Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Bagi Anda yang tinggal di kota-kota besar, terutama kota pelabuhan, pemandangan truk atau kereta api yang membawa kontainer tentu sudah merupakan hal yang lumrah. Kontainer seolah-oleh sudah menjadi pemandangan biasa nan tidak istimewa.

Dalam kesederhanaannya, kontainer sebenarnya merupakan sebuah maha inovasi yang sering luput dari perhatian kita. Penyebabnya tentu saja kontainer merupakan sebuah inovasi teknologi rendah. Padahal sejarah dunia, terutama sejarah dagang, telah banyak berubah karena terciptanya kontainer.

Sebenarnya berbagai upaya untuk mempermudah pengiriman barang telah dimulai sejak permulaan abad ke-20. Sejak tahun 1920-an, upaya kontainerisasi sudah dimulai. Namun kala itu, ukuran kontainer masih relatif kecil untuk ukuran saat ini. Penyempurnaan demi penyempurnaan terjadi sampai Malcom McLean, seorang pengusaha transportasi US, menciptakan kontainer besar yang bisa dipindahkan dari kereta api, truk, dan kapal dengan mudah. Selama proses transfer dari satu alat angkutan ke alat angkutan lainnya, kontainer tidak perlu dibuka sama sekali. Efeknya: biaya transportasi lebih murah dan resiko kehilangan barang berkurang jauh. Berkat inovasi tersebut, pengiriman barang menjadi lebih murah, efektif, dan efisien.

Inovasi kontainer juga berhasil menyelamatkan industri kapal dagang antar samudera. Industri ini sempat divonis akan mati. Fungsi kapal barang samudera diramalkan akan digantikan oleh pesawat terbang. Biaya pengiriman lewat laut dianggap cukup mahal, lama, dan beresiko. Satu-satunya jenis barang yang cukup efisien dikirim lewat laut adalah komoditi dalam jumlah besar.

Alasan kelamnya masa depan industri ini adalah kesalahan asumsi yang dipakai untuk mengatasi masalah ini. Dalam rangka meningkatkan efisiensi pemakaian kapal, para pemain di industri ini berlomba-lomba meningkatkan kecepatan kapal sehingga barang diharapkan lebih cepat sampai ke tujuan. Sialnya, kapal adalah barang dengan investasi besar, dan sebagaimana halnya barang-barang kapital besar lainnya, biaya terbesar ada pada biaya penyusutan dan biaya bunga. Baiya tersebut akan terasa dampaknya bila barang tersebut tidak dipakai. Itulah yang terjadi ketika kapal harus merapat ke dermaga dan menunggu aktivitas bongkar muat.

Inovasi kontainer berhasil menyelamatkan industri ini karena membalikkan asumsi sebelumnya. Bukan kapal yang lebih cepat yang dibutuhkan, tetapi waktu nganggur kapal yang harus dikurangi. Dengan kontainer, masalah tersebut berhasil dipecahkan dan industri yang hampir mati tersebut sekarang menjadi industri yang sangat penting dalam aktivitas perdagangan dunia.

Dengan segala kelebihannya, inovasi ini ternyata tidak diterima begitu saja. Regulasi yang bersifat lokal atau internasional membatasi adopsi kontainerisasi di tahun 1960an. Barulah di tahun 1980an, segala hambatan tersebut berhasil disingkirkan. Perkembangan seterusnya sungguh tidak diduga oleh siapapun. Kontainer yang berhasil menekan biaya pengiriman berhasil memacu laju ekspor impor antar negara. Singkat kata, saat ini kontainer telah menjadi bagian penting dalam sejarah umat manusia. Meski kadang jarang kita sadari, hampir semua barang impor yang kita beli pernah mencicipi bagaimana rasanya berada berhari-hari di dalam kontainer. Diperkirakan saat ini terdapat sekitar 18 juta kontainer yang lalu lalang setiap hari di samudera raya, dan sekitar 25% berasal dari Cina.

Namun popularitas kontainer ternyata juga diiringi dengan masalah lain. Jumlah kontainer yang sudah pensiun semakin memenuhi tempat pembuangan dan menyebabkan bahaya lingkungan. Terorisme juga menyisakan masalah lain karena kontainer juga mempermudah para teroris melakukan pengiriman antar benua.

Kisah inovasi kontainer ini memberi kita banyak pelajaran. Pertama, inovasi besar tidak harus lahir dari dunia teknologi tinggi. Inovasi besar umumnya muncul untuk memenuhi kebutuhan orang banyak yang sebelumnya tidak terlayani. Inovasi besar seperti kontainer atau listrik juga sering luput dari pengamatan kita. Justru karena pentingnya inovasi tersebut, mereka perlahan-lahan berhasil merasuk dalam kehidupan kita tanpa kita sadari. Kedua, inovasi sebesar kontainer bisa lahir melalui pengamatan terhadap adanya asumsi yang salah yang dipegang umum. Asumsi bahwa kapal (dan alat transportasi lainnya) harus mampu bergerak cepat untuk mencapai efisiensi ternyata salah. Yang dibutuhkan adalah utilisasi yang lebih tinggi. Dengan mencocokkan asumsi yang salah dengan realita, sebuah inovasi bisa dilahirkan. Ketiga, semua jenis inovasi besar harus melewati hambatan besar di awal perkenalannya karena status quo adalah pusat gravitasi besar yang harus dilawan secara konsisten dalam waktu lama. Inovasi yang bersifat diskontiniu seperti kontainer harus melewati sebuah jurang sebelum bisa diadopsi masal (baca juga: Inovasi, Lewatilah Jurang Ini!). Keempat, evolusi inovasi tidaklah mudah ditebak arahnya. Di tahun 1950an, siapa yang pernah menyangka kontainer bakal menjadi motor penggerak globalisasi? Karena itu, untuk menarik manfaat maksimal dari sebuah inovasi, selalulah berpikiran terbuka. Jangan memaksakan arah perkembangan inovasi tersebut. Biarkanlah pasar yang menentukan. Kelima, inovasi besar selalu menimbulkan efek samping yang tidak bisa diramalkan sebelumnya. Di sini, kita diminta untuk tanggap mengatasi efek samping tersebut yang sering melahirkan inovasi lainnya. Upaya untuk mengatasi pornografi pada Internet, misalnya, melahirkan inovasi berupa software yang bisa mengenali situs porno dan memblokirnya.

Setelah membaca artikel ini, ketika Anda melihat kontainer lagi, semoga Anda bisa mengingat bahwa kontainer tersebut bukan saja sarat dengan muatan dagang, namun juga sarat dengan pelajaran mengenai inovasi. Dan biarkanlah pelajaran tersebut masuk ke dalam otak Anda, yang merupakan kontainer yang paling berharga.

Bagi kebanyakan perusahaan, R&D adalah departemen yang misterius. Kadang setelah uang dikucurkan secara deras, hasilnya tidak kelihatan. Namun sesekali R&D bangkit menjadi pahlawan dengan mengeluarkan produk baru yang berhasil merubah nasib perusahaan. Misteri inilah yang menjadi misteri bernilai milyaran USD yang ingin dipecahkan banyak orang. Lebih spesifik lagi, banyak perusahaan yang ingin tahu mengapa ada perusahaan yang berhasil mendapatkan pengembalian yang tinggi dari upaya-upaya R&D mereka, dan ada yang gagal meski sudah mengucurkan dana besar? Apa faktor-faktor penyebabnya?

