikan beasiswa, atau Unilever yang melalui produk Lifebouy membantu pembangunan kakus yang higenis di desa-desa. Siapapun yang melakukan hal-hal tersebut, dan apapun yang dilakukan mereka, kita tentu layak memberi mereka pujian. Kita juga berharap lebih banyak lagi perusahaan-perusahaan yang mengikuti jejak mereka.

Sayangnya, kebanyakan perusahaan masih melihat CSR sebagai bagian dari biaya atau tindakan reaktif untuk mengantisipasi penolakan masyarakat dan lingkungan. Beberapa perusahaan memang mampu mengangkat status CSR ke tingkat yang lebih tinggi dengan menjadikannya sebagai bagian dari upaya brand building dan peningkatan corporate image. Namun upaya-upaya CSR tersebut masih jarang yang dijadikan sebagai bagian dari perencanaan strategis perusahaan.

CSR dan strategi perusahaan? Kedengarannya kedua hal tersebut saling bertentangan. Milton Friedman, sang ekonom pemenang Hadiah Nobel, malah mencibir upaya-upaya untuk menjadikan perusahaan sebagai alat untuk tujuan sosial. Tujuan korporasi, menurut beliau, hanyalah menghasilkan keuntungan ekonomis buat para pemegang saham. Tentu saja pendapat Friedman tersebut dianggap semakin ketinggalan jaman. Walau demikian, menciptakan sinergi antara CSR dan strategi perusahaan bukanlah sesuatu yang lazim juga.

Untung saja beberapa perusahaan besar dan kalangan akademis, termasuk Michael Porter, Clayton Christensen, dan Rosabeth Moss Kanter (ketiganya dari Harvard Business School) telah berhasil membuktikan program-program CSR yang disinergikan dengan strategi perusahaan akan memberikan dampak yang jauh lebih besar kepada masyarakat dan perusahaan itu sendiri dibanding upaya-upaya CSR yang ala kadarnya. Menurut mereka, hanya dengan menjadikan CSR sebagai bagian dari strategi perusahaan, program-program CSR tersebut bisa langgeng. Karena strategi perusahaan terkait erat dengan program CSR, perusahaan tidak akan menghilangkan program CSR tersebut meski dilanda krisis, kecuali ingin merubah strateginya secara mendasar. Sementara pada kasus-kasus CSR pada umumnya, begitu perusahaan dilanda krisis, program CSR akan dipotong terlebih dahulu.

Salah satu contoh kasus yang sangat menarik adalah Nestle yang membantu para peternak sapi di India. Sebelum Nestle masuk ke India, para peternak yang sulit memperoleh akses ke saluran air bersih, tanah-tanah yang subur, dan infrastruktur lainnya yang mendukung harus puas hidup dengan sapi-sapi kurus dan berumur pendek. Ketika Nestle masuk ke India, perusahaan ini dengan cepat menyadari untuk mendapatkan pasokan susu murni yang cukup, mereka harus membantu para peternak tersebut. Maka, diluncurkanlah program CSR besar-besaran.

Nestle mendirikan pusat-pusat penyimpanan susu dengan mesin pendingin di beberapa tempat. Selain itu, secara berkala, mobil Nestle yang membawa para dokter hewan, ahli gizi, ahli pertanian, dan ahli kualitas datang mengunjungi para peternak. Bantuan finansial dan teknis juga diberikan untuk membantu para peternak menggali sumur-sumur dan memperbaiki sistem irigasi. Hasilnya? Ketika Nestle pertama kali meluncurkan program ini, hanya 180 peternak lokal yang ikut. Sekarang Nestle harus menangani sekitar 75.000 peternak. Produksi susu per peternak meningkat 50 kali lipat, dan taraf hidup para peternak tentu ikut meningkat jauh.

Contoh lainnya adalah grup hotel Marriott International yang memberikan pelatihan kerja kepada para pengangguran kelas berat. Program ini dijalankan di belasan kota di US. Marriott menjanjikan para peserta pelatihan pekerjaan tetap bila mereka berhasil lulus. Program ini ternyata bukan saja membantu para pengangguran tersebut dan masyarakat setempat, tetapi juga Marriott. Kenapa? Ternyata para pengangguran yang diterima kerja tersebut lebih loyal terhadap perusahaan.

Perusahaan-perusahaan teknologi informasi seperti Cisco dan Microsoft juga tidak ketinggalan. Cisco memberikan pelatihan gratis pada mereka-mereka yang tidak mampu tetapi berbakat untuk memperoleh sertifikasi dari Cisco. Microsoft membantu sekolah-sekolah di negara-negara berkembang (termasuk Indonesia) dalam perancangan kurikulum pelajaran komputer. Ketika para siswa-siswa tersebut lulus, ketrampilan mereka bisa dipakai untuk mendukung produk-produk yang dihasilkan kedua perusahaan tersebut.

