… tentang inovasi dan berpikir holistik

Setelah Robert Nardelli kalah dalam perebutan kursi CEO GE sebagai penerus Jack Welch, dia pindah ke Home Depot dengan jabatan CEO. Kedatangannya ke perusahaan penjual alat-alat pertukangan tersebut di bulan Desember 2000 disambut dengan harapan tinggi. Bagaimanapun Nardelli adalah salah satu eksekutif terbaik selama kiprahnya di GE.

Tetapi di awal tahun 2007 ini, tepatnya tanggal 3 Januari 2007, Nardelli resmi dipecat dari Home Depot karena dianggap telah mengobrak-abrik budaya desentralistik Home Depot dan membuat marah para pemegang saham dengan mengambil kompensasi selangit walau dia dianggap tidak berhasil meningkatkan kinerja Home Depot. Apa pasal? Apakah kesuksesan Nardelli di GE hanya sekedar kebetulan belaka? Ataukah dukungan-dukungan yang membuatnya sukses di GE tidak bisa dipindahkan begitu saja ke Home Depot? Apakah hal itu disebabkan perbedaan industri GE dan Home Depot? Lalu kenapa Lou Gerstner yang tidak memiliki pengalaman di industri teknologi informasi sebelumnya mampu mengembalikan kejayaan IBM, sang raksasa biru? Sebuah kebetulan? Apakah para pemimpin yang berhasil hanya sekedar beruntung mengingat banyak pemimpin yang berhasil di satu tempat belum menjamin keberhasilan mereka di tempat lain?

Teka-teki tersebut sudah berumur panjang. Adalah Boris Groysberg, Andrew N. McLean, dan Nitin Nohria (ketiganya dari Harvard Business School) yang berusaha memecahkan teka-teki ini dengan mengajukan pertanyaan: “Apakah para keberhasilan seorang pemimpin bisa dipindahkan begitu saja dari satu tempat ke tempat lainnya?” Untuk menjawab pertanyaan tersebut, mereka berusaha melacak kinerja para mantan eksekutif GE yang pindah ke perusahaan lain. Seperti diduga sebelumnya, ada yang berhasil, ada pula yang gagal. Keberhasilan dan kegagalan tersebut bisa saja dianggap sama permainan melempar koin, tetapi para akademis tersebut berusaha mencari penjelasan hubungan sebab akibat yang lebih masuk akal.

Alhasil, mereka menyimpulkan seorang pemimpin akan berhasil di tempat lain bila human capital sang pemimpin sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan bersangkutan. Human capital tersebut mencakup 5 aspek: general management (pengetahuan akan kepemimpinan secara umum, negosiasi, dan pengambilan keputusan), strategic (keahlian khusus untuk mengatasi tantangan strategis perusahaan seperti pertumbuhan atau pengurangan biaya), industry (pengetahuan khusus akan pasar, konsumen, atau regulasi sebuah industri), relationship (kemampuan menjalin hubungan dengan kelompok kerja tertentu), dan company-specific (pengatahuan budaya perusahaan, rutinitas, prosedur, proses sebuah perusahaan tertentu).

Dari kelima aspek tersebut, general management human capital adalah yang paling mudah dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya. Menyusul berikutnya secara berturut-turut strategic, industry, dan relationship skills. Dan yang paling sulit dipindahkan adalah company-specific human capital. Nah, dari kelima aspek tersebut, ternyata ada dua aspek yang menunjukkan pengaruh terbesar terhadap keberhasilan pemimpin baru: strategic dan company-specific human capital. Dengan kata lain, seorang pemimpin baru memiliki kemungkinan berhasil paling tinggi bila kemampuan strategic dan company-specific yang dimilikinya sesuai dengan tempat barunya.

Bila kita kembali ke kasus Robert Nardelli dan Home Depot, kita mungkin harus mengakui kepiawaian Nardelli dalam aspek general management. Nardelli juga merekrut banyak mantan bawahan dan koleganya dari GE ke Home Depot. Dengan langkah tersebut, dia berhasil meningkatkan relationship human capital-nya karena Nardelli dengan mudah menyesuaikan diri dengan kelompok yang sudah dikenalnya dengan baik. Tetapi untuk ketiga aspek lainnya, Nardelli benar-benar bermasalah. Tanpa pengalaman di dunia ritel dan industri pertukangan, baik industry atau company-specific human capital-nya jeblok. Namun itu bukan apa-apa dibanding dengan kesalahan strategisnya, yang dianggap sebagai biang kerok kejatuhannya. Home Depot yang memiliki budaya kuat sebagai perusahaan yang menjunjung desentralisasi dan pelayanan konsumen diobrak-abrik menjadi perusahaan yang tersentralisasi dan berfokus pada penghematan biaya. Nardelli tentu sulit disalahkan karena keberhasilannya di GE disebabkan kemampuannya melakukan efisiensi. Keberhasilan tersebut bisa jadi membuat Nardelli melihat semua masalah melalui kaca mata yang sama.