Mencari faktor pembeda tersebut sungguh tidak mudah. Banyak hal-hal eksternal lain yang bisa mempengaruhi. Kecepatan melahirkan inovasi yang diterima pasar tentu merupakan salah satu faktor penting. Tidak perduli sebaik apapun produk baru yang dihasilkan, bila ada kompetitor yang masuk duluan dengan produk sejenis, tingkat pengembalian investasi R&D pasti akan berkurang drastis. Demikian juga dengan regulasi pemerintah. Sebuah perubahan regulasi bisa membuat semua rencara porak poranda.

Kita tidak akan membahas semua faktor-faktor tersebut. Fokus kita adalah membahas salah satu faktor keberhasilan R&D yang selama ini sering lepas dari pengamatan. Apa itu? Faktor tersebut adalah ciri dari produk (komponen) yang dikembangkan R&D. Apakah produk tersebut bersifat modular atau integratif? Modular bila produk tersebut bisa diintegrasikan dengan produk lainnya dengan mudah selama parameter-parameter yang disepakati bersama ditentukan.

Contoh terbaik adalah PC. Karena sifatnya komponen-komponennya yang modular, perakit PC bisa menawarkan banyak kombinasi karena sebuah komponen tinggal dimasukkan di tempat yang sudah disediakan. Kebalikan dari modular adalah integratif. Di sini, produk tersebut memiliki keterkaitan tinggi dengan komponen-komponen pendukungnya yang sulit untuk dipisah. Hal ini umumnya terjadi pada produk baru yang hubungan sebab akibat kinerja masing-masing komponennya masih belum diketahui dengan jelas. Beberapa obat, misalnya, memiliki hubungan integratif dengan cara pemakaiannya. Obat tersebut harus dipakai dalam jumlah tertentu sesuai konteksnya, dan untuk mengerti konteks tersebut, sering dibutuhkan seorang ahli.

R&D yang difokuskan pada pengembangan produk yang terintegrasi ternyata mampu menghasilkan pengembalian keuntungan yang lebih tinggi dibanding untuk produk yang modular. Tidak dibutuhkan penjelasan yang rumit untuk menjelaskan fenomena ini. Pada produk yang terintegrasi, hubungan sebab akibat yang sulit diuraikan membuat hasil R&D sulit bocor ke dan diduplikasikan oleh perusahaan lain. Walau ada 1-2 insinyur yang lari ke perusahaan kompetitor, sifat integratif dari produk baru tersebut membuat para pembelot tersebut sulit menjelaskannya ke perusahaan baru mereka. Sementara pada produk modular, karena parameter-parameter penting sudah distandarkan, hasil riset dengan cepat bocor ke perusahaan lain. Hilangnya keunggulan unik tersebut membuat perusahaan harus berhadapan dengan hukum ekonomi: Ketika banyak perusahaan lain yang bisa menghasilkan produk yang sama, laba rata-rata menurun dengan cepat.

Untuk membuktikan hal tersebut, kita bisa berpaling kembali ke industri PC. Di industri ini, sifat modularitas sistem PC membuat para perakit PC hanya mampu meraup marjin keuntungan yang tipis. Para pemain terkenal harus bersaing dengan produsen komputer jangkrik. Sementara itu, mikroprosesor bersifat integratif. Hubungan rumit antara jutaan komponen-komponen yang membentuk sebuah mikroprosesor tidak bisa disederhanakan begitu saja. Karena itu, Intel yang menguasai pasar ini meraup keuntungan tinggi. Demikian juga untuk sistem operasi yang terintegrasi dan dikuasai oleh Microsoft.

Sampai di sini, tentu mudah untuk menyimpulkan perusahaan tinggal berfokus pada upaya pengembangan produk yang terintegrasi saja. Sederhana bukan? Sayang sekali, masalahnya tidak sesederhana itu. Alasannya karena ada beberapa faktor yang membuat sebuah produk terintegrasi akan berubah menjadi modular. Faktor pertama adalah tuntutan struktur organisasi. Ketika sebuah produk terintegrasi, pengembangan tidak bisa dilakukan secara pararel. Tim pengembang harus bekerja bersama-sama. Ketika produk semakin rumit, mengelola tim yang semakin besar sangat sulit. Karena itu, perusahaan harus memecah tim tersebut menjadi tim-tim yang lebih kecil yang bisa melakukan pengembangan secara pararel. Untuk bisa melakukan hal tersebut, produk tersebut harus dibuat modular sehingga beberapa tim bisa mengembangkan komponen-komponen tertentu secara bersamaan dan baru menggabungkan semuanya ketika selesai.

Faktor kedua adalah skala ekonomis. Sebuah perusahaan yang memiliki beberapa produk yang terintegrasi sulit mencapai skala ekonomis karena semua produk memiliki komponen-komponen yang bersifat unik. Bila beberapa komponen bisa dibuat modular, komponen-komponen tersebut bisa dipakai di beberapa produk sekaligus dan diproduksi dalam jumlah lebih banyak. Sony, misalnya, memakai komponen-komponen modular untuk produk Walkman-nya. Dengan strategi ini, Sony bisa memasarkan lebih dari 75 jenis produk, namun tetap bisa mencapai skala ekonomis karena komponen-komponennya bisa diproduksi dalam skala besar.

Faktor ketiga adalah akumulasi pengetahuan dari para perancang produk yang memungkinkan mereka menentukan hubungan sebab akibat dari komponen-komponen yang membentuk produk bersangkutan. Ketika hubungan-hubungan tersebut bisa didefinisikan dengan baik, sifat integratif produk perlahan-lahan mulai hilang.

Karena ketiga alasan tersebut, sifat integratif sebuah produk baru akan berubah menjadi modular. Perusahaan memang bisa berusaha memperpanjang waktu peralihan tersebut, namun seperti yang sudah dibuktikan berkali-kali dalam sejarah: semua yang terintegrasi pada akhirnya akan menjadi modular. Walau demikian, kadang kebalikannya bisa juga terjadi. Apa yang sudah modular bisa terintegrasi lagi bila ada perkembangan teknologi baru.

Perusahaan yang ingin memaksimalkan pengembalian R&D-nya tentu harus mengenali sifat dari produk yang akan dikembangkannya. Apakah produk tersebut bersifat integratif atau modular? Kita bisa belajar dari Dell. Menyadari sistem PC bersifat modular, Dell tidak mengucurkan uang besar untuk R&D di sistem PC. Alih-alih, mereka berfokus pada R&D untuk mengembangkan sistem supply chain mereka yang bersifat integratif. Hasilnya? Di tengah-tengah industri yang ketat ini, Dell mampu menjadi pemain yang disegani.

Apakah ukuran itu penting? Pertanyaan tersebut tentu bisa dianggap sebagai pertanyaan retorik. Ya, ukuran jelas penting, dan itu juga berlaku bila kita membahas mengenai inovasi perusahaan.

Namun yang masih menjadi teka teki (setelah melalui perdebatan sepanjang 50 tahun): apakah perusahaan besar atau perusahaan kecil yang lebih inovatif? Pada tahun 1940, Joseph Schumpeter, seorang ekonom terkenal di masanya, berargumen perusahaan besar jelas lebih inovatif dan monopoli bisa dibenarkan karena alasan itu (selama tidak merugikan konsumen). Lewat ukuran mereka yang besar, perusahaan tersebut mampu menyediakan sumber daya yang besar untuk menopang upaya-upaya inovasi. Uang? Mereka tentu punya. Pengetahuan pasar? Mereka mungkin lebih tahu selera Anda dibanding Anda sendiri. SDM? Tahukan Anda bila jumlah PhD yang bekerja di P&G lebih banyak dibanding jumlah PhD dari fakultas-fakultas sains yang mengajar di Harvard, Stanford, dan MIT, bila mereka digabungkan menjadi satu? Biaya produksi? Ukuran besar memungkinkan para perusahaan besar mencapai skala ekonomis karena mampu memproduksi dalam skala besar.

