Menjadi pemimpin ‘platform’
Apa persamaan perusahaan-perusahaan seperti Intel, Microsoft, Linux, Cisco, NTT DoCoMo, dan Palm? Ya, kebanyakan adalah perusahaan teknologi tinggi, terutama di bidang informasi dan telekomunikasi. Tapi ada persamaan yang lebih mendasar lagi, yaitu kesemuanya merupakan bagian dari ekosistem yang lebih besar. Produk mikroprosesor Intel tidak bisa berdiri sendiri tanpa kehadiran komplementor lain seperti memory chips, hard drives, sistem operasi, dan lainnya. Produk 3G dari NTT DoCoMo, i-mode, juga tidak bisa berdiri sendiri tanpa kehadiran para penyedia contents. Namun ada satu persamaan yang lebih penting lagi. Memang mereka semua adalah bagian dari ekosistem yang lebih besar. Tetapi, masing-masing dari perusahaan di atas merupakan mesin penggerak utama ekosistem tersebut. Merekalah yang menentukan arah perkembangan ekosistem. Bila mereka berhasil, ekosistem juga berkembang baik. Bila mereka mati, ekosistem di sekitar mereka juga mati. Menurut istilah Annabelle Gawer dari Insead dan Michael Cusumano dari MIT, mereka adalah para platform leader.
Perbedaan para platform leader dengan pemimpin pasar biasa sangat penting untuk diketahui. Jika perusahaan Anda adalah para pemimpin pasar konvensional seperti pemilik hypermarket terbesar, Anda tidak perlu terlalu memusingkan apa yang dilakukan para pemain lain di sekitar Anda. Jika Anda ingin berinovasi, lakukan saja tanpa harus berkonsultasi dengan pihak-pihak lainnya. Jika para pemain lain dalam ekosistem Anda berinovasi, Anda juga tidak terlalu terpengaruh.
Akan tetapi bila perusahaan Anda adalah platform leader, meski Anda besar, nasib Anda tergantung pada pergerakan pemain lain. Inovasi yang Anda lakukan sendiri tidak akan berefek apa-apa bila para komplementor Anda tidak mengikuti inovasi Anda. Intel bisa saja menghasilkan mikroprosesor tercepat, tetapi bila peralatan pendukung, sistem operasi komputer, dan software-software lainnya tidak ikut berinovasi untuk memanfaatkan peningkatan kinerja mikroprosesor tersebut, segala upaya Intel akan sia-sia. Sony dengan sistem Betamax di industri VCR adalah contoh kegagalan platform leader. Karena gagal menggalang dukungan dari pemain lainnya di industri ini, Sony harus menyerah kalah pada sistem VHS dari Matsushita yang sebenarnya lebih inferior.
Nilai dari platform leader juga tergantung pada jumlah komplementor yang ikut bermain dalam ekosistem tersebut. Semakin banyak komplementor, semakin besar nilai platform leader dan ekosistem secara keseluruhan. Selain itu, persaingan sering terjadi pada tingkat platform. Platform Microsoft bersaing dengan platform Apple, yang sama-sama bersaing dengan platform Linux. Karena itu, untuk berhasil dalam jangka panjang, platform leader sangat tergantung pada kerja sama para pemain lain dalam ekosistem mereka. Mereka memang pemimpin yang kuat, tetapi sekaligus lemah. Bila para pemain lain dalam ekosistem merasa platform leader terlalu rakus, mereka bisa memperlemah sang pemimpin dengan berpindah platform lain. Ancaman tersebut bukan gertakan kosong karena kita bisa melihat banyaknya pemain-pemain kecil tersebut menjalankan strategi hedging dengan bermain di lebih dari satu platform.
