Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Seekor kijang “bijak” dan “berpengalaman” akan mengajarkan kita tentang perubahan. Seperti apakah ceritanya? Silakan klik di sini: Orange Nexus - Kijang Yang Bijak…

Apakah ukuran itu penting? Pertanyaan tersebut tentu bisa dianggap sebagai pertanyaan retorik. Ya, ukuran jelas penting, dan itu juga berlaku bila kita membahas mengenai inovasi perusahaan.

Namun yang masih menjadi teka teki (setelah melalui perdebatan sepanjang 50 tahun): apakah perusahaan besar atau perusahaan kecil yang lebih inovatif? Pada tahun 1940, Joseph Schumpeter, seorang ekonom terkenal di masanya, berargumen perusahaan besar jelas lebih inovatif dan monopoli bisa dibenarkan karena alasan itu (selama tidak merugikan konsumen). Lewat ukuran mereka yang besar, perusahaan tersebut mampu menyediakan sumber daya yang besar untuk menopang upaya-upaya inovasi. Uang? Mereka tentu punya. Pengetahuan pasar? Mereka mungkin lebih tahu selera Anda dibanding Anda sendiri. SDM? Tahukan Anda bila jumlah PhD yang bekerja di P&G lebih banyak dibanding jumlah PhD dari fakultas-fakultas sains yang mengajar di Harvard, Stanford, dan MIT, bila mereka digabungkan menjadi satu? Biaya produksi? Ukuran besar memungkinkan para perusahaan besar mencapai skala ekonomis karena mampu memproduksi dalam skala besar.

Selain itu, perusahaan besar juga lebih mampu mengelola resiko. Sebuah kegagalan proyek untuk perusahaan kecil akan menenggelamkan perusahaan tersebut. Di beberapa industri, seperti pembuatan pesawat terbang dan farmasi, jarang ada perusahaan kecil yang mampu bertahan karena besarnya investasi yang harus dibenamkan untuk menghasilkan produk-produk baru. Sedangkan bagi perusahaan besar, resiko tersebut bisa disebar ke beberapa proyek dalam bentuk portofolio. Sebuah keberhasilan umumnya akan mampu menutup seluruh kerugian di proyek-proyek lainnya. Kemampuan seperti ini sangat dibutuhkan dalam program-program inovasi karena tingginya angka kegagalan di sini. Reputasi perusahaan-perusahaan besar tersebut juga membuat konsumen lebih berani mencoba produk-produk inovatif yang dikeluarkan perusahaan bersangkutan sehingga penyebaran inovasi bisa dipercepat.

Jika begitu, apakah berarti perdebatan selesai dengan kemenangan di pihak perusahaan besar? Tentu tidak sesederhana itu, karena seperti yang dituliskan di alinea pembuka, perdebatan ini sudah terjadi selama 50 tahun dan mungkin tidak akan selesai 50 tahun lagi. Ukuran besar memang menjanjikan sejumlah keuntungan dalam berinovasi seperti yang dituliskan di atas. Namun, ukuran besar juga melahirkan masalah-masalah tersendiri.

Sebut saja masalah kontrol. Ukuran besar menyebabkan kontrol menjadi sulit. Akibatnya, di banyak perusahaan besar, upaya-upaya R&D banyak yang saling tumpang tindih dan keluar dari jalur strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Kerumitan tersebut bertambah lagi bila perusahaan memiliki lebih dari satu basis R&D yang tersebar di mancanegara. Efisiensi R&D jelas menurun. Interaksi antar fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi lebih sulit karena setiap fungsi cenderung membangun kerajaannya sendiri. Hal ini mempersulit upaya-upaya inovasi yang sering membutuhkan kerja sama lintas fungsional. Perusahaan besar juga lebih sulit memotivasi para stafnya yang sudah berjumlah ribuan orang. Lapisan birokrasi yang dibangun perlahan-lahan akan mencekik ide-ide yang datang dari bawah. Bahkan bila ide tersebut datang dari atas sekalipun, pola-pola hubungan dan kerja sama yang sudah dibangun dengan para pemasok, distributor, komplementor, atau subkontraktor sering menyulitkan perusahaan untuk berubah. Dan, o ya, jangan lupakan budaya perusahaan besar yang sering menyebabkan inersia.

Di sinilah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil memiliki keuntungan. Ukuran kecil membuat mereka lebih lincah dan fleksibel. Karena keterbatasan dana R&D, mereka umumnya lebih selektif memilih proyek-proyek yang hendak dijalankan sehingga tingkat keberhasilan lebih tinggi. Beberapa riset berhasil membuktikan tingkat pengembalian R&D perusahaan-perusahaan kecil memang lebih tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan besar. Selain itu, kurangnya jalinan hubungan dengan pihak-pihak lain membuat para perusahaan kecil lebih bebas berinovasi, terutama dalam meluncurkan disruptive innovations. Ide-ide yang datang dari segala arah lebih mudah terdeteksi. Interaksi yang intens antara sesama anggota perusahaan membuat berbagai sudut pandang terakomodasi dengan baik.

Jadi sekarang kita bisa melihat ukuran memang memegang peranan besar dalam upaya inovasi. Ukuran besar memiliki keunggulan tersendiri, dan ukuran kecil memiliki keuntungannya juga. Beberapa perusahaan besar yang menyadari fakta ini berusaha sekuat mungkin menyeimbangkan keduanya. Walau ukuran mereka besar, mereka berusaha memecah-mecah perusahaannya menjadi beberapa unit yang lebih kecil. GE, Johnson & Johnson, Virgin, dan Hewlett-Packard sudah mencoba pendekatan seperti itu dengan cukup sukses. Tetapi permainan tersebut bukan permainan untuk semua perusahaan. Upaya menyeimbangkan ukuran besar dan kecil memperlukan upaya-upaya koordinasi dan kontrol yang cukup njelimet. Ini ibarat meminta tangan kiri menggambar lingkaran dan tangan kanan menggambar segitiga. Anda tidak percaya? Mengapa tidak mencoba menggambar sendiri?

Memang mudah bagi kita untuk memuja-muja Lou Gerstner yang berhasil memimpin IBM keluar dari krisisnya di tahun 1990an. Tetapi saya berani bertaruh, jarang ada yang pernah mendengar nama David Grossman dan John Patrick. Ya, mereka tidak sepopuler Gerstner walau bekerja di perusahaan yang sama. Namun tanpa mereka berdua, IBM mungkin tidak akan seperti sekarang juga.

Grossman adalah seorang programmer IBM yang ditempatkan di Cornell University’s Theory Center. Dengan akses ke sebuah supercomputer, Grossman termasuk orang-orang pertama yang berkenalan dengan web browser Mosaic. Setelah melihat Mosaic, Grossman segera melihat potensinya dan bagaimana Internet seharusnya menjadi bagian dari strategi korporat IBM.