Teori yang dikemukakan oleh ketiga akademis dari Harvard tersebut hampir sama dengan teori dari Morgan McCall, profesor dari Marshall School of Business at University of Southern California. McCall menyimpulkan keberhasilan seorang eksekutif di sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh pengalaman mereka sebelumnya. Penugasan seorang eksekutif di sebuah perusahaan bisa dianggap sebagai kurikulum pelajaran. Eksekutif yang bergelut dengan masalah efisiensi dan berhasil akan menjadi eksekutif yang baik bila menghadapi penugasan serupa. Eksekutif yang memiliki pengalaman segudang dalam menbangun perusahaan start-up kemungkinan besar akan sukses di perusahaan start-up yang baru.

Karena itu, upaya mencari pemimpin yang memiliki tongkat ajaib yang mampu menyelesaikan semua masalah adalah pencarian yang sia-sia. Bila Anda ingin membangun perusahaan yang berani mengambil resiko, carilah eksekutif atau manajer yang telah berhasil menghadapi tantangan serupa. Sebaliknya bila fokus perusahaan Anda adalah efisiensi, carilah eksekutif yang telah berpengalaman dalam bidang yang sama. Ingin mencari darah-darah baru untuk meningkatkan laju inovasi perusahaan Anda? Jangan cari orang-orang yang menyukai status quo dan efisiensi. Mereka mungkin cocok dan telah berhasil di tempat dan kondisi yang lain, tetapi jangan pernah mengharapkan keberhasilan mereka di tempat yang baru.

Kebijaksanaan ini tampaknya disadari benar oleh Toyota. Ketika mereka mengangkat seorang CEO baru di tahun 1995, mereka memilih Hiroshi Okuda, orang pertama di luar anggota keluarga Toyoda yang mendirikan Toyota. Tidak seperti para pendahulunya, Okuda dikenal lebih agresif, blak-blakan, dan tidak memiliki latar belakang pendidikan di bidang engineering. Tetapi Toyota memiliki alasan memilih Okuda karena dia dianggap sesuai dengan tantangan globalisasi yang sedang dihadapi Toyota. Pemilihan tersebut ternyata tidak salah. Terbukti di bawah kepemimpinan beliau, Toyota melaju kencang menjadi perusahaan otomotif paling disegani di dunia dewasa ini.

Kejelian Toyota tidak hanya bisa dilihat di level CEO. Ketika perusahaan ini memutuskan mengembangkan mobil hybrid (yang merupakan cikal bakal Prius), Toyota memilih Takeshi Uchiyamada sebagai chief engineer. Uchiyamada bukanlah sosok yang dikenal dan berpengalaman di bidang engineering. Dia lebih dikenal sebagai seorang peneliti handal. Namun karena Toyota melihat proyek Prius ini membutuhkan terobosan-terobosan besar dan akan memerlukan upaya-upaya penelitian, Uchiyamada dipilih untuk proyek prestisius ini. Sebagai orang “luar”, Uchiyamada dianggap lebih mampu melihat tantangan tersebut dari kaca mata baru. Pemilihan tersebut benar-benar tepat karena Toyota berhasil mengembangkan mobil Prius sesuai dengan jadwal.

Kisah Home Depot dan Toyota menunjukkan rumitnya memilih pemimpin yang benar (dalam tentu saja hal yang sama juga berlaku untuk pemilihan orang-orang di tingkat lainnya). Anda harus menyesuaikan human capital dan pengalaman yang dimiliki pemimpin bersangkutan. Pemimpin yang sukses mengelola organisasi mapan yang berorientasi efisiensi jangan diundang untuk membangun organisasi inovatif yang membutuhkan pengambilan resiko. Pemimpin yang berhasil mengarahkan perusahaan besar belum tentu mampu menjalankan sebuah usaha kecil.

Di tingkat pribadi, keberhasilan orang lain jangan dijadikan tolak ukur keberhasilan Anda. Mereka berhasil karena telah menempati tempat yang benar sesuai dengan bakat mereka.  Anda tidak harus menjadi mereka untuk sukses. Anda juga bisa sukses bila mampu menemukan tempat yang sesuai untuk Anda.