Selain itu, perusahaan besar juga lebih mampu mengelola resiko. Sebuah kegagalan proyek untuk perusahaan kecil akan menenggelamkan perusahaan tersebut. Di beberapa industri, seperti pembuatan pesawat terbang dan farmasi, jarang ada perusahaan kecil yang mampu bertahan karena besarnya investasi yang harus dibenamkan untuk menghasilkan produk-produk baru. Sedangkan bagi perusahaan besar, resiko tersebut bisa disebar ke beberapa proyek dalam bentuk portofolio. Sebuah keberhasilan umumnya akan mampu menutup seluruh kerugian di proyek-proyek lainnya. Kemampuan seperti ini sangat dibutuhkan dalam program-program inovasi karena tingginya angka kegagalan di sini. Reputasi perusahaan-perusahaan besar tersebut juga membuat konsumen lebih berani mencoba produk-produk inovatif yang dikeluarkan perusahaan bersangkutan sehingga penyebaran inovasi bisa dipercepat.

Jika begitu, apakah berarti perdebatan selesai dengan kemenangan di pihak perusahaan besar? Tentu tidak sesederhana itu, karena seperti yang dituliskan di alinea pembuka, perdebatan ini sudah terjadi selama 50 tahun dan mungkin tidak akan selesai 50 tahun lagi. Ukuran besar memang menjanjikan sejumlah keuntungan dalam berinovasi seperti yang dituliskan di atas. Namun, ukuran besar juga melahirkan masalah-masalah tersendiri.

Sebut saja masalah kontrol. Ukuran besar menyebabkan kontrol menjadi sulit. Akibatnya, di banyak perusahaan besar, upaya-upaya R&D banyak yang saling tumpang tindih dan keluar dari jalur strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Kerumitan tersebut bertambah lagi bila perusahaan memiliki lebih dari satu basis R&D yang tersebar di mancanegara. Efisiensi R&D jelas menurun. Interaksi antar fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi lebih sulit karena setiap fungsi cenderung membangun kerajaannya sendiri. Hal ini mempersulit upaya-upaya inovasi yang sering membutuhkan kerja sama lintas fungsional. Perusahaan besar juga lebih sulit memotivasi para stafnya yang sudah berjumlah ribuan orang. Lapisan birokrasi yang dibangun perlahan-lahan akan mencekik ide-ide yang datang dari bawah. Bahkan bila ide tersebut datang dari atas sekalipun, pola-pola hubungan dan kerja sama yang sudah dibangun dengan para pemasok, distributor, komplementor, atau subkontraktor sering menyulitkan perusahaan untuk berubah. Dan, o ya, jangan lupakan budaya perusahaan besar yang sering menyebabkan inersia.

Di sinilah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil memiliki keuntungan. Ukuran kecil membuat mereka lebih lincah dan fleksibel. Karena keterbatasan dana R&D, mereka umumnya lebih selektif memilih proyek-proyek yang hendak dijalankan sehingga tingkat keberhasilan lebih tinggi. Beberapa riset berhasil membuktikan tingkat pengembalian R&D perusahaan-perusahaan kecil memang lebih tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan besar. Selain itu, kurangnya jalinan hubungan dengan pihak-pihak lain membuat para perusahaan kecil lebih bebas berinovasi, terutama dalam meluncurkan disruptive innovations. Ide-ide yang datang dari segala arah lebih mudah terdeteksi. Interaksi yang intens antara sesama anggota perusahaan membuat berbagai sudut pandang terakomodasi dengan baik.

Jadi sekarang kita bisa melihat ukuran memang memegang peranan besar dalam upaya inovasi. Ukuran besar memiliki keunggulan tersendiri, dan ukuran kecil memiliki keuntungannya juga. Beberapa perusahaan besar yang menyadari fakta ini berusaha sekuat mungkin menyeimbangkan keduanya. Walau ukuran mereka besar, mereka berusaha memecah-mecah perusahaannya menjadi beberapa unit yang lebih kecil. GE, Johnson & Johnson, Virgin, dan Hewlett-Packard sudah mencoba pendekatan seperti itu dengan cukup sukses. Tetapi permainan tersebut bukan permainan untuk semua perusahaan. Upaya menyeimbangkan ukuran besar dan kecil memperlukan upaya-upaya koordinasi dan kontrol yang cukup njelimet. Ini ibarat meminta tangan kiri menggambar lingkaran dan tangan kanan menggambar segitiga. Anda tidak percaya? Mengapa tidak mencoba menggambar sendiri?

Nama Juwono Saroso, seorang insinyur yang bertempat tinggal di daerah Rungkut, Surabaya, bisa jadi masih asing di telinga kita. Juwono adalah lulusan SMA St Louis Surabaya dan FMIPA ITS jurusan Kimia. Setelah lulus kuliah, dia bekerja di sebuah perusahaan gula cair di Mojokerto sebagai Manajer R&D. Keluar dari perusahaan tersebut, Juwono lagi-lagi bekerja di sebuah perusahaan kimia, PT Hair Star Indonesia yang merupakan anak perusahaan PT Gudang Garam. Dari perusahaan inilah Juwono belajar bagaimana membuat shampoo, pelurus, pengeriting, dan pewarna rambut.

Jenuh dengan pekerjaannya, dia memutuskan untuk loncat ke perusahaan lain, namun bidang yang ditekuni di perusahan barunya tetap berkaitan dengan kimia. Dia menjabat sebagai technical marketing di sebuah perusahaan kimia. Lewat posisinya yang membuatnya lebih banyak berhubungan dengan konsumen, Juwono belajar tentang seluk beluk pemasaran dan selera konsumen. Setelah itu, dia bergabung dengan PT Tricipta Agung Sejahtera yang selain menjual bahan-bahan kimia juga menjual barang-barang jadi seperti shampoo dan sabun.

Setelah merasa mendapatkan bekal cukup, Juwono akhirnya memutuskan membuka usaha sendiri bersama sang istri tercinta, Evie, yang memiliki latar belakang pendidikan apoteker. Usaha yang mereka dirikan bersama tahun 1999 tersebut diberi nama CV Tristar Chemical. Melalui perusahaan inilah, Juwono melahirkan produk-produknya sendiri, mulai dari shampoo, kosmetik, lulur, sabun, lilin aromaterapi, semir rambut, dan lain sebagainya. Selain itu, dia juga membuat mesin-mesin sederhana untuk industri kecil. Sampai saat ini, Juwono sudah menghasilkan sekitar 70 jenis produk makanan dan mesin. Salah satu keinginannya yang belum tercapai adalah menemukan cara merubah sampah plastik rumah tangga untuk dijadikan barang yang bermanfaat dan mengolah minyak jelantah untuk dijadikan sabun, minyak pelumas, atau biodiesel.

Ide-ide tersebut banyak yang diperoleh Juwono dari menghadiri seminar ke luar negeri, tetapi setelah mempelajari produk yang dihasilkan negara-negara maju tersebut, Juwono selalu membuat mesin serupa dengan harga lebih murah. Untuk semua hasil-hasil karyanya, Juwono mengaku tidak mengajukan hak cipta karena tujuannya murni untuk kepuasan diri dan membantu orang lain.

Kisah Juwono yang saya baca dari Tabloid Nyata edisi III November 2006 tersebut adalah kisah putra Indonesia sederhana yang inovatif. Kisah tersebut mungkin mewakili para inovator Indonesia lainnya yang jarang kita kenal. Saya yakin bumi pertiwi ini banyak menyimpan bakat-bakat terpendam seperti Juwono yang karya-karya mereka jarang kita dengar. Padahal, mungkin ada beberapa dari karya tersebut yang bermanfaat untuk rakyat banyak.