Sayangnya kala itu, IBM masih sesosok raksasa tua yang masih buta Internet. Grossman merasa malu dengan fakta tersebut apalagi ketika melihat bagaimana Sun mengambil data-data hasil Olimpiade Musim Dingin Lillehammer (Norwegia) yang disimpan di server milik IBM dan menampilkan data-data tersebut di situs web Sun. Darah Grossman berdesir. Dia melihat Sun akan menggusur IBM. Pada situasi ini, para programmer lain mungkin hanya akan mengomel di tengah-tengah para rekan mereka. Namun untung buat IBM, Grossman bukanlah tipe demikian.

Sepulang dari Olimpiade Musim Dingin, Grossman langsung menuju ke markas besar IBM di Armonk, New York. Dia berhasil mengundang tiga orang petinggi IBM untuk menyaksikan demo Internet dan menunjukkan beberapa situs web seperti Rolling Stones. Dua orang yang hadir tidak bisa menangkap antusiasme Grossman, namun orang ketiga, John Patrick langsung tertular gairah Grossman. Patrick, seorang veteran IBM yang juga pernah menjadi kepala pemasaran untuk produk ThinkPad, langsung merekrut Grossman untuk bekerja di bawahnya. Mulailah perjalanan mereka menjual strategi Internet ke IBM.

Perjalanan tersebut, seperti yang bisa Anda duga, jelas tidak mudah. Namun mereka cukup gigih. Presentasi demi presentasi dilakukan. Mereka juga merekrut para karyawan lainnya yang menunjukkan ketertarikan pada dunia Internet. Bersama-sama mereka membangun situs web dan intranet IBM untuk didemonstrasikan. Ketika Olimpiade Musim Panas 1996 mendekat, mereka merancang situs web Olimpiade. Keberhasilan situs web tersebut yang diikuti oleh keberhasilan situs web yang meliput langsung pertandingan catur antara sang juara dunia Gary Kasparov dengan komputer Deep Blue membuat mata para petinggi IBM lainnya, termasuk Gerstner, terbelalak. Berkat kerja keras Grossman dan Patrick, IBM berhasil menjadi salah satu perusahaan yang berhasil di dunia e-business, sebuah pencapaian luar biasa mengingat kondisi IBM ketika segalanya dimulai dan yang memulai adalah seorang programmer yang ditempatkan di luar markas besar IBM.

***

Sebagai seorang karyawan, Anda mungkin sering terlibat dalam pembicaraan sesama karyawan yang mengeluh kurangnya inovasi dari perusahaan Anda. Mereka (dan mungkin Anda sendiri) berhasil mendaftarkan lusinan ide-ide yang seharusnya direalisasikan. Mengapa para manajer atau eksekutif perusahaan buta dan tuli? Buta karena tidak bisa melihat perlunya inovasi demikian, dan tuli karena tidak bersedia mendengar saran-saran dari bawah. Kadang, para petinggi tersebut mungkin lumpuh juga karena tidak bisa bertindak. Kecacatan-kecacatan mereka tersebut membuat perusahaan Anda semakin ketinggalan di tengah persaingan.

Tetapi sekarang coba Anda bayangkan berada di posisi mereka. Para eksekutif tersebut adalah orang-orang sibuk yang sering harus bekerja lembur setiap hari. Perhatian mereka sudah terpecah-pecah setiap hari. Ketika ada bawahan yang memberikan saran, mereka bisa jadi merasa saran tersebut cukup bagus dan masuk di akal. Tetapi dengan segala tekanan yang mereka dapatkan, apakah mereka masih punya waktu untuk merealisasikan semua ide-ide baru yang mereka terima? Mereka mungkin juga lebih mengejar bonus tahunan yang ditentukan dari pencapaian target-target jangka pendek, dan bukannya dari upaya-upaya inovasi yang bersifat jangka panjang. Tidak, mereka bukanlah orang-orang bodoh atau cacat. Mereka sebenarnya cukup cerdas.

Lalu apa yang harus Anda lakukan sebagai karyawan biasa yang memiliki ide-ide cemerlang, sementara perusahaan Anda tidak memiliki sistem Kotak Saran atau Work-Out seperti GE, atau boss seperti Richard Branson? Mengeluh di tengah rekan-rekan Anda? Silakan. Tetapi bagaimana bila Anda bertindak seperti Grossman?

Bila Anda memilih jalan yang ditempuh Grossman, janganlah datang ke kantor boss Anda hanya dengan ide saja. Lakukan dulu pekerjaan rumah seperti riset pasar dan berikan rekomendasi langkah-langkah yang harus dilakukan perusahaan. Lakukan juga uji coba kecil-kecilan bila perlu. Ambil alih tanggung jawab untuk merealiasikan ide tersebut bila ijin diberikan. Alangkah baiknya juga bila Anda bisa menggalang dukungan dari beberapa orang yang percaya dengan ide Anda tersebut

OK, saya akui, memang lebih mudah bagi Anda untuk mengomel atau bersikap apatis. Toh itu bukan perusahaan Anda. Anda tetap bisa mencari pekerjaan di tempat lain. Tetapi jangan melihat langkah proaktif dan berinisiatif seperti Grossman ini semata-mata sebagai upaya cari muka atau kurang kerjaan. Lihatlah apa yang dilakukan Grossman sebagai upaya pengembangan dan aktualisasi diri. Perusahaan Anda mungkin menghargai Anda bila ide tersebut diterima. Mungkin juga tidak. Tetapi penghargaan terbesar seharusnya datang dari dalam diri Anda sendiri. Anda telah berhasil membuktikan pada orang-orang lain (dan pada diri Anda sendiri) betapa unik, betapa kreatif, dan betapa berharganya diri Anda.

Maka dari itu, jadilah David Grossman bagi perusahaan Anda. Jadilah David Grossman demi diri Anda sendiri.

Seorang manajer di GE kemungkinan besar pernah ikut dalam sesi tahunan yang disebut sebagai Work-Out. Pada sesi ini, sang manajer harus duduk di tengah ruangan dengan disaksikan oleh atasannya. Apa yang perlu dilakukan manajer tersebut sungguh sederhana. Dia hanya perlu mengatakan salah satu dari 3 pilihan ini: Ya, Tidak, atau Butuh Data. Apa yang membuat sesi ini menarik (dan kadang membuat sang manajer berkeringat dingin) adalah konsekuensi yang harus ditanggung sang manajer dari jawaban-jawaban yang diberikannya.

Sebagai awal, pertanyaan-pertanyaan tersebut diajukan oleh para anak buahnya berupa saran-saran perbaikan di unit kerja sang manajer. Sang manajer harus menjawab langsung di tempat dan tidak boleh menunda-nunda. Namun yang paling penting lagi, sang manajer tidak boleh sekedar memberi lip services. Semua keputusannya harus dilaksanakan. Karyawan yang mengajukan ide tersebut memang akan dilibatkan dalam realisasi idenya, tetapi tanggung jawab tetap ada di pundak sang manajer. Manajer yang menunda-nunda kadang mendapatkan ’surat cinta’ yang ditulis tangan sendiri oleh sang CEO.