Bulan Agustus 2006 lalu, seorang bayi lahir di India dengan satu mata dan kerusakan otak yang berat. Bayi perempuan tersebut, tanpa nama tetapi disebut sebagai “Bayi Gomathi” meninggal, meninggalkan teka-teki penyebabnya. Namun para dokter di rumah sakit mencurigai kejadian tragis tersebut disebabkan oleh obat kanker eksperimental yang dikonsumsi sang ibu selama kehamilannya.

Obat kanker tersebut, Cyclopamine, adalah obat baru yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan farmasi US. Untuk menguji obat tersebut, beberapa perusahaan farmasi berpaling ke India. Di permukaan, memang ada kesan tindakan tersebut tidak etis karena menjadikan rakyat miskin di India sebagai kelinci percobaan. Tetapi perusahaan farmasi memiliki justifikasi moral mereka sendiri (dan tentunya juga justifikasi ekonomis).

Pengembangan obat modern merupakan proses yang kompleks dan berbelit. Teknologi tentu sudah sangat membantu, tetapi ada satu bagian dari proses penting yang tetap tidak berubah: Obat percobaan tersebut tetap harus diuji coba ke orang yang sakit untuk melihat apakah benar-benar bekerja sesuai harapan. Proses ini, yang dikenal dengan nama human clinical trial, adalah bagian yang sering memakan waktu dan biaya paling besar. Untuk sukses di sini, perusahaan farmasi harus mampu mencari sukarelawan dalam jumlah yang cukup banyak yang bersedia menelan obat baru tersebut tanpa jaminan sembuh dan dengan kemungkinan mendapatkan efek samping yang tidak bisa diramalkan.

Eksperimen tersebut terdiri dari 3 tahap. Tahap 1, obat akan diuji ke lusinan orang yang sehat. Tahap 2, para penderita penyakit dalam skala yang ringan akan diundang dalam jumlah yang lebih banyak. Tahap 3 adalah yang paling ekstensif karena harus melibatkan ribuan sukarelawan yang benar-benar sakit. Tahap ini membutuhkan waktu bertahun-tahun. Beberapa skandal seperti obat arthritis Vioxx yang menyebabkan stroke dan serangan jantung membuat perusahaan farmasi lebih berhati-hati lagi dan memaksa mereka melakukan uji coba ke lebih banyak subyek. Pada tahun 1980, rata-rata subyek yang direkrut untuk uji coba satu jenis obat pada tahap 3 ini mencapai 1.300 orang, dan angka tersebut naik menjadi 4.200 pasien di pertengahan 1990an.

Karena regulasi yang ketat di dalam negeri mereka, termasuk calon sukarelawan yang semakin kritis, banyak perusahaan farmasi besar yang berpaling ke dunia ketiga. India adalah salah satu tujuan utama karena cukup tersedianya tenaga dokter yang ahli. Sementara di India sendiri, banyak rumah sakit yang bersedia menerima tawaran kerja sama tersebut dengan alasan ekonomis dan adopsi pengetahuan. Para pasien miskin yang sebelumnya tidak memiliki harapan hidup karena tidak mampu membeli obat mahal kini memiliki alternatif lain: menjadi subyek uji klinis. Selain itu, para perusahaan farmasi berdalih, obat yang berhasil akan mampu menyelamatkan jutaan pasien lainnya di seluruh dunia. Namun yang menjadi masalah adalah rendahnya tingkat pendidikan mayoritas pasien yang kadang tidak bisa membedakan antara obat yang sudah lolos uji klinis dengan yang tidak. Upaya menjelaskan perbedaan antara kedua jenis obat tersebut sering diterima dengan tatapan bingung. Di sinilah masalah etika yang pelik muncul. Obat eksperimental tersebut memang memberikan mereka manfaat bila terbukti manjur, dan sepintas lalu mereka suka rela ikut dalam uji coba tersebut. Akan tetapi, apakah mereka mengambil keputusan berdasarkan informasi yang benar dan penalaran yang kritis? Bagaimana bila obat tersebut justru menambah beban mereka seperti dalam kasus bayi Gomathi di atas?

