Blog ini sudah pindah ke http://www.nexusnexia.com

Apakah ukuran itu penting? Pertanyaan tersebut tentu bisa dianggap sebagai pertanyaan retorik. Ya, ukuran jelas penting, dan itu juga berlaku bila kita membahas mengenai inovasi perusahaan.

Namun yang masih menjadi teka teki (setelah melalui perdebatan sepanjang 50 tahun): apakah perusahaan besar atau perusahaan kecil yang lebih inovatif? Pada tahun 1940, Joseph Schumpeter, seorang ekonom terkenal di masanya, berargumen perusahaan besar jelas lebih inovatif dan monopoli bisa dibenarkan karena alasan itu (selama tidak merugikan konsumen). Lewat ukuran mereka yang besar, perusahaan tersebut mampu menyediakan sumber daya yang besar untuk menopang upaya-upaya inovasi. Uang? Mereka tentu punya. Pengetahuan pasar? Mereka mungkin lebih tahu selera Anda dibanding Anda sendiri. SDM? Tahukan Anda bila jumlah PhD yang bekerja di P&G lebih banyak dibanding jumlah PhD dari fakultas-fakultas sains yang mengajar di Harvard, Stanford, dan MIT, bila mereka digabungkan menjadi satu? Biaya produksi? Ukuran besar memungkinkan para perusahaan besar mencapai skala ekonomis karena mampu memproduksi dalam skala besar.

Selain itu, perusahaan besar juga lebih mampu mengelola resiko. Sebuah kegagalan proyek untuk perusahaan kecil akan menenggelamkan perusahaan tersebut. Di beberapa industri, seperti pembuatan pesawat terbang dan farmasi, jarang ada perusahaan kecil yang mampu bertahan karena besarnya investasi yang harus dibenamkan untuk menghasilkan produk-produk baru. Sedangkan bagi perusahaan besar, resiko tersebut bisa disebar ke beberapa proyek dalam bentuk portofolio. Sebuah keberhasilan umumnya akan mampu menutup seluruh kerugian di proyek-proyek lainnya. Kemampuan seperti ini sangat dibutuhkan dalam program-program inovasi karena tingginya angka kegagalan di sini. Reputasi perusahaan-perusahaan besar tersebut juga membuat konsumen lebih berani mencoba produk-produk inovatif yang dikeluarkan perusahaan bersangkutan sehingga penyebaran inovasi bisa dipercepat.

Jika begitu, apakah berarti perdebatan selesai dengan kemenangan di pihak perusahaan besar? Tentu tidak sesederhana itu, karena seperti yang dituliskan di alinea pembuka, perdebatan ini sudah terjadi selama 50 tahun dan mungkin tidak akan selesai 50 tahun lagi. Ukuran besar memang menjanjikan sejumlah keuntungan dalam berinovasi seperti yang dituliskan di atas. Namun, ukuran besar juga melahirkan masalah-masalah tersendiri.

Sebut saja masalah kontrol. Ukuran besar menyebabkan kontrol menjadi sulit. Akibatnya, di banyak perusahaan besar, upaya-upaya R&D banyak yang saling tumpang tindih dan keluar dari jalur strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Kerumitan tersebut bertambah lagi bila perusahaan memiliki lebih dari satu basis R&D yang tersebar di mancanegara. Efisiensi R&D jelas menurun. Interaksi antar fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi lebih sulit karena setiap fungsi cenderung membangun kerajaannya sendiri. Hal ini mempersulit upaya-upaya inovasi yang sering membutuhkan kerja sama lintas fungsional. Perusahaan besar juga lebih sulit memotivasi para stafnya yang sudah berjumlah ribuan orang. Lapisan birokrasi yang dibangun perlahan-lahan akan mencekik ide-ide yang datang dari bawah. Bahkan bila ide tersebut datang dari atas sekalipun, pola-pola hubungan dan kerja sama yang sudah dibangun dengan para pemasok, distributor, komplementor, atau subkontraktor sering menyulitkan perusahaan untuk berubah. Dan, o ya, jangan lupakan budaya perusahaan besar yang sering menyebabkan inersia.

Di sinilah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil memiliki keuntungan. Ukuran kecil membuat mereka lebih lincah dan fleksibel. Karena keterbatasan dana R&D, mereka umumnya lebih selektif memilih proyek-proyek yang hendak dijalankan sehingga tingkat keberhasilan lebih tinggi. Beberapa riset berhasil membuktikan tingkat pengembalian R&D perusahaan-perusahaan kecil memang lebih tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan besar. Selain itu, kurangnya jalinan hubungan dengan pihak-pihak lain membuat para perusahaan kecil lebih bebas berinovasi, terutama dalam meluncurkan disruptive innovations. Ide-ide yang datang dari segala arah lebih mudah terdeteksi. Interaksi yang intens antara sesama anggota perusahaan membuat berbagai sudut pandang terakomodasi dengan baik.