GE Work-Out adalah warisan dari sang legenda Jack Welch yang menginginkan datangnya ide-ide segar dari karyawan yang bisa diimplementasikan. Welch menyadari di tengah kesibukan para manajer, mereka jarang memiliki waktu khusus untuk menerima masukan dari para bawahan, apalagi berkomitmen untuk melaksanakan ide-ide tersebut. Di sisi lain, Welch melihat betapa banyaknya ide-ide dari karyawan bawah yang mampu membantu perusahaan untuk menghemat biaya dan menciptakan potensi pertumbuhan. Welch tidak sekedar berteori untuk tiba pada kesimpulan tersebut.

Di pertengahan 1988, ketika mengunjungi GE’s Appliance Park di Louisville, Kentucky, Welch bertemu dan berbicang-bincang dengan para karyawan pabrik. Welch kala itu memang mengkuatirkan produktivitas dan kualitas rendah di unit bisnis Major Appliances. Lewat pembicaraan informal yang tidak dihadiri para manajer tersebut, Welch mendengar banyaknya ide-ide dari para karyawan bawah untuk memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Dan ketika ditanya kenapa ide-ide tersebut tidak direalisasikan, dia mendengar jawaban yang hampir seragam. Para boss mereka tidak bersedia mendengar ide-ide tersebut. Welch bukanlah Welch bila dia tidak bertindak lebih jauh. Dia mendatangi para manajer yang memberi alasan kesibukan harian mereka yang terus menumpuk. Dan ketika dia mengunjungi pabrik-pabrik lain, alasan-alasan yang sama terdengar. Birokrasi. Birokrasi. Birokrasi. GE memang jauh dari krisis, tetapi GE juga gagal beroperasi secara optimal.

Dari sanalah Welch mulai merancang konsep program Work-Out. Bukan itu saja, Welch juga berkomitmen menjadikan Work-Out sebagai bagian dari sistem dan budaya perusahaan. Memang upaya Welch tersebut tidaklah semulus yang dibayangkan. Ketika pertama kali memperkenalkan ide tersebut ke sekitar 30 orang konsultan yang dihadirkan sebagai penasehat, Welch mendapatkan tatapan-tatapan sinis. Proyek tersebut dianggap terlalu ambisius untuk perusahaan sebesar GE. Selain itu, beberapa tahun sebelumnya, Welch sempat mendapatkan julukan “Neutron Jack” karena memecat ribuan karyawan GE sebagai upaya restrukturisasi. Tetapi Welch akhirnya berhasil meyakinkan dan mendapatkan bantuan mereka. Walaupun demikian, ide tersebut masih harus melewati tantangan dari dalam GE esndiri. Meski ide tersebut datang dari Welch, tidak berarti semua orang di GE akan menerimanya dengan tangan terbuka. Para manajer awalnya masih skeptis terhadap program tersebut. Mereka belum bisa menilai sejauh mana keseriusan Welch dan bagaimana program ini mempengaruhi prioritas mereka lainnya. Masing-masing unit bisnis mengajukan alasan yang berbeda-beda mengapa Work-Out tidak bisa cocok diterapkan di tempat mereka.

Meski menghadapi tantangan-tantangan seperti itu, Welch tidak mundur. Uniknya, untuk memulai program yang berciri demokratis seperti itu, kadang-kadang Welch harus menunjukkan gaya otoriter. Dengan menunjukkan keseriusan dan komitmennya, Work-Out perlahan-lahan menjadi ajang rutin di unit-unit bisnis GE. Selain itu, Work-Out ternyata diam-diam mendapatkan banyak dukungan dari karyawan di tingkat lebih bawah. Dan ketika ajang ini mulai menunjukkan hasilnya melalui ide-ide cemerlang yang diperoleh dan diimplementasikan, keberadaan Work-Out tidak diganggu gugat lagi. Perlahan tapi pasti, Work-Out malah menjadi bagian dari DNA GE yang juga menjadi salah satu pendorong GE sebagai perusahaan raksasa yang inovatif dan dikagumi banyak orang.

Hari ini, dalam usianya yang hampir mencapai 20 tahun, Work-Out telah memberikan sumbangan bagi GE. Inisiatif-inisiatif besar GE seperti Six Sigma Quality dan e-business lahir dari sesi-sesi Work-Out. Ya, Work-Out adalah salah satu rahasia besar inovasi GE. Tetapi seperti rahasia Toyota (baca juga: Inovasi ala The Toyota Way), rahasia ini adalah rahasia umum yang sudah banyak dipelajari dan dibukukan. Seperti layaknya resep makanan, semua bahan-bahan sebenarnya sudah tersedia di setiap perusahaan. Yang jarang dimiliki oleh setiap perusahaan adalah seorang chef yang berkomitmen penuh untuk langsung turun tangan menghasilkan masakan terbaik. Pada akhirnya, yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi bukanlah banyaknya ide-ide yang ada, tetapi sejauh mana ide-ide tersebut bisa disalurkan menjadi program-program nyata. Itulah inovasi: Ide-ide berguna yang diwujudkan.

Tidak mudah memang menjadi organisasi inovatif, tetapi bukan berarti tidak bisa dilakukan.

Nordstrom adalah sebuah legenda tentang pelayanan konsumen. Salah satu cerminan komitmen perusahaan department store ini terhadap kepuasan konsumen adalah janji bahwa semua toko-toko Nordstrom akan menerima pengembalian barang tanpa pertanyaan apapun. Beberapa orang yang kurang bertanggung jawab memang memanfaatkan aturan ini. Mereka membeli baju di Nordstrom, memakainya untuk pesta, dan mengembalikannya keesokan harinya. Sebuah cerita lain terjadi di cabang Nordstrom di Alaska. Di sana, mereka membeli sebuah toko ban yang tutup untuk dijadikan toko baru Nordstrom. Setelah toko dibuka, seorang pelanggan toko sebelumnya mengembalikan sebuah ban. Nordstrom tidak pernah menjual ban. Penjualan ban juga dilakukan oleh pemilik toko sebelumnya. Jelas tidak ada alasan apapun bagi Nordstrom untuk menerima pengembalian tersebut. Tetapi karena komitmen penuh terhadap kepuasan pelanggan, Nordstrom mengambil ban tersebut dan memberikan uang pengembalian secara utuh.

Kisah di atas hanyalah cuilan kecil dari cerita-cerita sejenis yang membangun legenda Nordstrom. Maka, ketika department stores lainnya di US sedang mengalami kelesuan, Nordstrom terus bertumbuh. Beberapa pesaing Nordstrom seperti Macy’s akhirnya mencoba pendekatan Nordstrom terhadap pelanggan. Para karyawan Macy’s dilatih untuk beramah tamah dan tersenyum. Mereka diminta untuk memberikan pelayanan lebih kepada pelanggan. Tetapi sekeras apapun mereka berusaha, Macy’s tetap Macy’s dan Nordstrom tetap Nordstrom. Kenapa? Kenapa kisah sukses Nordstrom yang kelihatan sederhana tersebut tidak bisa ditiru dengan mudah?

Salah satu jawabannya terletak pada budaya perusahaan. Apa yang dilakukan oleh toko dan para karyawan Nordstrom bukanlah sesuatu yang dibuat-buat. Apa yang mereka lakukan pada pelanggan sudah menjadi bagian dari cara hidup dan pola pikir bersama. Karena itu, upaya-upaya yang berusaha meniru di permukaan saja tidak akan berhasil. Di sini juga kita bisa melihat betapa kuatnya peranan budaya perusahaan, meski kekuatan tersebut sering tidak terlihat.