Di sinilah kita melihat perlunya sebuah bangsa memiliki sistem dan infrastruktur yang mendukung inovasi. Di negara-negara maju seperti US, semua lembaga dan pihak saling bekerja sama menjadikan inovasi sebagai tiang utama keunggulan bangsa. Seorang inovator yang tidak memiliki modal uang dan ketrampilan manajemen bisa memperoleh sumber daya tersebut melalui infrastruktur yang sudah disediakan. Sementara itu, para penyedia modal kapital seperti perusahaan venture capital atau angel investors bukan saja menyertakan modal, tapi sering ikut membantu dalam manajemen perusahaan. Iklim perlindungan hukum yang bagus membuat para investor tidak ragu-ragu menanamkan uang mereka ke para individu atau perusahaan start up. Kluster-kluster industri yang ada seperti Silicon Valley berperan sangat besar dalam meningkatkan laju inovasi karena mempercepat transfer pengetahuan dan mengurangi transaction costs. Sementara dunia akademis rajin melakukan riset-riset untuk mempelajari segala seluk beluk yang berkaitan dengan proses inovasi atau melakukan kerja sama dengan perusahaan dalam mengembangkan produk-produk baru. Para penemu juga sering menjalin kerja sama dengan perusahaan besar.

Di Indonesia? Para penemu tersebut sering harus mengembangkan ide-ide mereka dengan modal sendiri. Perlindungan hukum yang lemah membuat para calon investor was-was memberikan dana kepada para penemu yang belum dikenal secara pribadi. Para penemu yang umumnya tidak memiliki latar belakang pendidikan bisnis dan manajemen juga sering mendapatkan hasil temuan mereka tidak bisa diterima pasar dengan baik. Seperti Juwono, mereka sering harus belajar semua pengetahuan yang dibutuhkan sendirian. Kekurangan sistem dan infrastruktur makro seperti itulah yang membuat para insan-insan inovatif seperti Juwono harus bertumpu pada kemampuan mereka sendiri. Karena kurangnya dukungan dari dunia makro, kita jarang mendengar kisah sukses para penemu di Indonesia sehingga status mereka di masyarakat juga kurang diperhitungkan. Kenyataan ini membuat jarang ada yang tertarik terjun sebagai penemu fulltime seperti Juwono. Padahal bila mereka didukung oleh iklim makro yang kondusif, kita pasti akan melihat lebih banyak putra-putri berbakat Indonesia yang mendedikasikan dirinya sebagai penemu yang pada akhirnya akan melahirkan lebih banyak inovasi-inovasi dari negeri ini.

Penemuan-penemuan dari orang-orang seperti Juwono sebenarnya sangat bermanfaat bagi kita karena hasil temuan mereka banyak yang dirancang sesuai dengan kondisi masyarakat Indonesia. Harga produk yang ditawarkan juga sering lebih murah sehingga menjanjikan potensi sebagai disruptive innovations. Sayangnya potensi seperti itu jarang yang tergarap baik karena kurangnya dana dan pengetahuan bisnis/manajerial dari para penemu tersebut.

Kapankah pemerintah dan lembaga-lembaga lainnya di negeri ini akan melihat pentingnya inovasi untuk meningkatkan daya saing kita? Tanpa inovasi, kita semua hanya akan menjadi pengikut dan didikte oleh negara-negara lain. Sementara itu, sebenarnya banyak orang-orang seperti Juwono yang telah siap membantu kemajuan bangsa kita bila diberi kesempatan.

Saat ini, semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya menyeimbangkan sukses jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Tak heran bila metode-metode seperti balanced scorecard (BSC) dan varian-variannya cukup populer belakangan ini. Dalam BSC, ukuran metrik untuk menilai kesuksesan sebuah perusahaan tidak melulu ukuran finansial saja seperti laba bersih, namun juga mencakup ukuran-ukuran yang melibatkan sudut pandang pelanggan, proses internal, dan pembelajaran organisasi. Keempat hal itulah yang menjadi tiang-tiang penyangga BSC yang harus dikaitkan dengan pencapaian divisi, departemen, sampai ke tingkat individu.

Menariknya, walau BSC cukup populer, ternyata masih jarang terdapat perusahaan yang menghubungkan pemakaian BSC dengan upaya-upaya inovasi. Robert Kaplan dan David Norton, dua penggagas BSC mengakui sendiri hal tersebut. Inovasi, menurut mereka, adalah kunci untuk mencapai keunggulan berkesinambungan. Untuk beberapa industri, berinovasi bisa jadi merupakan proses internal terpenting dalam organisasi. Namun proses ini biasanya justru mendapatkan perhatian paling sedikit dari jajaran puncak manajemen dibanding proses-proses lainnya yang lebih mudah kelihatan hasilnya. Kaplan dan Norton sendiri juga menganjurkan setiap perusahaan setidaknya memiliki satu metrik yang berkaitan dengan inovasi dalam BSC-nya. Tanpa itu, perusahaan tidak mungkin membangun sukses untuk jangka panjang.

Bila memang benar proses-proses inovasi harus dimasukkan ke dalam BSC, bagaimana memulainya? Dalam buku mereka Strategy Maps, Kaplan dan Norton membagi proses inovasi secara generik ke dalam 4 proses utama: mengidentifikasi peluang, mengelola portofolio, merancang dan mengembangkan, dan meluncurkan produk baru. Untuk setiap proses di atas harus dikembangkan ukuran-ukuran metrik yang sesuai dengan konteks perusahaan bersangkutan.

Kita mulai dari proses pertama: mengidentifikasi peluang. Proses ini mencakup pengumpulan dan pengembangan ide-ide produk baru. Sumber utama tentu saja dari R&D, tetapi sumber-sumber lain tetap harus dieksplorasi. Universitas, lembaga-lembaga riset pemerintah, para konsumen, para pemasok dan distributor, atau ide-ide dari model open innovation harus dijadikan alternatif lain. Ukuran-ukuran yang bisa dijadikan sebagai metrik di sini mencakup jumlah ide yang berhasil diperoleh, disaring, dan diteruskan ke bagian pengembangan.

Proses kedua, mengelola portofolio penting karena dengan sumber daya terbatas, perusahaan harus menentukan proyek pengembangan mana yang harus diprioritaskan dan mana yang tidak. Portofolio juga memungkinkan perusahaan menyeimbangkan proyek-proyek yang bisa memberikan pengembalian jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Kepincangan pada portofolio akan menyebabkan perusahaan mengalami masalah. Salah satu metode paling terkenal untuk mengelola portofolio di sini adalah aggregate project plan (baca juga: Dengan APP Meraih Kesuksesan). Untuk mengelola portofolio tersebut, metrik yang bisa dipakai antara lain: jumlah proyek-proyek yang berada di portofolio dan distribusinya, jumlah investasi aktual versus rencana, jumlah kerja sama yang berhasil dijalin, dlsb.

Setelah itu kita masuk ke proses berikutnya, merancang dan mengembangkan. Di sinilah kita berjumpa dengan inti dari proses pengembangan produk baru. Proses yang berhasil akan menghasilkan produk yang siap untuk diproduksi masal dan dipasarkan sesuai kebutuhan calon pelanggan. Selain itu, proses ini juga harus memenuhi persyaratan waktu dan biaya yang sudah ditentukan. Pengelolaan proses ini penting mengingat semakin besarnya biaya pengembangan dewasa ini dan semakin rumitnya interaksi produk baru dengan sistem-sistem yang sudah ada, termasuk dengan komponen-komponen yang dikembangkan perusahaan komplementor lainnya. Sebagai contoh, di industri farmasi, diperkirakan biaya pengembangan produk baru bisa mencapai ratusan juta USD. Untuk mengukur kesuksesan proses ini, beberapa metrik yang bisa dipakai adalah: jumlah paten yang dihasilkan, jumlah proyek yang berhasil diselesaikan, jumlah proyek yang selesai tepat waktu, rata-rata waktu pengembangan produk baru, jumlah investasi aktual versus rencana, dlsb.