Jadi sekarang kita bisa melihat ukuran memang memegang peranan besar dalam upaya inovasi. Ukuran besar memiliki keunggulan tersendiri, dan ukuran kecil memiliki keuntungannya juga. Beberapa perusahaan besar yang menyadari fakta ini berusaha sekuat mungkin menyeimbangkan keduanya. Walau ukuran mereka besar, mereka berusaha memecah-mecah perusahaannya menjadi beberapa unit yang lebih kecil. GE, Johnson & Johnson, Virgin, dan Hewlett-Packard sudah mencoba pendekatan seperti itu dengan cukup sukses. Tetapi permainan tersebut bukan permainan untuk semua perusahaan. Upaya menyeimbangkan ukuran besar dan kecil memperlukan upaya-upaya koordinasi dan kontrol yang cukup njelimet. Ini ibarat meminta tangan kiri menggambar lingkaran dan tangan kanan menggambar segitiga. Anda tidak percaya? Mengapa tidak mencoba menggambar sendiri?

Memang mudah bagi kita untuk memuja-muja Lou Gerstner yang berhasil memimpin IBM keluar dari krisisnya di tahun 1990an. Tetapi saya berani bertaruh, jarang ada yang pernah mendengar nama David Grossman dan John Patrick. Ya, mereka tidak sepopuler Gerstner walau bekerja di perusahaan yang sama. Namun tanpa mereka berdua, IBM mungkin tidak akan seperti sekarang juga.

Grossman adalah seorang programmer IBM yang ditempatkan di Cornell University’s Theory Center. Dengan akses ke sebuah supercomputer, Grossman termasuk orang-orang pertama yang berkenalan dengan web browser Mosaic. Setelah melihat Mosaic, Grossman segera melihat potensinya dan bagaimana Internet seharusnya menjadi bagian dari strategi korporat IBM.

Sayangnya kala itu, IBM masih sesosok raksasa tua yang masih buta Internet. Grossman merasa malu dengan fakta tersebut apalagi ketika melihat bagaimana Sun mengambil data-data hasil Olimpiade Musim Dingin Lillehammer (Norwegia) yang disimpan di server milik IBM dan menampilkan data-data tersebut di situs web Sun. Darah Grossman berdesir. Dia melihat Sun akan menggusur IBM. Pada situasi ini, para programmer lain mungkin hanya akan mengomel di tengah-tengah para rekan mereka. Namun untung buat IBM, Grossman bukanlah tipe demikian.

Sepulang dari Olimpiade Musim Dingin, Grossman langsung menuju ke markas besar IBM di Armonk, New York. Dia berhasil mengundang tiga orang petinggi IBM untuk menyaksikan demo Internet dan menunjukkan beberapa situs web seperti Rolling Stones. Dua orang yang hadir tidak bisa menangkap antusiasme Grossman, namun orang ketiga, John Patrick langsung tertular gairah Grossman. Patrick, seorang veteran IBM yang juga pernah menjadi kepala pemasaran untuk produk ThinkPad, langsung merekrut Grossman untuk bekerja di bawahnya. Mulailah perjalanan mereka menjual strategi Internet ke IBM.

Perjalanan tersebut, seperti yang bisa Anda duga, jelas tidak mudah. Namun mereka cukup gigih. Presentasi demi presentasi dilakukan. Mereka juga merekrut para karyawan lainnya yang menunjukkan ketertarikan pada dunia Internet. Bersama-sama mereka membangun situs web dan intranet IBM untuk didemonstrasikan. Ketika Olimpiade Musim Panas 1996 mendekat, mereka merancang situs web Olimpiade. Keberhasilan situs web tersebut yang diikuti oleh keberhasilan situs web yang meliput langsung pertandingan catur antara sang juara dunia Gary Kasparov dengan komputer Deep Blue membuat mata para petinggi IBM lainnya, termasuk Gerstner, terbelalak. Berkat kerja keras Grossman dan Patrick, IBM berhasil menjadi salah satu perusahaan yang berhasil di dunia e-business, sebuah pencapaian luar biasa mengingat kondisi IBM ketika segalanya dimulai dan yang memulai adalah seorang programmer yang ditempatkan di luar markas besar IBM.

***

Sebagai seorang karyawan, Anda mungkin sering terlibat dalam pembicaraan sesama karyawan yang mengeluh kurangnya inovasi dari perusahaan Anda. Mereka (dan mungkin Anda sendiri) berhasil mendaftarkan lusinan ide-ide yang seharusnya direalisasikan. Mengapa para manajer atau eksekutif perusahaan buta dan tuli? Buta karena tidak bisa melihat perlunya inovasi demikian, dan tuli karena tidak bersedia mendengar saran-saran dari bawah. Kadang, para petinggi tersebut mungkin lumpuh juga karena tidak bisa bertindak. Kecacatan-kecacatan mereka tersebut membuat perusahaan Anda semakin ketinggalan di tengah persaingan.