Apa sebenarnya budaya perusahaan? Budaya perusahaan adalah asumsi-asumsi yang disepakati bersama oleh orang-orang di dalam perusahaan dan merupakan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut. Asumsi-asumsi tersebut tercermin dalam cerita-cerita (mis: cerita mengenai ban di atas, atau karyawan FedEx yang menembus badai salju hanya untuk menyampaikan kiriman tepat pada waktunya), norma-norma (mis: semua eksekutif dipanggil dengan nama depan saja/harus dengan sebutan kehormatan lengkap), upacara-upacara seremonial (mis: pemberian penghargaan kepada karyawan terbaik, atau ide terbaik), simbol-simbol (mis: poster-poster bertema pelayanan pelanggan yang ditempel di dinding-dinding kantor), artefak-artefak (mis: kantor yang bersifat terbuka/tertutup). Kesemua itu merupakan hal-hal yang bisa menceritakan pada kita tentang budaya di sebuah perusahaan.

Kenapa budaya bisa sedemikian kuat? Kekuatan utama budaya terletak pada dua hal. Pertama, karena nilai-nilai budaya tersebut merupakan milik bersama. Kedua, karena nilai-nilai budaya tersebut sering tidak disadari para penganutnya sekalipun. Ketika sesuatu tidak pernah disadari keberadaannya, kita tentu tidak bisa menentangnya. Biasanya kekuatan budaya tersebut baru kelihatan ketika kita mencoba merubah sebuah organisasi. Ketika sebuah organisasi hendak diubah, barulah nilai-nilai budaya lama menunjukkan keberadaan dan perlawanannya.

Budaya perusahaan bisa merupakan berkah sekaligus kutukan. Berkah karena budaya perusahaan merupakan pengikat dan pemersatu seluruh elemen organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Kutukan karena bila terjadi perubahan lingkungan, perusahaan yang memiliki budaya yang terlalu kuat namun tidak sesuai lagi dengan kondisi luar, akan mendapatkan dirinya kesulitan berubah.

Lalu, apa yang harus kita lakukan untuk merubah sebuah budaya perusahaan? Tentu itu bukan suatu hal yang mudah. Namun bila harus dilakukan, langkah pertama tentu saja menyadari adanya nilai-nilai yang disepakati bersama tersebut dan mengangkatnya ke permukaan. Setelah itu, barulah nilai-nilai tersebut dianalisis: mana yang harus tetap dipertahankan dan mana yang terpaksa diubah. Penentuan nilai-nilai yang harus dipertahankan tersebut sangat penting karena perubahan terlalu radikal akan menimbulkan cultural shock dan justru mempersulit perubahan.

Setelah nilai-nilai yang harus diubah telah ditentukan, barulah dipikirkan strategi untuk merubah nilai-nilai budaya tersebut. Tentu saja tidak ada resep sukses yang bisa dipakai untuk segala keadaan. Namun perusahaan yang berhasil melakukan perubahan umumnya melakukan beberapa hal secara serentak. Perusahaan-perusahaan tersebut menciptakan sense of crisis untuk menciptakan momentum perubahan, dan menciptakan norma-norma, simbol-simbol, artefak-artefak, dan cerita-cerita baru yang sesuai dengan nilai-nilai budaya baru yang hendak ditanamkan. Selain itu, sistem insentif dan sistem-sistem lainnya dalam perusahaan diseleraskan satu sama lain dengan nilai-nilai baru.

Dan bagaimana dengan nilai-nilai budaya perusahaan yang membantu perusahaan menjadi inovatif? Nilai-nilai seperti berpikiran terbuka, fleksibel terhadap perubahan, dan toleransi terhadap ambiguitas tentu diperlukan. Tetapi di atas segalanya, seperti hasil riset John Kotter dan James Haskett yang dituangkan dalam buku Corporate Culture and Performance, yang terpenting adalah nilai-nilai budaya yang selalu mendahulukan kepentingan pelanggan di atas segalanya. Hanya dengan memiliki nilai-nilai budaya tersebut, perusahaan mampu merubah dirinya terus menerus sesuai dengan tuntutan konsumen dan pasar. Perusahaan dengan nilai-nilai tersebut memang pernah juga mengalami pasang surut. Namun pada akhirnya mereka akan bangkit kembali karena para pelanggan tetap ingin bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan bersangkutan.

Mendahulukan pelanggan. Sungguh sederhana sebenarnya.

Bila Anda membaca tentang bagaimana perusahaan-perusahaan besar sering kalah dalam perusahaan-perusahaan start-ups dalam memperkenalkan inovasi-inovasi baru, Anda mungkin akan berpikir perusahaan-perusahaan besar tidaklah inovatif. Hati-hati dengan penyederhanaan tersebut. Memang sesekali perusahaan besar dikalahkan perusahaan kecil. IBM diakali Microsoft dan Intel (yang kala itu masih kecil); Xerox dikalahkan Canon; GM dan Ford dipecundangi Toyota dan Honda; Motorola kalah dari perusahaan kecil dari Finlandia, Nokia; dan banyak cerita lainnya.

Cerita-cerita tersebut sungguh menginspirasi dan menarik. Namun kita jangan melupakan kenyataan dari sisi lain. Perusahaan-perusahaan besar tersebut sebenarnya cukup inovatif. Memang benar pada beberapa pertempuran mereka berhasil dikalahkan. Untuk satu atau dua produk tertentu, mereka bisa saja melakukan kesalahan dan disalib pemain-pemain baru. Tetapi, perusahaan-perusahaan besar memiliki kemampuan untuk membangun portofolio produk baru yang cukup banyak. Ketika mereka kalah di tempat lain, produk-produk lainnya mungkin berhasil. IBM memang kalah di PC, tetapi mereka berhasil mengembangkan layanan konsultasi yang sulit ditandingi siapapun.

Selain itu dengan dana yang besar, mereka mampu menggelontorkan uang untuk upaya-upaya R&D seperti yang dilakukan Xerox, IBM, dan AT&T. Iya, memang benar Xerox gagal menarik manfaat sebesar-besarnya dari pusat R&D-nya di Palo Alto, PARC. Penemuan-penemuan penting dari PARC seperti GUI, PC, dan printer laser-jet justru dimanfaatkan oleh perusahaan lain seperti Apple, Microsoft, dan Hewlett-Packard (baca juga: Ketika Anak Disapih dari Induknya). Namun jangan lupakan bahwa PARC juga sudah menghasilkan temuan-temuan di bidang optik yang berhasil dimanfaatkan Xerox dengan baik. Lewat PARC, Xerox juga belajar cara-cara baru mendalami kebutuhan konsumen, antara lain dengan metode etnografi dan co-innovation.