Proses terakhir adalah membawa produk baru tersebut ke pasar. Di sini, produk akhir siap diluncurkan setelah melalui pemeriksaan dan pengujian akhir secara intensif. Departemen pemasaran dan penjualan mulai melibatkan diri pada tahap ini. Produksi dimulai dulu pada skala kecil, dan kadang dilakukan uji coba penjualan terbatas. Setelah volume penjualan mulai meningkat, produksi skala besar baru berjalan. Metrik yang sering dipakai di sini antara lain: waktu yang dibutuhkan dari pengenalan produk ke produksi masal, jumlah produk baru yang berhasil diluncurkan, biaya produksi aktual versus rencana, jumlah produk cacat, tingkat kepuasan pelanggan, pendapatan 6 bulan pertama, dlsb.

Metrik-metrik di atas bersifat generik dan tidak bisa ditiru mentah-mentah untuk perusahaan Anda. Anda tetap harus mengembangkan metrik-metrik Anda sendiri sesuai konteks internal perusahaan dan industri Anda sendiri. Namun setidaknya tulisan ini bisa memberikan gambaran bagaimana caranya memasukkan proses-proses inovasi ke dalam BSC perusahaan Anda. Tanpa memasukkan proses-proses inovasi, BSC perusahaan Anda belum bisa disebut balanced.

Melalui forum konsultasi di blog ini, saya sering mendapatkan email yang menanyakan cara untuk memulai usaha baru. Untuk menjawab pertanyaan sederhana tersebut sungguh tidak mudah karena untuk memulai sebuah usaha baru banyak yang harus dipertimbangkan, mulai dari minat dan kompetensi pribadi, suasana kompetisi, strategi pemasaran, sampai ke kesiapan mental dan risk profile sang calon wiraswasta. Dan yang tak kalah pentingnya adalah menyusun proyeksi finansial yang sering disebut dengan analisis proforma.

Ketika hendak memulai sebuah usaha atau proyek baru, untuk menghitung proyeksi laba/rugi, cara yang paling umum dipakai adalah menghitung berapa modal awal yang harus ditanamkan. Setelah itu kita akan memperkirakan berapa harga jual, harga pokok penjualan, volume penjualan, dan biaya-biaya rutin bulanan. Dari sana kita akhirnya bisa menentukan berapa kira-kira keuntungan yang bisa diperoleh. Cara tersebut memang sudah umum dipakai, apalagi dengan bantuan aplikasi komputer seperti Microsoft Excel yang sangat memudahkan what-if analysis.

Namun ketika proyeksi seperti di atas bertemu dengan dunia nyata yang semakin tidak pasti, tidak perduli dibuat oleh analis sepintar apapun dan dengan bantuan sistem informasi secanggih apapun, kemungkinan meleset jauh tetap ada. Lihat saja kegagalan Walt Disney Company yang gagal dalam proyek prestisiusnya di Euro Disney, Prancis; atau FedEx yang merugi sekitar $600 juta USD dalam peluncuran produk Zapmail yang akhirnya dihentikan; atau Polaroid yang harus membuang sia-sia uang sebesar USD 200 juta dalam peluncuran produk perekam gambar bergerak instan. Daftar tersebut hanyalah sebagian kecil dari kegagalan demi kegagalan yang menimpa semua jenis perusahaan yang sebenarnya sudah melakukan perencanaan matang dari awal.

Kegagalan metode perencanaan seperti di atas disebabkan karena usaha atau proyek baru memiliki perbedaan besar dengan usaha yang sudah berjalan. Pada usaha yang sudah berjalan di atas relnya, pemakaian metode proyeksi di atas sah-sah saja karena banyak asumsi-asumsi dasar yang sudah diketahui. Perusahaan tinggal melakukan sedikit penyesuaian tahunan, misalnya dengan menyesuaikan tingkat inflasi atau estimasi suku bunga bank. Tetapi untuk usaha baru, banyak asumsi-asumsi yang masih kabur. Karena itu, sebuah metode perencanaan yang berbeda harus dipergunakan. Metode baru ini tentu harus memenuhi persyaratan metode sebelumnya yang memungkinkan perhitungan laba/rugi, tetapi yang lebih penting lagi, metode ini juga harus mendaftarkan semua asumsi-asumsi penting yang dipakai agar asumsi-asumsi tersebut bisa diuji secara berkala untuk mengurangi ketidakpastian.

Berangkat dari kebutuhan seperti itulah, Rita Gunther McGrath dari Columbia Business School dan Ian C. MacMillan dari Wharton Business School memperkenalkan metode perencanaan yang disebut sebagai discovery-driven planning (DDP). Berbeda dengan pemakaian metode perencanaan konvensional yang memulai perhitungan dari modal, pemasukan, dan pengeluaran untuk menghitung laba; perencanaan dengan metode DDP memulai perencanaan dari laba terlebih dahulu. Jadi, pertama-tama kita tentukan dulu laba yang hendak kita peroleh melalui usaha baru ini. Setelah itu barulah kita bergerak mundur dengan menentukan nilai parameter-parameter lain yang harus dipenuhi untuk mencapai laba tersebut.

Sebagai contoh: Anda menginvestasikan Rp. 1 milyar ke sebuah usaha baru. Karena bunga deposito berada di kisaran 15%, Anda menentukan laba tahunan 24% sebagai pengembalian minimal. Berarti, Anda menginginkan laba bersih sebesar Rp. 240 juta/tahun (atau Rp. 20 juta/bulan). Dari sinilah Anda memulai DDP dengan menjawab pertanyaan berikut: Berapa nilai dari parameter-parameter penting (seperti marjin keuntungan, harga jual, dlsb) yang harus dipenuhi untuk mendapatkan laba bersih Rp. 20 juta/bulan?

Anda misalnya bisa memulai dengan menghitung biaya bulanan seperti gaji karyawan, biaya listrik, biaya sewa kantor, dlsb yang relatif tetap. Katakanlah semua biaya-biaya tersebut sekitar Rp. 10 juta/bulan. Berarti untuk mendapatkan laba bersih Rp. 20 juta/bulan, Anda harus mendapatkan laba kotor Rp. 30 juta/bulan. Setelah melalakukan sedikit survei pasar, Anda tiba pada kesimpulan margin keuntungan yang masuk akal di industri tersebut adalah 15%. Bila harga pokok penjualan diperkirakan sebesar Rp. 10.000/unit, maka Anda akan mendapatkan laba kotor Rp. 1.500/unit. Nah, untuk mendapatkan Rp. 30 juta/bulan, Anda harus menjual 20.000 unit/bulan. Bila setiap pelanggan rata-rata mengambil 1.000 unit/order, maka Anda harus mendapatkan 20 order/bulan.