Itulah beberapa contoh perusahaan yang berhasil dalam menyelaraskan strategi dan program CSR mereka. Mereka tidak saja berhasil membantu lingkungan dan masyarakat setempat, namun juga perusahaan itu sendiri. Sinergi antara keduanya ternyata sangat mungkin dilakukan. Bila kita ingin menyelesaikan permasalahan sosial, mungkin kunci utamanya justru terletak pada keterlibatan sektor korporasi karena saat ini kekuatan korporasi telah melebihi kekuatan pemerintahan dan lembaga-lembaga lainnya. Yang menjadi masalah utama adalah sulitnya melakukan perubahan cara pikir yang selama ini melihat tujuan perusahaan dan CSR saling bertolak belakang.

Siapkah perusahaan Anda menjawab tantangan ini?

Nordstrom adalah sebuah legenda tentang pelayanan konsumen. Salah satu cerminan komitmen perusahaan department store ini terhadap kepuasan konsumen adalah janji bahwa semua toko-toko Nordstrom akan menerima pengembalian barang tanpa pertanyaan apapun. Beberapa orang yang kurang bertanggung jawab memang memanfaatkan aturan ini. Mereka membeli baju di Nordstrom, memakainya untuk pesta, dan mengembalikannya keesokan harinya. Sebuah cerita lain terjadi di cabang Nordstrom di Alaska. Di sana, mereka membeli sebuah toko ban yang tutup untuk dijadikan toko baru Nordstrom. Setelah toko dibuka, seorang pelanggan toko sebelumnya mengembalikan sebuah ban. Nordstrom tidak pernah menjual ban. Penjualan ban juga dilakukan oleh pemilik toko sebelumnya. Jelas tidak ada alasan apapun bagi Nordstrom untuk menerima pengembalian tersebut. Tetapi karena komitmen penuh terhadap kepuasan pelanggan, Nordstrom mengambil ban tersebut dan memberikan uang pengembalian secara utuh.

Kisah di atas hanyalah cuilan kecil dari cerita-cerita sejenis yang membangun legenda Nordstrom. Maka, ketika department stores lainnya di US sedang mengalami kelesuan, Nordstrom terus bertumbuh. Beberapa pesaing Nordstrom seperti Macy’s akhirnya mencoba pendekatan Nordstrom terhadap pelanggan. Para karyawan Macy’s dilatih untuk beramah tamah dan tersenyum. Mereka diminta untuk memberikan pelayanan lebih kepada pelanggan. Tetapi sekeras apapun mereka berusaha, Macy’s tetap Macy’s dan Nordstrom tetap Nordstrom. Kenapa? Kenapa kisah sukses Nordstrom yang kelihatan sederhana tersebut tidak bisa ditiru dengan mudah?

Salah satu jawabannya terletak pada budaya perusahaan. Apa yang dilakukan oleh toko dan para karyawan Nordstrom bukanlah sesuatu yang dibuat-buat. Apa yang mereka lakukan pada pelanggan sudah menjadi bagian dari cara hidup dan pola pikir bersama. Karena itu, upaya-upaya yang berusaha meniru di permukaan saja tidak akan berhasil. Di sini juga kita bisa melihat betapa kuatnya peranan budaya perusahaan, meski kekuatan tersebut sering tidak terlihat.

Apa sebenarnya budaya perusahaan? Budaya perusahaan adalah asumsi-asumsi yang disepakati bersama oleh orang-orang di dalam perusahaan dan merupakan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut. Asumsi-asumsi tersebut tercermin dalam cerita-cerita (mis: cerita mengenai ban di atas, atau karyawan FedEx yang menembus badai salju hanya untuk menyampaikan kiriman tepat pada waktunya), norma-norma (mis: semua eksekutif dipanggil dengan nama depan saja/harus dengan sebutan kehormatan lengkap), upacara-upacara seremonial (mis: pemberian penghargaan kepada karyawan terbaik, atau ide terbaik), simbol-simbol (mis: poster-poster bertema pelayanan pelanggan yang ditempel di dinding-dinding kantor), artefak-artefak (mis: kantor yang bersifat terbuka/tertutup). Kesemua itu merupakan hal-hal yang bisa menceritakan pada kita tentang budaya di sebuah perusahaan.