Dengan uang mereka yang banyak, meski gagal mengembangkan produk baru, mereka bisa saja mengakuisisi atau membeli sebagian saham perusahaan-perusahaan kecil yang berpotensi seperti strategi yang dilakukan oleh Cisco, Intel, Microsoft, eBay, Yahoo!, dan Google.

Bagaimana dengan kegagalan perusahaan besar mengantisipasi disruptive innovations? Tentu saja merupakan fakta yang tidak bisa dipungkiri bahwa banyak perusahaan besar yang gagal di sini. Tetapi seperti yang pernah dibuktikan oleh IBM, Hewlett-Packard, dan Intel, perusahaan besar sebenarnya mampu mengantisipasi ancaman ini dengan mendirikan divisi baru yang terletak berjauhan dengan induknya dan diberi kebebasan untuk mengembangkan produk yang akan mengkanibalisasi produk-produk keluaran induknya. Strategi ini sekarang mulai banyak ditiru perusahaan-perusahaan besar lainnya.

Kita juga sering mendengar bahwa struktur, sistem, proses, kompetensi, atau budaya perusahaan besar yang sudah terlanjur terbentuk sering menjadi penghambat dan sulit untuk diubah. Pendapat tersebut ada benarnya dan cukup beralasan. Namun, lagi-lagi, ada perusahaan besar yang terbukti sukses merubah dirinya seperti GE di bawah Jack Welch atau IBM di bawah Lou Gerstner.

Aset lama perusahaan besar yang sering dilihat sebagai penghambat ternyata kadang bisa juga dipakai untuk membantu inovasi. Merrill Lynch yang ketinggalan kereta dalam memperkenalkan online trading karena takut metode penjualan saham langsung kepada pelanggan lewat Web akan menimbulkan konflik kepentingan dengan para broker sahamnya adalah kasus yang layak untuk disimak. Perusahaan ini akhirnya berhasil meluncurkan layanan dua produk: Unlimited Advantage dan Merrill Direct yang menggabungkan kemudahan transaksi online dengan kompetensi Merrill Lynch dalam manajemen aset dan analisis yang mendalam. Kedua produk ini terbukti cukup sukses dalam menetralisir ancaman dari para broker saham online seperti E*Trade, Charles Schwab, dan Ameritrade.

Karena itu, ketika Anda membaca tentang keberhasilan perusahaan-perusahaan kecil memperdayai perusahaan-perusahaan besar, jangan terburu-buru menganggap perusahaan besar tersebut sudah terlalu besar sehingga tidak bisa lagi bergerak gesit atau terlalu arogan untuk berubah. Kadang berita-berita tersebut memang terlalu dibesar-besarkan karena cerita tentang David mengalahkan Goliath jelas lebih menarik dibanding kebalikannya.

Memang benar ada perusahaan besar yang tidak inovatif, arogan, dan tidak bersedia berubah. Tetapi, ada juga perusahaan kecil yang demikian. Kurangnya inovasi, arogansi, dan inersia tersebut bukanlah semata-mata karena ukuran perusahaan; namun lebih karena kesalahan orang-orang yang berada di dalam perusahaan tersebut, terutama mereka-mereka yang duduk di puncak.

Buktinya? Kita toh bisa melihat bagaimana IBM, Xerox, P&G, Motorola, atau GE tetap berjaya sampai sekarang meski pernah mengalami pasang surut. Mereka sering menjadi burung phoenix, yang terbakar hangus untuk hidup kembali dari abu mereka — dan menjadi lebih muda dan lebih kuat.

Perubahan adalah norma yang harus kita terima begitu saja, entah kita menyukainya atau tidak. Perubahan juga merupakan pendorong inovasi (dan sebaliknya, inovasi juga bisa menyebabkan perubahan). Hanya dengan berinovasi secara terus menerus, perusahaan (mungkin) bisa menyelamatkan diri dari perubahan.

Tetapi tidak setiap industri menghadapi jenis perubahan yang sama. Karena berbeda, antisipasi yang dilakukan juga harus berbeda. Antisipasi yang salah hanya akan membuang-buang uang perusahaan tanpa hasil yang berarti. Setidaknya, itulah pendapat Anita M. McGahan seorang profesor strategi di Boston University School of Management dalam bukunya How Industries Evolve.

Menurut beliau, ada empat jenis perubahan industri yang ditentukan oleh dua dimensi, yaitu bagaimana perubahan terebut mempengaruhi core assets dan core activities perusahaan-perusahaan yang menghuni industri bersangkutan. Definisi core di sini adalah aset atau aktivitas yang sungguh penting buat perusahaan. Hilangkan aset atau aktivitas yang termasuk core, maka laba dan nasib perusahaan akan terlunta-lunta. Aset atau aktivitas tersebut juga tidak bisa digantikan oleh jenis lainnya. Sementara aset di sini adalah objek yang dimiliki perusahaan dan bisa dipakai menghasilkan nilai bagi perusahaan. Aktivitas berarti kegiatan yang bisa diarahkan untuk meningkatkan pendapatan, atau mengurangi pengeluaran, atau keduanya sekaligus.

Perubahan yang mengancam core assets dan core activities disebut radical change. Bila hanya core assets saja yang terancam, perubahan tersebut adalah creative change. Kebalikannya, bila hanya core activities saja yang terancam, perubahan tersebut dinamai intermediating change. Sedangkan bila keduanya tidak terancam, maka perubahan tersebut bersifat progressive change. Sebuah industri hanya bisa mengalami satu jenis perubahan saja. Karena itu, mengenali perubahan jenis apa yang sedang dialami industri Anda sangat berguna sebelum menentukan langkah-langkah antisipasi yang sesuai.

Progressive change tentu saja merupakan jenis perubahan yang paling awam. Industri yang mengalami perubahan jenis ini termasuk industri penerbangan, transportasi barang dengan truk, dan hypermarket barang-barang murah. Pada kondisi ini, perusahaan-perusahaan tidak perlu merubah secara total komposisi aset dan aktivitas mereka. Inovasi yang terjadi bersifat gradual dan incremental. Agar berhasil, perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri ini harus berfokus pada efisiensi dan menanggapi keluhan dari konsumen dan pemasok dengan cepat.

Creative change melibatkan inovasi yang signifikan, tetapi pola hubungan yang terjalin antara perusahaan dan stakeholders lainnya tidak banyak mengalami perubahan. Contoh terbaik industri yang menjalani perubahan ini adalah industri pembuatan film, penerbitan buku, fashion, dan farmasi. Setiap tahunnya, perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut mengharapkan lahirnya karya-karya inovatif untuk menunjang pertumbuhan mereka. Agar berhasil, para pemain di sini harus mengembangkan kemampuan mengelola proyek (project management), mengelola resiko dengan mengembangkan portfolio produk, dan mengembangkan hubungan baik dengan stakeholders lainnya yang bisa membantu pemasaran produk secara efisien karena pemanfaatan waktu merupakan faktor penting di sini.