Dari perhitungan-perhitungan di atas, Anda telah mendapatkan sejumlah asumsi-asumsi yang harus dipenuhi agar usaha tersebut bisa dijalankan, seperti: marjin keuntungan per unit 15%, harga pokok penjualan Rp. 10.000/unit, penjualan minimal 20.000 unit/bulan, rata-rata jumlah pemesanan 1.000 unit, dan jumlah pemesanan 20/bulan. Itulah asumsi-asumsi yang harus Anda daftarkan. Dengan mendaftarkan asumsi-asumsi tersebut, Anda akan lebih mudah mencari informasi-informasi tambahan yang dibutuhkan untuk menguji apakah asumsi-asumsi tersebut memang masuk di akal. Benarkah Anda bisa menjual 20.000 unit/bulan? Apakah benar rata-rata pemesanan 1.000 unit? Lakukanlah riset lebih lanjut atau eksperimen skala kecil untuk memverifikasi beberapa asumsi bersangkutan. Ketika Anda menemukan adanya asumsi yang salah, Anda bisa kembali melakukan perhitungan untuk mencari tahu apakah usaha tersebut memang masih layak untuk diteruskan.

Contoh di atas memang terlalu disederhanakan, namun yang penting adalah mengetahui prinsip yang dipergunakan. Berlawanan dengan metode perencanaan konvensional, DDP memaksa kita untuk “belajar” melalui pengujian asumsi-asumsi yang pada metode perencanaan konvensional selalu dianggap sebagai fakta. Untuk program-program pengembangan usaha atau produk baru yang serba tidak pasti, DDP ini jelas lebih cocok karena telah memasukkan unsur ketidakpastian dan pengujian asumsi-asumsi yang penting ke dalam proses perencanaan. Dengan melakukan DDP secara disiplin, resiko kegagalan bisa dikurangi. Bila setelah berjalan beberapa bulan dan Anda menemukan adanya asumsi dasar yang salah, dan setelah perhitungan ulang dengan data baru yang lebih akurat tersebut menunjukkan Anda tidak mungkin untung, Anda bisa memutuskan berhenti dengan cepat atau merubah secara drastis strategi awal Anda sebelum semua investasi Anda habis.

Selamat mencoba.

Banyak perusahaan-perusahaan nasional yang keder menghadapi saingan-saingannya dari perusahaan multinasional. Ketakutan tersebut memang berdasar. Perusahaan-perusahaan multinasional sering datang dengan strategi yang sudah terasah belasan atau puluhan tahun, reputasi bagus yang sulit untuk ditaklukkan, dan SDM dan sistem perusahaan berkelas dunia. Ketakutan tersebut memang perlu untuk menjaga kewaspadaan, tetapi ketakutan tersebut tidak perlu berlebihan juga. Memang benar, raksasa-raksasa multinasional tersebut memiliki hampir semua sumber daya yang didambakan perusahaan lokal. Namun sering mereka tidak mampu menggunakan keunggulan mereka secara maksimal di lingkungan negara-negara berkembang.

Sebut saja efisiensi logistik. Di negara-negara berkembang seperti Indonesia yang lalu lintasnya masih tidak karuan dengan infrastruktur yang sering di bawah standar, sistem informasi logistik yang mampu memprediksi tibanya kiriman dalam hitungan menit tidak bisa diterapkan di sini. Ini belum termasuk kondisi daerah pedalaman dan kepulauan Indonesia. Pasar Indonesia yang heterogen juga menyulitkan metode riset pasar yang terasah untuk negara-negara maju. Banyaknya jumlah penduduk miskin dan berpendidikan rendah membuat pesan pemasaran harus diadaptasi sesuai tingkat pendidikan mereka. Dalam konteks ini, para pemain lokal sering sudah mendapatkan pengetahuan tersebut secara tacit, sementara para pemain multinasional memerlukan waktu untuk merubah strategi dan paradigma mereka. Kelebihan pemain lokal dan kekurangan perusahaan multinasional tersebut seharusnya dipergunakan secara maksimal oleh perusahaan-perusahaan dalam negeri.

Para perusahaan lokal seharusnya juga bisa memanfaatkan pembagian pasar negara berkembang berdasarkan hasil riset Tarun Khanna dan Krishna G. Palepu (keduanya dari Harvard Business School). Menurut mereka, pasar negara berkembang terdiri dari 4 tingkatan: global, glocal, local, dan bottom. Keempat lapis pasar ini membentuk sebuah piramida dengan lapisan global yang memiliki jumlah konsumen paling sedikit terletak di atas dan lapisan bottom dengan jumlah konsumen terbesar menempati posisi terbawah.

Konsumen yang menempati pasar global menginginkan produk dengan atribut dan kualitas yang sama dengan para konsumen di negara-negara maju. Mereka bersedia membayar lebih untuk produk-produk tersebut. Mereka adalah para pembeli barang-barang bermutu seperti tas Louis Vuitton atau jam tangan Rolex yang asli. Di bawah pasar global, kita menemukan pasar glocal. Penghuni pasar ini masih membutuhkan barang-barang berkualitas tinggi, tetapi kesediaan mereka mengeluarkan uang sedikit lebih rendah dibanding konsumen di tingkat global. Mereka adalah para konsumen yang suka menginap di hotel-hotel berbintang lima sambil menjinjing notebook dan telepon genggam model terbaru. Setelah itu, kita menemukan para penghuni lapisan local yang sudah cukup puas dengan produk-produk lokal dengan harga lebih murah. Dan di bagian paling bawah, di bottom of the pyramid, terdapat kelas konsumen yang hanya bisa membeli produk-produk termurah dalam jumlah seminimal mungkin.

Di segmen global, perusahaan multinasional memang mendominasi. Jarang ada perusahaan lokal yang bisa menandingi mereka. Sementara itu, para perusahaan lokal kebanyakan bersaing antar sesama mereka sendiri di tingkat local. Kedua lapisan ini, global dan local, menciptakan dua medan persaingan yang berbeda. Misalnya untuk industri minuman air mineral kemasan, Evian bersaing dengan Perrier dan Dasani di segmen global, sementara Aqua bertempur dengan Ades dan Total di segmen local.

Bagaimana dengan di lapisan glocal? Ternyata, di sinilah pertempuran paling seru sering terjadi. Perusahaan multinasional yang melihat kecilnya jumlah penghuni segmen global, mau tak mau harus menjangkau ke bawah (tetapi tidak terlalu bawah untuk melindungi brand positioning-nya). Sementara itu, para pemain lokal yang ingin tumbuh terpaksa melirik ke atas agar mampu menjual dengan marjin keuntungan yang lebih tinggi. Kedua jenis perusahaan tersebut, tanpa bisa dihindari lagi, bertemu di segmen glocal. Siapa yang menang? Tentu saja jawabannya tergantung pada sejauh mana perusahaan tersebut mampu memanfaatkan competitive advantage-nya dengan baik relatif terhadap para kompetitor mereka. Di sini, strategi yang baik dan inovasi terus menerus memegang kunci.

Di tengah serunya perebutan pasar di tingkat global, glocal, dan local, banyak perusahaan yang melupakan segmen bottom. Padahal seperti yang sudah pernah dibahas di beberapa artikel lainnya dalam blog ini (misalnya: Melayani Piramida Terbawah dan Kala Pasien Negara Maju Terbang ke Asia), di pasar ini, persaingan relatif ringan dan menjanjikan potensi besar bagi mereka yang berhasil menggarapnya. Hanya saja, untuk melayani segmen ini, perusahaan harus merubah cara pikir dan pendekatan-pendekatan mereka secara radikal.