Kasus di atas merupakan contoh dilema etika yang sering terjadi dalam kasus pengembangan produk baru dan inovasi yang bersifat radikal atau diskontiniu. Selain masalah uji coba obat-obatan di negara ketiga, riset stem cell, rekayasa genetika, dan kloning juga masih menyisakan debat etika yang tak ada habisnya. Masalah etika tidak saja muncul di bidang kedokteran dan biologi. Inovasi seperti mobil SUV dianggap bertanggung jawab atas kenaikan angka kecelakaan lalu lintas. Internet dikaitkan dengan pornografi, pedofilia, spamming, dan intervensi terhadap privasi kita. TV dan video games divonis membuat anak-anak kita bertambah malas dan berkenalan dengan tayangan yang sarat dengan kekerasan dan pornografi. Pembangkit listrik tenaga nuklir menghadapi masalah pembuangan sisa zat-zat radioaktif. Penerbangan low-cost sering dikaitkan dengan peningkatan resiko kecelakaan karena perusahaan penerbangan sering memotong anggaran untuk perawatan pesawat. Inovasi fast food dinilai bertanggung jawab atas naiknya berat badan kita di samping berkurangnya kandungan nutrisi yang masuk ke tubuh kita. Di dalam negeri sendiri, inovasi Nutrisi Saputra masih menimbulkan kontroversi. Bahkan inovasi lama seperti alat kontrasepsi masih menyisakan perdebatan di beberapa lembaga keagamaan.

Tentu saja kita harus mengakui derap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi tidak mungkin dihentikan. Inovasi demi inovasi akan terus lahir, dan yang sudah lahir akan terus berkembang biak. Namun para inovator atau perusahaan yang mengeluarkan inovasi hendaknya berusaha melihat implikasi temuan mereka dari sisi etika secara luas. Para stakeholders hendaknya diberi informasi yang obyektif tanpa adanya kesan ada sesuatu yang ditutupi. Biarkan publik melakukan perdebatan secara terbuka dan ikut sertalah dalam forum-forum debat tersebut. Ambillah tanggung jawab secara proporsional bila inovasi tersebut terbukti menimbulkan masalah. Kesediaan mendengarkan, memberikan informasi secara benar, dan mengambil tanggung jawab akan meningkatkan respek publik terhadap perusahaan. Publik bisa saja tetap tidak setuju dengan sudut pandang perusahaan, tetapi rasa permusuhan mereka akan berkurang.

Masalah etika memang tidak mudah diselesaikan dan ditarik garis batas antara yang benar dan salah. Tidak semua persoalan etika berwujud hitam dan putih. Setiap orang bisa mereka benar, tergantung pada sudut pandang mana yang diambil sebagai rujukan. Karena itu yang paling penting adalah kesediaan inovator dan perusahaan untuk mengajak semua pihak yang terlibat agar bersedia berdialog secara sehat. Tanpa kesediaan demikian, bersiap-siaplah menghadapi rintangan dari banyak pihak yang bisa mengancam kesuksesan sebuah inovasi.

Perusahaan hendaknya berhenti melihat masalah etika tidak sejalan dengan kepentingan ekonomis perusahaan. Dengan semakin kritisnya konsumen, media, dan LSM; dan dibantu oleh penyebaran informasi yang cepat melalui Internet, ketidaksediaan mempertimbangkan implikasi etis dari penjualan produk-produk perusahaan akan berakibat fatal. Ingatlah selalu: Etika dan kepentingan perusahaan adalah selaras dan berjalan berdampingan.

Sistem keamanan berlapis sudah sering dipakai untuk mengurangi terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan. Di bandara, misalnya, kita harus melewati beberapa detektor logam dan pemeriksaan X-ray untuk barang bawaan sebelum diijinkan masuk ke ruang tunggu keberangkatan. Selain itu, kita juga diwajibkan menunjukkan tiket atau paspor sebelum diperbolehkan naik ke pesawat. Untuk mengakses sebuah dokumen penting di komputer, kita sering harus mengingat beberapa passwords yang berbeda. Memang tidak ada jaminan sistem keamanan berlapis seperti itu mampu menghilangkan semua potensi masalah, tetapi penyaringan berlapis tersebut terbukti mampu mengurangi sebagian besar potensi kerugian yang tak diharapkan.

Sistem “keamanan” berlapis seperti itu sebenarnya juga dibutuhkan untuk pengembangan produk baru mengingat proses ini penuh dengan resiko kegagalan. Sistem pengamanan di sini adalah dalam bentuk evaluasi proyek yang berlapis. Pengembangan produk baru yang tidak memiliki tahap-tahap evaluasi berpotensi memboroskan sumber daya perusahaan dengan sia-sia. Kebutuhan pelanggan sering berubah di tengah upaya pengembangan, sementara dari internal, kurangnya data riset sering membuat pengembangan didasari atas asumsi-asumsi yang keliru. Sama halnya dengan sistem pengamanan berlapis di bandara atau sistem komputer, evaluasi proyek bertahap seperti itu dibutuhkan untuk meminimalkan resiko, tetapi resiko di sini dalam bentuk penggunaan sumber daya perusahaan yang terbatas (dalam bentuk uang, waktu, dan tenaga). Dengan mengurangi komitmen sumber daya ke proyek yang kurang menjanjikan dan mengarahkan ke proyek yang lebih menjanjikan, perusahaan akan mampu memaksimalkan pengembalian investasinya.