Intermediating change melibatkan inovasi yang merestrukturisasi ulang cara-cara penyebaran informasi ke pembeli dan pemasok. Sebagai contoh, Internet telah membuat fungsi para broker berkurang karena para konsumen dengan mudah mendapatkan informasi langsung tanpa harus melewati tangan kedua. Untuk berhasil di sini, perusahaan harus mampu mengkonfigurasi ulang aktivitas mereka, menemukan cara-cara baru untuk memanfaatkan aset-aset lama, dan memikirkan cara-cara baru untuk bertransaksi. Para broker saham, misalnya, harus menawarkan para klien mereka manfaat baru seperti analisis yang lebih bermutu agar jasa mereka tetap dibutuhkan. Aset-aset lama seperti laporan-laporan analisis bisa dicoba dijual ke tempat-tempat lain, misalnya kepada korporasi atau lembaga-lembaga riset. Aset lainnya seperti brand perusahaan bisa diperluas ke bidang lain.

Radical change tentu saja merupakan perubahan yang paling drastis, yang biasanya terjadi karena ditemukannya teknologi baru yang sungguh berbeda dan lebih canggih, atau perubahan kebijakan pemerintah yang radikal. Semua aset dan aktivitas lama tidak berguna lagi. Contoh industri yang mengalami perubahan ini adalah industri mesin ketik ketika menghadapi revolusi PC. Perusahaan yang menghadapi perubahan jenis ini harus menghindari investasi tambahan ke aset dan aktivitas lama, melakukan efisiensi besar-besaran, dan mengambil keuntungan sebesar-besarnya. Dana yang didapatkan dari upaya tersebut bisa dipakai untuk membeli aset dan aktivitas baru yang dibutuhkan di medan persaingan baru. Tantangan di sini tentu saja sangat besar. Terbukti, banyak perusahaan yang gagal dalam mengantisipasi perubahan ini.

Sekarang, cobalah tentukan perubahan jenis apa yang sedang dihadapi perusahaan Anda dan fokuskan upaya-upaya inovasi sesuai dengan jenis perubahan yang sedang dihadapi. Perubahan yang terjadi umumnya terjadi secara perlahan-lahan sehingga memberikan kita waktu yang cukup untuk melakukan antisipasi. Dengan mengetahui dari awal, moga-moga segala upaya inovasi Anda tidak sia-sia dan salah tempat. Yang penting lagi, perusahaan Anda bisa berumur panjang.

Bagi perusahaan yang inovatif, keberadaan cabang-cabang perusahaan di berbagai tempat (apalagi berbagai negara) tentu memberikan keuntungan tambahan. Dengan sistem dan proses yang mendukung inovasi, inovasi demi inovasi pasti akan lahir dari cabang-cabang tersebut. Namun, tunggu dulu. Memang perusahaan yang berada pada posisi demikian wajib dicemburui, tetapi tidak berarti mereka tidak memiliki masalah dalam penanganan inovasi.

Masalah mereka tentu saja bukan kekurangan ide-ide inovatif, namun justru bagaimana mengarahkan inovasi-inovasi tersebut agar tidak keluar dari jalurnya. Segala bentuk upaya inovasi haruslah selaras dengan fokus strategi utama perusahaan. Inovasi yang melenceng terlalu jauh dari fokus strategis berpotensi membawa perusahaan keluar dari relnya. Tantangan perusahaan-perusahaan tersebut adalah tetap mendukung lahirnya inovasi demi inovasi dari kantor-kantor cabang, namun tetap berupaya mengarahkan inovasi-inovasi tersebut agar tidak melenceng. Dan kalau memungkinkan, inovasi-inovasi yang berhasil dijalankan di satu tempat bisa disebarkan ke cabang-cabang lain.

Tantangan tersebut tidaklah mudah, seperti yang pernah dialami oleh perusahaan konsultan terkenal, Booz Allen Hamilton. Pada tahun 1990an, Booz Allen terkenal sebagai perusahaan konsultan yang menekankan kinerja individu para konsultannya. Klien kadang lebih dekat dengan konsultan dibanding perusahaan. Dengan sistem ini, Booz Allen ingin menarik bakat-bakat terbaik sebagai konsultannya dan para klien mendapat perhatian yang lebih penuh.

Namun pada tahun 1997, Brian Dickie, presiden Booz Allen ingin mengubah hal itu. Dia melihat perlunya membuat Booz Allen menjadi sebuah learning organization, di mana pengalaman dari satu konsultan bisa diakses konsultan-konsultan lainnya. Dia juga ingin membuat Booz Allen perusahaan yang lebih inovatif. Dickie melihat banyaknya inovasi dari Booz Allen yang gagal dikembangkan karena tidak bisa menyebar dari satu tempat ke tempat lainnya. Sebagai contoh, sebenarnya Booz Allen-lah yang pertama kali memperkenalkan konsep business process reengineering (BPR), tetapi karena sistem dan proses Booz Allen yang lebih menghargai individu, konsep tersebut tidak menyebar ke seluruh perusahaan. Justru perusahaan konsultan lain, AT Kearney, yang berhasil memperkenalkan BPR ke seluruh dunia.

Untuk menjadikan Booz Allen perusahaan yang mampu menangkap peluang inovasi dengan cepat untuk disebarkan, sistem kompensasi diubah. Bila sebelumnya, bonus konsultan didasarkan murni atas pencapaian prestasi pribadi, sistem bonus baru memperhitungkan pencapaian kinerja perusahaan juga. Sebagian kinerja individu ditentukan oleh para rekan-rekan juga. Tentu saja, tidak semua orang-orang lama senang dengan sistem baru ini dan memilih hengkang.

Booz Allen juga meluncurkan Knowledge-On-Line (KOL) yang merupakan database yang berisi semua informasi yang dibutuhkan para konsultan, termasuk laporan-laporan konsultasi yang pernah dikerjakan (informasi rahasia para klien dihapus terlebih dahulu). Booz Allen juga menerbitkan jurnal manajemen yang diberi nama Journal of Strategy & Business di mana para konsultan perusahaan tersebut bisa menerbitkan pemikiran-pemikiran terbaru mereka. Presentasi juga diadakan oleh para konsultan kepada para koleganya, terutama yang berada di cabang-cabang lain. Cara lainnya adalah menunjukkan beberapa orang partner senior sebagai champions untuk mensponsori ide-ide inovatif yang dianggap memiliki nilai jual tinggi. Para champions ini akan berusaha memperkenalkan ide-ide tersebut secara proaktif ke seluruh cabang-cabang lainnya.

Tidak semua cara-cara tersebut memberikan hasil yang diharapkan. KOL, misalnya, lebih sering dipakai para konsultan muda, sementara para partner yang lebih senior jarang memakainya. Meski para champions sudah ditunjuk, tidak sedikit ide-ide inovatif yang tidak berhasil disebarkan. Hal ini membuktikan betapa tidak mudahnya menyebarkan ide-ide inovatif, meskipun berasal dari perusahaan yang sama. Tetapi setidaknya, Booz Allen sudah mencoba di jalur yang benar. Perubahan memang selalu membutuhkan waktu.

Masalah yang sama juga dihadapi oleh Nypro, sebuah perusahaan pembuat alat-alat kesehatan dan mikroelektronik. Nypro memiliki 28 pabrik yang tersebar dari US, Irlandia, Meksiko, Cina, dan Singapura. Untuk mencapai efisiensi, Nypro membutuhkan keseragaman pabrik dan proses produksi. Tetapi, Nypro juga membutuhkan inovasi karena kompetisi yang ketat.