Karenanya, strategi sebagai platform leader berbeda dengan strategi perusahaan lainnya. Dalam buku Gawer dan Cusumano, Platform Leadership, kedua guru besar bisnis ini mengembangkan sebuah framework untuk merancang agar strategi platform mereka lebih efektif. Framework tersebut dinamakan Four Levers of Platform Leadership karena memang terdiri dari empat bagian yang disebut sebagai “pengungkit”. Keempat pengungkit tersebut adalah:
Scope of the firm: Pengungkit ini berhubungan dengan apa yang harus dilakukan perusahaan secara internal, dan bagian mana yang membutuhkan kerja sama dengan pihak-pihak luar. Komplementor mana yang bisa dibangun sendiri, dan mana yang harus diserahkan kepada pasar? Mana garis batasnya? Cisco melakukan akuisisi terhadap perusahaan penghasil komplementor yang menjanjikan, Microsoft mengembangkan komplementor penting seperti Microsoft Office; sementara Intel mengembangkan beberapa komplementor seperti MPEG audio player, namun pada kebanyakan kasus, Intel menyerahkan sepenuhnya pada pasar. Tidak ada strategi terbaik di sini. Namun sebaiknya perusahaan mengembangkan beberapa komplementor secara internal, terutama untuk memancing para pemain lain agar bersedia bergabung ke dalam ekosistem platform.
Product technology (arsitektur, antar muka, hak cipta intelektual): Pengungkit ini berkaitan dengan keputusan platform leader dalam merancang arsitektur untuk produk mereka dan bagaimana arsitektur tersebut berhubungan dengan produk-produk komplementor. Seberapa jauh produk mereka harus moduler? Seberapa terbuka antar muka (interfaces) dan informasi yang hendak dibagikan kepada pemain-pemain lain? Linux membuka total arsitekturnya, sementara Microsoft mendefinisikan interfaces secara detail tetapi menutup bagian-bagian lainnya. Lagi-lagi tidak ada jawaban mudah di sini. Namun untuk perusahaan yang berorientasi keuntungan, ada baiknya membuka sebagian dari arsitektur untuk merangsang inovasi di ekosistem, namun tetap mempertahankan bagian yang merupakan competitive advantage perusahaan.
Relationships with external complementors: Pengungkit ini berkaitan dengan bagaimana memutuskan sifat hubungan dengan penyedia komplementor eksternal. Apakah bersifat kompetitif atau kolaboratif? Bagaimana cara mencapai konsensus? Apa yang harus dilakukan bila terjadi konflik kepentingan, seperti ketika platform leader memutuskan untuk masuk ke pasar komplementor eksternal (seperti yang sering dilakukan oleh Microsoft)? Tentu saja jawaban di sini juga bersifat ambigu. Kadang platform leader harus bermain keras, kadang harus bekerja sama dengan baik. Namun yang pasti, platform leader tidak boleh mengambil keutungan terlalu besar dari posisi mereka atau para komplementor eksternal akan keluar dari ekosistem tersebut.
Internal organization: Pengungkit ini berkaitan dengan penyusunan struktur organisasi internal agar lebih efektif dalam mengelola konflik internal dan eksternal. Apakah organisasi disatukan di bawah satu payung besar atau dipecah-pecah agar konflik kepentingan bisa dikurangi? Intel, misalnya, meminta beberapa divisi bersifat lebih kompetitif (seperti: divisi produk), sementara divisi lainnya lebih kooperatif dengan para komplementor (seperti: R&D). Struktur dan sistem organisasi terbaik tentu saja tidak ada dan harus diselaraskan dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Menjadi pemimpin platform memang menawarkan banyak keuntungan besar. Keuntungan yang diperoleh akan sangat menjanjikan, apalagi bila ekosistem tersebut berkembang menjadi besar. Namun kompleksitas tantangan yang dihadapi juga tidak main-main. Pemimpin platform yang gagal mengelola strateginya dengan baik akan berakhir seperti Sony, Apple (yang gagal dalam persaingan dengan platform PC), dan IBM (yang harus menyerahkan kepemimpinan platform PC ke Intel dan Microsoft).