Model paling terkenal dan banyak dipakai untuk evaluasi bertahap seperti itu dikembangkan oleh Robert C. Cooper. Pada model generik yang diusulkan Cooper, model yang disebut dengan stage-gate process ini memiliki 5 tahap evaluasi: scoping, business case, development, testing & validation, dan launch. Setiap tahap evaluasi diibaratkan sebagai sebuah pagar (gate). Pagar ke tahap berikutnya akan dibuka bila evaluasi memberikan sinyal positif. Pada tahap awal (scoping), ide tersebut akan dievaluasi apakah layak untuk ditindaklanjuti. Bila ya, pagar pertama dibuka. Kemudian untuk melewati pagar kedua (business case), ide tersebut harus dinilai layak untuk melewati pengumpulan informasi awal secara ekstensif baik dari sisi pasar, finansial, ataupun teknis. Pagar ketiga (development) akan dibuka bila ide tersebut dianggap mampu menghasilkan keuntungan ekonomis sesuai hasil analisis dari sisi pasar, finansial, dan teknis. Pagar keempat (testing & validation) dibuka bila proyek mampu menghasilkan produk awal yang bisa diuji coba secara terbatas. Kemudian pagar terakhir (launch) akan terbuka bila produk tersebut dianggap sudah bisa diluncurkan secara luas dan menghasilkan keuntungan buat perusahaan. Model generik tersebut tentu harus diadaptasi berdasarkan kebutuhan masing-masing perusahaan. Perusahaan yang memiliki lebih dari satu jenis produk mungkin membutuhkan jumlah tahap yang berbeda untuk masing-masing produknya.

Pada setiap tahap, sebuah tim lintas fungsi akan melakukan evaluasi dan memutuskan apakah proyek akan diteruskan atau dihentikan. Untuk menunjang keputusan mereka, informasi terbaru dari sisi pasar, finansial, dan teknis dikumpulkan. Proses evaluasi ini terdiri dari 3 komponen: deliverables (hasil dari tahap sebelumnya), criteria (kriteria yang harus dipenuhi untuk masuk ke tahap berikutnya), dan outputs (hasil evaluasi yang bisa berupa: teruskan, hentikan, tunda, atau daur ulang. Outputs juga termasuk rencana pelaksanaan dan hasil yang diharapkan untuk evaluasi tahap berikutnya.)

Metode stage-gate ini terbukti manjur mengurangi resiko proyek pengembangan produk baru. Salah satu alasan penting mengapa metode yang kelihatan sederhana ini manjur adalah sifat pembiayaan dari sebuah proyek pengembangan produk. Untuk melahirkan sebuah ide dan menuliskannya dalam bentuk proposal, kita mungkin cuma butuh sekitar Rp. 1 juta. Jumlah tersebut akan meningkat 10x lipat untuk melakukan riset pendahuluan kelayakan ide. Ketika rancangan dan spesifikasi dibuat, jumlah tersebut membengkak 10x lipat lagi. Pengembangan prototipe dan riset pasar secara besar-besaran membutuhkan kenaikan 10x lipat lagi. Bila itu lolos, dana 10x lipat lebih besar dibutuhkan untuk membangun pilot plan dan uji coba pasar. Kemudian tahap akhir, pembangunan pabrik dan peluncuran produk membutuhkan biaya 10x lipat dari biaya sebelumnya.

Karena biaya membengkak secara eksponensial sejalan dengan berjalannya sebuah proyek, alangkah baiknya bila ide yang tidak memiliki kemungkinan berhasil di pasar bisa dibunuh secepat mungkin. Evaluasi stage-gate adalah sarana yang sangat tepat untuk melakukan hal itu. Tanpa adanya evaluasi berkala secara sistematis dan disiplin seperti itu, tidak jarang proyek pengembangan produk baru yang tidak memiliki kemungkinan berhasil akan terus dijalankan sampai akhir. Perusahaan-perusahaan seperti Corning, Exxon, IBM, P&G, General Motors, dan lainnya telah menggunakan pendekatan ini. Pada sebuah survei yang dilakukan pada tahun 2001, sekitar 56% perusahaan di Eropa dan 59% perusahaan di Jepang menerapkan proses stage-gate atau variasinya untuk pengembangan produk baru. Kapan perusahaan Anda menyusul?