Nypro berhasil mengatasi dilema ini dengan baik. Perusahaan menciptakan sistem yang memungkinkan ide-ide inovatif yang berhasil, yang ditemukan di pabrik mana saja, untuk muncul ke permukaan. Bila ide inovatif tersebut lolos seleksi di pusat, ide tersebut akan disebarkan ke pabrik-pabrik lain sehingga keseragaman tetap terjaga. Inti dari strategi ini adalah laporan bulanan yang berisi ranking kinerja masing-masing perusahaan. Laporan tersebut menunjukkan cabang mana yang berkinerja baik dan mana yang jelek. Sistem ini membuat para manajer cabang termotivasi untuk mencari cara-cara inovatif, terutama dari cabang-cabang yang berkinerja lebih baik.

Lalu bagaimana caranya membuat satu cabang mengetahui inovasi yang lahir di cabang lain? Di sini, solusi Nypro cukup sederhana. Para kepala cabang di satu tempat akan ditunjuk sebagai anggota dewan komisaris untuk cabang lainnya. Dengan demikian, aliran informasi dari cabang ke cabang tetap terjaga. Sang CEO perusahaan kemudian akan mengamati dengan seksama, inovasi mana saja yang telah dipakai di lebih dari satu cabang. Bila inovasi tersebut diterapkan juga di cabang-cabang lain, sang CEO akan memutuskan menjadikannya sebagai bagian dari sistem perusahaan.

Contoh dari Booz Allen Hamilton dan Nypro di atas tentu sudah disederhanakan. Tetapi setidaknya kita bisa melihat tantangan untuk menyebarkan inovasi dari satu tempat di perusahaan ke tempat lainnya bukanlah tantangan mudah. Perusahaan multi-cabang yang ingin menjadi inovatif harus bisa mengatasi dilema ini: Bagaimana menjaga kontrol sekaligus memberikan fleksibilitas pada cabang-cabang untuk berinovasi.

Pada artikel sebelumnya mengenai manajemen perubahan organisasi, saya berargumen perubahan harus dilakukan pada empat dimensi, yaitu: material, intelektual, emosional, dan spiritual. Artikel ini merupakan lanjutan dari artikel sebelumnya, dan akan menjelaskan langkah-langkah perubahan apa yang bisa dilakukan pada masing-masing dimensi tersebut.

Pada dimensi material, perubahan relatif mudah dilakukan, asalkan halangan dari dimensi-dimensi yang lain bisa diatasi. Beli saja aset-aset baru yang dibutuhkan. Untuk aset-aset lama yang masih bisa dipakai, perusahaan bisa memutuskan tetap memakai aset tersebut di bawah naungan perusahaan yang sama; atau membentuk perusahaan baru bila sistem, proses, dan pasar yang dilayani aset-aset baru dan lama berbeda jauh.

Dimensi intelektual adalah tantangan berikutnya. Alat bantu paling ampuh di dimensi ini adalah sistem insentif berupa rewards dan punishments. Ingin mengembangkan organisasi yang berorientasi pelanggan? Jadikan hasil survei kepuasan pelanggan sebagai bagian penting kenaikan gaji atau promosi (baca juga: Mengukur Dengan Benar). Berilah sumber daya dan pelatihan yang dibutuhkan agar karyawan mampu bekerja dengan baik di kondisi yang baru. Semua bagian dari struktur, sistem, dan proses juga diusahakan selaras satu sama lain (baca juga: Pelajaran dari OneCall).

Selain itu, pihak eksekutif bisa memberikan alasan mengapa organisasi harus berubah. Komunikasi semacam itu sangat penting untuk mempengaruhi rasionalitas karyawan-karyawan lainnya walau tentu saja ketakutan emosional mereka jangan diabaikan juga. Agar perubahan bisa berjalan efektif, organisasi harus menyusun rencana pelaksanaan yang realistis. Rencana tersebut hendaknya diukur secara berkala agar tidak keluar dari rel atau tidak bisa direalisasikan.

Sementara pada dimensi emosional, tugas utama organisasi adalah mengurangi ketakutan dan ketidakpastian. Bila ada karyawan yang harus diberhentikan, organisasi hendaknya melakukan hal itu dengan cepat agar ketidakpastian dan desas desus bisa dikurangi. Mereka juga hendaknya diperlakukan secara adil dan bermartabat. Karyawan yang tetap tinggal hendaknya diberi kepastian. Agar para karyawan bersedia meninggalkan kondisi lama, organisasi bisa menciptakan krisis dan memberi gambaran masa depan yang baik bila perubahan berhasil. Dengan menciptakan kontras antara masa lalu yang kelam dan masa depan yang cerah, karyawan akan lebih bersedia mencoba.

Ajaklah juga para karyawan untuk sama-sama merencanakan perubahan agar mereka merasa memiliki kontrol terhadap agenda perubahan. Kunci terbesar di sini adalah: komunikasi, komunikasi, dan komunikasi. Dan komunikasi di sini berarti komunikasi dua arah yang dilakukan secara jujur dan terbuka. Sikap tertutup justru akan memperparah keadaan karena ketiadaan informasi resmi akan digantikan oleh desas-desus yang tak bisa dikontrol.

Bagaimana dengan politik di organisasi? Politik adalah bagian dari organisasi dan harus diterima sebagai kenyataan. Pemimpin yang bijak hendaknya menggalang koalisi politik secepatnya dengan para pihak-pihak yang berpengaruh. Sementara bagi mereka yang menentang agenda perubahan terkadang harus disingkirkan dengan cepat agar tidak menyebarkan racun. Pemimpin yang gagal di sini, seperti kasus John Sculley di Apple, harus menghadapi pemecatan.

Perubahan pada dimensi terakhir, spiritual, sering paling sulit karena sifatnya yang sulit terdeteksi. Langkah pertama, karenanya, adalah berusaha mengenali nilai-nilai budaya organisasi. Setelah itu, organisasi harus menentukan nilai-nilai mana yang bisa dipertahankan dan mana yang harus diganti. Pergantian nilai-nilai budaya bukanlah pekerjaan yang mudah, terutama bila organisasi tersebut memiliki budaya yang kuat. Sebagai contoh, ketika Carly Fiorina berusaha mengganti budaya perusahaan Hewlett-Packard yang tercermin dalam HP Way, dia gagal dan dipecat pada tahun 2005.

Untuk mengubah nilai-nilai budaya perusahaan, perubahan harus dilakukan pada ketiga dimensi lainnya secara konsisten dan dijalankan dalam waktu lama sehingga menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari. Pemimpin bisa mempercepat perubahan di sini dengan menunjukkan teladan dalam tindakan sehari-hari, dan menciptakan simbol-simbol atau seremonial yang mencerminkan nilai-nilai baru yang hendak dipromosikan.