Kenapa budaya bisa sedemikian kuat? Kekuatan utama budaya terletak pada dua hal. Pertama, karena nilai-nilai budaya tersebut merupakan milik bersama. Kedua, karena nilai-nilai budaya tersebut sering tidak disadari para penganutnya sekalipun. Ketika sesuatu tidak pernah disadari keberadaannya, kita tentu tidak bisa menentangnya. Biasanya kekuatan budaya tersebut baru kelihatan ketika kita mencoba merubah sebuah organisasi. Ketika sebuah organisasi hendak diubah, barulah nilai-nilai budaya lama menunjukkan keberadaan dan perlawanannya.

Budaya perusahaan bisa merupakan berkah sekaligus kutukan. Berkah karena budaya perusahaan merupakan pengikat dan pemersatu seluruh elemen organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Kutukan karena bila terjadi perubahan lingkungan, perusahaan yang memiliki budaya yang terlalu kuat namun tidak sesuai lagi dengan kondisi luar, akan mendapatkan dirinya kesulitan berubah.

Lalu, apa yang harus kita lakukan untuk merubah sebuah budaya perusahaan? Tentu itu bukan suatu hal yang mudah. Namun bila harus dilakukan, langkah pertama tentu saja menyadari adanya nilai-nilai yang disepakati bersama tersebut dan mengangkatnya ke permukaan. Setelah itu, barulah nilai-nilai tersebut dianalisis: mana yang harus tetap dipertahankan dan mana yang terpaksa diubah. Penentuan nilai-nilai yang harus dipertahankan tersebut sangat penting karena perubahan terlalu radikal akan menimbulkan cultural shock dan justru mempersulit perubahan.

Setelah nilai-nilai yang harus diubah telah ditentukan, barulah dipikirkan strategi untuk merubah nilai-nilai budaya tersebut. Tentu saja tidak ada resep sukses yang bisa dipakai untuk segala keadaan. Namun perusahaan yang berhasil melakukan perubahan umumnya melakukan beberapa hal secara serentak. Perusahaan-perusahaan tersebut menciptakan sense of crisis untuk menciptakan momentum perubahan, dan menciptakan norma-norma, simbol-simbol, artefak-artefak, dan cerita-cerita baru yang sesuai dengan nilai-nilai budaya baru yang hendak ditanamkan. Selain itu, sistem insentif dan sistem-sistem lainnya dalam perusahaan diseleraskan satu sama lain dengan nilai-nilai baru.

Dan bagaimana dengan nilai-nilai budaya perusahaan yang membantu perusahaan menjadi inovatif? Nilai-nilai seperti berpikiran terbuka, fleksibel terhadap perubahan, dan toleransi terhadap ambiguitas tentu diperlukan. Tetapi di atas segalanya, seperti hasil riset John Kotter dan James Haskett yang dituangkan dalam buku Corporate Culture and Performance, yang terpenting adalah nilai-nilai budaya yang selalu mendahulukan kepentingan pelanggan di atas segalanya. Hanya dengan memiliki nilai-nilai budaya tersebut, perusahaan mampu merubah dirinya terus menerus sesuai dengan tuntutan konsumen dan pasar. Perusahaan dengan nilai-nilai tersebut memang pernah juga mengalami pasang surut. Namun pada akhirnya mereka akan bangkit kembali karena para pelanggan tetap ingin bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan bersangkutan.

Mendahulukan pelanggan. Sungguh sederhana sebenarnya.

Bila Anda membaca tentang bagaimana perusahaan-perusahaan besar sering kalah dalam perusahaan-perusahaan start-ups dalam memperkenalkan inovasi-inovasi baru, Anda mungkin akan berpikir perusahaan-perusahaan besar tidaklah inovatif. Hati-hati dengan penyederhanaan tersebut. Memang sesekali perusahaan besar dikalahkan perusahaan kecil. IBM diakali Microsoft dan Intel (yang kala itu masih kecil); Xerox dikalahkan Canon; GM dan Ford dipecundangi Toyota dan Honda; Motorola kalah dari perusahaan kecil dari Finlandia, Nokia; dan banyak cerita lainnya.

Cerita-cerita tersebut sungguh menginspirasi dan menarik. Namun kita jangan melupakan kenyataan dari sisi lain. Perusahaan-perusahaan besar tersebut sebenarnya cukup inovatif. Memang benar pada beberapa pertempuran mereka berhasil dikalahkan. Untuk satu atau dua produk tertentu, mereka bisa saja melakukan kesalahan dan disalib pemain-pemain baru. Tetapi, perusahaan-perusahaan besar memiliki kemampuan untuk membangun portofolio produk baru yang cukup banyak. Ketika mereka kalah di tempat lain, produk-produk lainnya mungkin berhasil. IBM memang kalah di PC, tetapi mereka berhasil mengembangkan layanan konsultasi yang sulit ditandingi siapapun.