Perusahaan-perusahaan lokal, karena itu, sebenarnya tidak perlu takut bersaing dengan perusahaan-perusahaan multinasional. Yang terpenting adalah memilih medan persaingan dan strategi bersaing yang benar. Tentu saja, jangan langsung bersaing di pasar glocal dan terlebih-lebih global bila perusahaan Anda belum kuat di lapisan local. (Pengecualian tentu saja bisa diberikan untuk perusahaan lokal yang cukup percaya diri untuk langsung bermain di tingkatan glocal seperti J.Co atau Excelso.) Bangun kekuatan Anda dan manfaatkan pengetahuan Anda akan konteks lokal untuk menguasai segmen local dan bottom terlebih dahulu. Setelah menuai keberhasilan di sana, barulah lirik segmen glocal dan mulai membangun kekuatan yang lebih besar misalnya dengan merekrut lulusan perguruan tinggi terbaik dan mendapatkan sertifikasi internasional seperti ISO. Barulah setelah itu, Anda mulai melirik pasar global. Namun sebisa mungkin, berekspansilah terlebih dahulu ke negara-negara berkembang lainnya sebelum merambah ke negara-negara maju yang menuntut kualitas produk dan reputasi merek yang lebih tinggi. Sama halnya dengan para pendaki gunung, untuk sukses mendaki piramida ini, Anda harus membangun base camps di beberapa tempat terlebih dahulu untuk menyusun kekuatan dan menyimpan energi sebelum mendaki ke tempat yang lebih tinggi.

Perusahaan-perusahaan dari negara berkembang seperti Haier, Huawei, Lenovo, Wahaha Group (Cina); Infosys, Tata Group, Wipro (India); AmBev (Brazil), SABMiller (Afsel), Jollibee Foods (Filipina), atau S.A.C.I Falabella (Cile) adalah beberapa contoh perusahaan dari negara berkembang yang akhirnya berhasil menjadi pemain global dengan menjalankan strategi mendaki yang benar. Mereka bisa, perusahaan Anda pasti bisa juga.

Ary Ginanjar Agustian. Siapa yang belum pernah mendengar namanya? ESQ (emotional spiritual quotient)? Itulah karya besar Ary yang juga sudah pasti dikenal kita semua. Pelatihan ESQ, yang merupakan gabungan antara pelatihan SDM dengan ayat-ayat suci Alquran, bukan saja sudah merakyat dan diikuti oleh sekitar 250 ribu peserta (termasuk para pejabat tinggi negara), namun sudah diekspor ke negara-negara seperti Malaysia.

Sukses Ary dan ESQ-nya tersebut tentu tidak datang dengan mudah…

Artikel ini sudah dipindah ke halaman Orange Nexus tentang Ary Ginanjar Agustian dan ESQ. Silakan masuk ke halaman tersebut untuk melanjutkan.

Memang mudah bagi kita untuk memuja-muja Lou Gerstner yang berhasil memimpin IBM keluar dari krisisnya di tahun 1990an. Tetapi saya berani bertaruh, jarang ada yang pernah mendengar nama David Grossman dan John Patrick. Ya, mereka tidak sepopuler Gerstner walau bekerja di perusahaan yang sama. Namun tanpa mereka berdua, IBM mungkin tidak akan seperti sekarang juga.

Grossman adalah seorang programmer IBM yang ditempatkan di Cornell University’s Theory Center. Dengan akses ke sebuah supercomputer, Grossman termasuk orang-orang pertama yang berkenalan dengan web browser Mosaic. Setelah melihat Mosaic, Grossman segera melihat potensinya dan bagaimana Internet seharusnya menjadi bagian dari strategi korporat IBM.

Sayangnya kala itu, IBM masih sesosok raksasa tua yang masih buta Internet. Grossman merasa malu dengan fakta tersebut apalagi ketika melihat bagaimana Sun mengambil data-data hasil Olimpiade Musim Dingin Lillehammer (Norwegia) yang disimpan di server milik IBM dan menampilkan data-data tersebut di situs web Sun. Darah Grossman berdesir. Dia melihat Sun akan menggusur IBM. Pada situasi ini, para programmer lain mungkin hanya akan mengomel di tengah-tengah para rekan mereka. Namun untung buat IBM, Grossman bukanlah tipe demikian.

Sepulang dari Olimpiade Musim Dingin, Grossman langsung menuju ke markas besar IBM di Armonk, New York. Dia berhasil mengundang tiga orang petinggi IBM untuk menyaksikan demo Internet dan menunjukkan beberapa situs web seperti Rolling Stones. Dua orang yang hadir tidak bisa menangkap antusiasme Grossman, namun orang ketiga, John Patrick langsung tertular gairah Grossman. Patrick, seorang veteran IBM yang juga pernah menjadi kepala pemasaran untuk produk ThinkPad, langsung merekrut Grossman untuk bekerja di bawahnya. Mulailah perjalanan mereka menjual strategi Internet ke IBM.

Perjalanan tersebut, seperti yang bisa Anda duga, jelas tidak mudah. Namun mereka cukup gigih. Presentasi demi presentasi dilakukan. Mereka juga merekrut para karyawan lainnya yang menunjukkan ketertarikan pada dunia Internet. Bersama-sama mereka membangun situs web dan intranet IBM untuk didemonstrasikan. Ketika Olimpiade Musim Panas 1996 mendekat, mereka merancang situs web Olimpiade. Keberhasilan situs web tersebut yang diikuti oleh keberhasilan situs web yang meliput langsung pertandingan catur antara sang juara dunia Gary Kasparov dengan komputer Deep Blue membuat mata para petinggi IBM lainnya, termasuk Gerstner, terbelalak. Berkat kerja keras Grossman dan Patrick, IBM berhasil menjadi salah satu perusahaan yang berhasil di dunia e-business, sebuah pencapaian luar biasa mengingat kondisi IBM ketika segalanya dimulai dan yang memulai adalah seorang programmer yang ditempatkan di luar markas besar IBM.

***

Sebagai seorang karyawan, Anda mungkin sering terlibat dalam pembicaraan sesama karyawan yang mengeluh kurangnya inovasi dari perusahaan Anda. Mereka (dan mungkin Anda sendiri) berhasil mendaftarkan lusinan ide-ide yang seharusnya direalisasikan. Mengapa para manajer atau eksekutif perusahaan buta dan tuli? Buta karena tidak bisa melihat perlunya inovasi demikian, dan tuli karena tidak bersedia mendengar saran-saran dari bawah. Kadang, para petinggi tersebut mungkin lumpuh juga karena tidak bisa bertindak. Kecacatan-kecacatan mereka tersebut membuat perusahaan Anda semakin ketinggalan di tengah persaingan.

Tetapi sekarang coba Anda bayangkan berada di posisi mereka. Para eksekutif tersebut adalah orang-orang sibuk yang sering harus bekerja lembur setiap hari. Perhatian mereka sudah terpecah-pecah setiap hari. Ketika ada bawahan yang memberikan saran, mereka bisa jadi merasa saran tersebut cukup bagus dan masuk di akal. Tetapi dengan segala tekanan yang mereka dapatkan, apakah mereka masih punya waktu untuk merealisasikan semua ide-ide baru yang mereka terima? Mereka mungkin juga lebih mengejar bonus tahunan yang ditentukan dari pencapaian target-target jangka pendek, dan bukannya dari upaya-upaya inovasi yang bersifat jangka panjang. Tidak, mereka bukanlah orang-orang bodoh atau cacat. Mereka sebenarnya cukup cerdas.

Lalu apa yang harus Anda lakukan sebagai karyawan biasa yang memiliki ide-ide cemerlang, sementara perusahaan Anda tidak memiliki sistem Kotak Saran atau Work-Out seperti GE, atau boss seperti Richard Branson? Mengeluh di tengah rekan-rekan Anda? Silakan. Tetapi bagaimana bila Anda bertindak seperti Grossman?