Semoga walau pembahasan tidak bisa dilakukan secara komprehensif, pembaca setidaknya memiliki gambaran betapa sulitnya melakukan perubahan organisasi. Kabar buruknya, tentu saja, semua organisasi yang ingin panjang umur, harus berubah suatu saat nanti. Malah mungkin harus berubah beberapa kali sepanjang usianya. Kabar baiknya, perubahan tersebut bisa dilakukan karena telah banyak organisasi yang berhasil menjalaninya.

Memperkenalkan inovasi dalam organisasi, terutama inovasi yang radikal dan disruptif, sering harus diikuti dengan perubahan organisasi karena inovasi berarti organisasi harus melepaskan hal-hal lama dan merangkul hal-hal baru. Tanpa merubah organisasi, inovasi sulit menjadi bagian integral dari organisasi dan dengan mudah dilupakan. Jelas terlihat, ketidakmampuan mengelola perubahan akan menghalangi penyebaran inovasi. Karena itu, kita tidak mungkin membahas mengenai inovasi dalam organisasi tanpa menyentuh topik mengenai manajemen perubahan organisasi.

Manajemen perubahan, seperti yang telah kita ketahui dan sering kita baca di media massa atau buku, bukanlah proses yang mudah. Perubahan dalam bentuk apapun selalu menyakitkan dan jarang diterima dengan tangan terbuka. Ratusan buku mengenai manajemen perubahan sudah diterbitkan dan banyak teori yang sudah diciptakan. Jelas tidak mungkin membahas semuanya dalam satu artikel singkat. Saya hanya akan mencoba memberikan sebagian intisari manajemen perubahan. Pembaca yang ingin belajar mengenai manajemen perubahan diharapkan membaca buku khusus yang membahas mengenai topik ini (seperti: Leading Change dari John Kotter; atau Change dari Rhenald Kasali).

Kesulitan manajemen perubahan umumnya terjadi karena kita sering melihat organisasi semata-mata dari kaca mata struktural dan fungsional belaka. Perubahan hanya dianggap sebagai upaya mengutak-atik bagan organisasi dan merubah job descriptions. Kenyataannya, dan ini yang sering tidak disadari, organisasi mirip dengan manusia. Seperti halnya manusia, organisasi adalah sebuah organisme yang memiliki empat dimensi: material, intelektual, emosional, dan spiritual. Merubah satu dimensi dengan mengabaikan ketiga dimensi lainnya hanya akan melahirkan perubahan sementara yang tidak akan langgeng. Kekuatan lama dengan segera akan menciptakan medan gravitasi yang kuat untuk menarik kembali organisasi ke ekuilibrium lama.

Dengan mengatakan organisasi memiliki empat dimensi yang juga dimiliki manusia tidaklah berarti organisasi adalah makhluk hidup. Namun keempat dimensi tersebut merupakan wujud akumulasi kolektif dari orang-orang yang berada di dalamnya. Mari kita coba lihat masing-masing dimensi organisasi tersebut.

Pada tingkatan dimensi material, aset-aset strategis perusahaan, terutama investasi dalam skala besar sering menjadi penghambat perubahan. Setelah uang besar-besaran yang dicurahkan untuk membangun aset-aset tersebut (pabrik, mesin, gedung), organisasi harus berpikir ulang untuk mengganti aset-aset tersebut walau realita menunjukkan aset-aset tersebut sudah ketinggalan jaman. Walau K-Mart dan Sears menyadari ancaman Wal-Mart, mereka tidak bisa begitu saja menutup toko-toko mereka dan berpindah ke daerah pinggiran kota untuk membangun toko-toko yang lebih besar dengan biaya lebih murah (seperti yang dilakukan Wal-Mart). Perusahaan telepon konvensional juga tidak bisa begitu saja mengabaikan kabel-kabel telepon yang sudah terpasang sepanjang beribu-ribu kilometer dan berpindah total ke sistem wireless walau bukti-bukti menunjukkan sistem telepon wireless lebih disukai dewasa ini.

Pada dimensi intelektual, cara berpikir orang-orang dalam perusahaan sering menjadi penghambat. Cerita-cerita sukses masa lampau, yang diulang berkali-kali, membuat orang-orang dalam organisasi percaya cara-cara tersebut ampuh diterapkan dalam segala situasi. Sialnya, kita sering melupakan tidak ada cara pandang yang berlaku selamanya. Ketika situasi berubah, cara pandang baru sering dibutuhkan. Kegagalan memindahkan cara pandang sering membuat organisasi gagal berubah. Kisah Oticon adalah salah satu contoh kegagalan merubah sudut pandang yang sering berakibat fatal.

Dimensi intelektual ini juga tercermin dalam struktur organisasi, sistem, dan proses-proses organisasi. Kesalingtergantungan elemen-elemen tersebut mengharuskan perubahan serentak di beberapa tempat sekaligus. Menciptakan organisasi yang lebih flat dengan harapan meningkatkan aliran informasi tanpa disertai, misalnya, dengan perubahan sistem insentif lama lebih menghargai pencapaian individu, tidak akan membawa perubahan yang berarti.

Dimensi berikutnya, emosional, berkaitan dengan konsep diri dan hubungan-hubungan sosial yang sudah terlanjur kita bangun. Andaikata Anda seorang ahli mekanik yang sangat dihargai di dunia yang serba analog, bagaimana perasaan Anda bila perusahaan Anda memutuskan untuk beralih ke dunia digital? Dalam waktu singkat, seluruh kebanggaan Anda, seluruh harga diri Anda, akan runtuh. Dalam dunia analog, Anda adalah sumber rujukan. Kata-kata Anda didengarkan bahkan oleh sang CEO. Di dunia digital? Anda buta sama sekali. Anda malah sudah harus bersyukur bila tidak dipecat.

Hubungan-hubungan sosial yang dijalin juga terancam. Ketika reorganisasi dilakukan, teman-teman dekat kita mungkin akan pindah ke tempat lain; dan kita harus bekerja dengan orang-orang baru. Sumber kekuasaan berpindah tempat. Kekuasaan Anda mungkin hilang atau berkurang. Perubahan seperti itu sering menimbulkan keresahan dan kebingungan.

Tingkatan berikutnya adalah spiritual, yaitu dimensi yang berkaitan dengan nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai tersebut terwujud dalam budaya organisasi. Bila perusahaan Anda selama ini berorientasi pada produk, perubahan ke perusahaan yang berorientasi pada kebutuhan pelanggan merupakan sebuah lompatan yang sulit untuk dilakukan. Perubahan pada dimensi ini sering membutuhkan waktu paling lama dibandingkan di dimensi-dimensi lain. Salah satu alasan utamanya karena dimensi ini sering tersembunyi dan tidak disadari keberadaannya sampai semuanya sudah terlambat. Walau topik mengenai budaya organisasi ini sudah mulai sering dibahas, sayangnya masih sedikit yang benar-benar mengerti bagaimana merubah atau membentuk budaya organisasi yang diinginkan.

Perubahan organisasi yang langeng, karenanya, berarti perubahan pada keempat tingkatan dimensi tersebut. Tips-tips singkat bagaimana cara membantu perubahan pada masing-masing dimensi akan dibahas pada artikel berikutnya.