Selain itu dengan dana yang besar, mereka mampu menggelontorkan uang untuk upaya-upaya R&D seperti yang dilakukan Xerox, IBM, dan AT&T. Iya, memang benar Xerox gagal menarik manfaat sebesar-besarnya dari pusat R&D-nya di Palo Alto, PARC. Penemuan-penemuan penting dari PARC seperti GUI, PC, dan printer laser-jet justru dimanfaatkan oleh perusahaan lain seperti Apple, Microsoft, dan Hewlett-Packard (baca juga: Ketika Anak Disapih dari Induknya). Namun jangan lupakan bahwa PARC juga sudah menghasilkan temuan-temuan di bidang optik yang berhasil dimanfaatkan Xerox dengan baik. Lewat PARC, Xerox juga belajar cara-cara baru mendalami kebutuhan konsumen, antara lain dengan metode etnografi dan co-innovation.

Dengan uang mereka yang banyak, meski gagal mengembangkan produk baru, mereka bisa saja mengakuisisi atau membeli sebagian saham perusahaan-perusahaan kecil yang berpotensi seperti strategi yang dilakukan oleh Cisco, Intel, Microsoft, eBay, Yahoo!, dan Google.

Bagaimana dengan kegagalan perusahaan besar mengantisipasi disruptive innovations? Tentu saja merupakan fakta yang tidak bisa dipungkiri bahwa banyak perusahaan besar yang gagal di sini. Tetapi seperti yang pernah dibuktikan oleh IBM, Hewlett-Packard, dan Intel, perusahaan besar sebenarnya mampu mengantisipasi ancaman ini dengan mendirikan divisi baru yang terletak berjauhan dengan induknya dan diberi kebebasan untuk mengembangkan produk yang akan mengkanibalisasi produk-produk keluaran induknya. Strategi ini sekarang mulai banyak ditiru perusahaan-perusahaan besar lainnya.

Kita juga sering mendengar bahwa struktur, sistem, proses, kompetensi, atau budaya perusahaan besar yang sudah terlanjur terbentuk sering menjadi penghambat dan sulit untuk diubah. Pendapat tersebut ada benarnya dan cukup beralasan. Namun, lagi-lagi, ada perusahaan besar yang terbukti sukses merubah dirinya seperti GE di bawah Jack Welch atau IBM di bawah Lou Gerstner.

Aset lama perusahaan besar yang sering dilihat sebagai penghambat ternyata kadang bisa juga dipakai untuk membantu inovasi. Merrill Lynch yang ketinggalan kereta dalam memperkenalkan online trading karena takut metode penjualan saham langsung kepada pelanggan lewat Web akan menimbulkan konflik kepentingan dengan para broker sahamnya adalah kasus yang layak untuk disimak. Perusahaan ini akhirnya berhasil meluncurkan layanan dua produk: Unlimited Advantage dan Merrill Direct yang menggabungkan kemudahan transaksi online dengan kompetensi Merrill Lynch dalam manajemen aset dan analisis yang mendalam. Kedua produk ini terbukti cukup sukses dalam menetralisir ancaman dari para broker saham online seperti E*Trade, Charles Schwab, dan Ameritrade.

Karena itu, ketika Anda membaca tentang keberhasilan perusahaan-perusahaan kecil memperdayai perusahaan-perusahaan besar, jangan terburu-buru menganggap perusahaan besar tersebut sudah terlalu besar sehingga tidak bisa lagi bergerak gesit atau terlalu arogan untuk berubah. Kadang berita-berita tersebut memang terlalu dibesar-besarkan karena cerita tentang David mengalahkan Goliath jelas lebih menarik dibanding kebalikannya.

Memang benar ada perusahaan besar yang tidak inovatif, arogan, dan tidak bersedia berubah. Tetapi, ada juga perusahaan kecil yang demikian. Kurangnya inovasi, arogansi, dan inersia tersebut bukanlah semata-mata karena ukuran perusahaan; namun lebih karena kesalahan orang-orang yang berada di dalam perusahaan tersebut, terutama mereka-mereka yang duduk di puncak.

Buktinya? Kita toh bisa melihat bagaimana IBM, Xerox, P&G, Motorola, atau GE tetap berjaya sampai sekarang meski pernah mengalami pasang surut. Mereka sering menjadi burung phoenix, yang terbakar hangus untuk hidup kembali dari abu mereka — dan menjadi lebih muda dan lebih kuat.