Bila Anda memilih jalan yang ditempuh Grossman, janganlah datang ke kantor boss Anda hanya dengan ide saja. Lakukan dulu pekerjaan rumah seperti riset pasar dan berikan rekomendasi langkah-langkah yang harus dilakukan perusahaan. Lakukan juga uji coba kecil-kecilan bila perlu. Ambil alih tanggung jawab untuk merealiasikan ide tersebut bila ijin diberikan. Alangkah baiknya juga bila Anda bisa menggalang dukungan dari beberapa orang yang percaya dengan ide Anda tersebut

OK, saya akui, memang lebih mudah bagi Anda untuk mengomel atau bersikap apatis. Toh itu bukan perusahaan Anda. Anda tetap bisa mencari pekerjaan di tempat lain. Tetapi jangan melihat langkah proaktif dan berinisiatif seperti Grossman ini semata-mata sebagai upaya cari muka atau kurang kerjaan. Lihatlah apa yang dilakukan Grossman sebagai upaya pengembangan dan aktualisasi diri. Perusahaan Anda mungkin menghargai Anda bila ide tersebut diterima. Mungkin juga tidak. Tetapi penghargaan terbesar seharusnya datang dari dalam diri Anda sendiri. Anda telah berhasil membuktikan pada orang-orang lain (dan pada diri Anda sendiri) betapa unik, betapa kreatif, dan betapa berharganya diri Anda.

Maka dari itu, jadilah David Grossman bagi perusahaan Anda. Jadilah David Grossman demi diri Anda sendiri.

Seorang manajer di GE kemungkinan besar pernah ikut dalam sesi tahunan yang disebut sebagai Work-Out. Pada sesi ini, sang manajer harus duduk di tengah ruangan dengan disaksikan oleh atasannya. Apa yang perlu dilakukan manajer tersebut sungguh sederhana. Dia hanya perlu mengatakan salah satu dari 3 pilihan ini: Ya, Tidak, atau Butuh Data. Apa yang membuat sesi ini menarik (dan kadang membuat sang manajer berkeringat dingin) adalah konsekuensi yang harus ditanggung sang manajer dari jawaban-jawaban yang diberikannya.

Sebagai awal, pertanyaan-pertanyaan tersebut diajukan oleh para anak buahnya berupa saran-saran perbaikan di unit kerja sang manajer. Sang manajer harus menjawab langsung di tempat dan tidak boleh menunda-nunda. Namun yang paling penting lagi, sang manajer tidak boleh sekedar memberi lip services. Semua keputusannya harus dilaksanakan. Karyawan yang mengajukan ide tersebut memang akan dilibatkan dalam realisasi idenya, tetapi tanggung jawab tetap ada di pundak sang manajer. Manajer yang menunda-nunda kadang mendapatkan ’surat cinta’ yang ditulis tangan sendiri oleh sang CEO.

GE Work-Out adalah warisan dari sang legenda Jack Welch yang menginginkan datangnya ide-ide segar dari karyawan yang bisa diimplementasikan. Welch menyadari di tengah kesibukan para manajer, mereka jarang memiliki waktu khusus untuk menerima masukan dari para bawahan, apalagi berkomitmen untuk melaksanakan ide-ide tersebut. Di sisi lain, Welch melihat betapa banyaknya ide-ide dari karyawan bawah yang mampu membantu perusahaan untuk menghemat biaya dan menciptakan potensi pertumbuhan. Welch tidak sekedar berteori untuk tiba pada kesimpulan tersebut.

Di pertengahan 1988, ketika mengunjungi GE’s Appliance Park di Louisville, Kentucky, Welch bertemu dan berbicang-bincang dengan para karyawan pabrik. Welch kala itu memang mengkuatirkan produktivitas dan kualitas rendah di unit bisnis Major Appliances. Lewat pembicaraan informal yang tidak dihadiri para manajer tersebut, Welch mendengar banyaknya ide-ide dari para karyawan bawah untuk memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Dan ketika ditanya kenapa ide-ide tersebut tidak direalisasikan, dia mendengar jawaban yang hampir seragam. Para boss mereka tidak bersedia mendengar ide-ide tersebut. Welch bukanlah Welch bila dia tidak bertindak lebih jauh. Dia mendatangi para manajer yang memberi alasan kesibukan harian mereka yang terus menumpuk. Dan ketika dia mengunjungi pabrik-pabrik lain, alasan-alasan yang sama terdengar. Birokrasi. Birokrasi. Birokrasi. GE memang jauh dari krisis, tetapi GE juga gagal beroperasi secara optimal.

Dari sanalah Welch mulai merancang konsep program Work-Out. Bukan itu saja, Welch juga berkomitmen menjadikan Work-Out sebagai bagian dari sistem dan budaya perusahaan. Memang upaya Welch tersebut tidaklah semulus yang dibayangkan. Ketika pertama kali memperkenalkan ide tersebut ke sekitar 30 orang konsultan yang dihadirkan sebagai penasehat, Welch mendapatkan tatapan-tatapan sinis. Proyek tersebut dianggap terlalu ambisius untuk perusahaan sebesar GE. Selain itu, beberapa tahun sebelumnya, Welch sempat mendapatkan julukan “Neutron Jack” karena memecat ribuan karyawan GE sebagai upaya restrukturisasi. Tetapi Welch akhirnya berhasil meyakinkan dan mendapatkan bantuan mereka. Walaupun demikian, ide tersebut masih harus melewati tantangan dari dalam GE esndiri. Meski ide tersebut datang dari Welch, tidak berarti semua orang di GE akan menerimanya dengan tangan terbuka. Para manajer awalnya masih skeptis terhadap program tersebut. Mereka belum bisa menilai sejauh mana keseriusan Welch dan bagaimana program ini mempengaruhi prioritas mereka lainnya. Masing-masing unit bisnis mengajukan alasan yang berbeda-beda mengapa Work-Out tidak bisa cocok diterapkan di tempat mereka.

Meski menghadapi tantangan-tantangan seperti itu, Welch tidak mundur. Uniknya, untuk memulai program yang berciri demokratis seperti itu, kadang-kadang Welch harus menunjukkan gaya otoriter. Dengan menunjukkan keseriusan dan komitmennya, Work-Out perlahan-lahan menjadi ajang rutin di unit-unit bisnis GE. Selain itu, Work-Out ternyata diam-diam mendapatkan banyak dukungan dari karyawan di tingkat lebih bawah. Dan ketika ajang ini mulai menunjukkan hasilnya melalui ide-ide cemerlang yang diperoleh dan diimplementasikan, keberadaan Work-Out tidak diganggu gugat lagi. Perlahan tapi pasti, Work-Out malah menjadi bagian dari DNA GE yang juga menjadi salah satu pendorong GE sebagai perusahaan raksasa yang inovatif dan dikagumi banyak orang.

Hari ini, dalam usianya yang hampir mencapai 20 tahun, Work-Out telah memberikan sumbangan bagi GE. Inisiatif-inisiatif besar GE seperti Six Sigma Quality dan e-business lahir dari sesi-sesi Work-Out. Ya, Work-Out adalah salah satu rahasia besar inovasi GE. Tetapi seperti rahasia Toyota (baca juga: Inovasi ala The Toyota Way), rahasia ini adalah rahasia umum yang sudah banyak dipelajari dan dibukukan. Seperti layaknya resep makanan, semua bahan-bahan sebenarnya sudah tersedia di setiap perusahaan. Yang jarang dimiliki oleh setiap perusahaan adalah seorang chef yang berkomitmen penuh untuk langsung turun tangan menghasilkan masakan terbaik. Pada akhirnya, yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi bukanlah banyaknya ide-ide yang ada, tetapi sejauh mana ide-ide tersebut bisa disalurkan menjadi program-program nyata. Itulah inovasi: Ide-ide berguna yang diwujudkan.

Tidak mudah memang menjadi organisasi inovatif, tetapi bukan berarti tidak bisa dilakukan.