Tetapi sekarang coba Anda bayangkan berada di posisi mereka. Para eksekutif tersebut adalah orang-orang sibuk yang sering harus bekerja lembur setiap hari. Perhatian mereka sudah terpecah-pecah setiap hari. Ketika ada bawahan yang memberikan saran, mereka bisa jadi merasa saran tersebut cukup bagus dan masuk di akal. Tetapi dengan segala tekanan yang mereka dapatkan, apakah mereka masih punya waktu untuk merealisasikan semua ide-ide baru yang mereka terima? Mereka mungkin juga lebih mengejar bonus tahunan yang ditentukan dari pencapaian target-target jangka pendek, dan bukannya dari upaya-upaya inovasi yang bersifat jangka panjang. Tidak, mereka bukanlah orang-orang bodoh atau cacat. Mereka sebenarnya cukup cerdas.

Lalu apa yang harus Anda lakukan sebagai karyawan biasa yang memiliki ide-ide cemerlang, sementara perusahaan Anda tidak memiliki sistem Kotak Saran atau Work-Out seperti GE, atau boss seperti Richard Branson? Mengeluh di tengah rekan-rekan Anda? Silakan. Tetapi bagaimana bila Anda bertindak seperti Grossman?

Bila Anda memilih jalan yang ditempuh Grossman, janganlah datang ke kantor boss Anda hanya dengan ide saja. Lakukan dulu pekerjaan rumah seperti riset pasar dan berikan rekomendasi langkah-langkah yang harus dilakukan perusahaan. Lakukan juga uji coba kecil-kecilan bila perlu. Ambil alih tanggung jawab untuk merealiasikan ide tersebut bila ijin diberikan. Alangkah baiknya juga bila Anda bisa menggalang dukungan dari beberapa orang yang percaya dengan ide Anda tersebut

OK, saya akui, memang lebih mudah bagi Anda untuk mengomel atau bersikap apatis. Toh itu bukan perusahaan Anda. Anda tetap bisa mencari pekerjaan di tempat lain. Tetapi jangan melihat langkah proaktif dan berinisiatif seperti Grossman ini semata-mata sebagai upaya cari muka atau kurang kerjaan. Lihatlah apa yang dilakukan Grossman sebagai upaya pengembangan dan aktualisasi diri. Perusahaan Anda mungkin menghargai Anda bila ide tersebut diterima. Mungkin juga tidak. Tetapi penghargaan terbesar seharusnya datang dari dalam diri Anda sendiri. Anda telah berhasil membuktikan pada orang-orang lain (dan pada diri Anda sendiri) betapa unik, betapa kreatif, dan betapa berharganya diri Anda.

Maka dari itu, jadilah David Grossman bagi perusahaan Anda. Jadilah David Grossman demi diri Anda sendiri.

Seorang manajer di GE kemungkinan besar pernah ikut dalam sesi tahunan yang disebut sebagai Work-Out. Pada sesi ini, sang manajer harus duduk di tengah ruangan dengan disaksikan oleh atasannya. Apa yang perlu dilakukan manajer tersebut sungguh sederhana. Dia hanya perlu mengatakan salah satu dari 3 pilihan ini: Ya, Tidak, atau Butuh Data. Apa yang membuat sesi ini menarik (dan kadang membuat sang manajer berkeringat dingin) adalah konsekuensi yang harus ditanggung sang manajer dari jawaban-jawaban yang diberikannya.

Sebagai awal, pertanyaan-pertanyaan tersebut diajukan oleh para anak buahnya berupa saran-saran perbaikan di unit kerja sang manajer. Sang manajer harus menjawab langsung di tempat dan tidak boleh menunda-nunda. Namun yang paling penting lagi, sang manajer tidak boleh sekedar memberi lip services. Semua keputusannya harus dilaksanakan. Karyawan yang mengajukan ide tersebut memang akan dilibatkan dalam realisasi idenya, tetapi tanggung jawab tetap ada di pundak sang manajer. Manajer yang menunda-nunda kadang mendapatkan ’surat cinta’ yang ditulis tangan sendiri oleh sang CEO.

GE Work-Out adalah warisan dari sang legenda Jack Welch yang menginginkan datangnya ide-ide segar dari karyawan yang bisa diimplementasikan. Welch menyadari di tengah kesibukan para manajer, mereka jarang memiliki waktu khusus untuk menerima masukan dari para bawahan, apalagi berkomitmen untuk melaksanakan ide-ide tersebut. Di sisi lain, Welch melihat betapa banyaknya ide-ide dari karyawan bawah yang mampu membantu perusahaan untuk menghemat biaya dan menciptakan potensi pertumbuhan. Welch tidak sekedar berteori untuk tiba pada kesimpulan tersebut.

Di pertengahan 1988, ketika mengunjungi GE’s Appliance Park di Louisville, Kentucky, Welch bertemu dan berbicang-bincang dengan para karyawan pabrik. Welch kala itu memang mengkuatirkan produktivitas dan kualitas rendah di unit bisnis Major Appliances. Lewat pembicaraan informal yang tidak dihadiri para manajer tersebut, Welch mendengar banyaknya ide-ide dari para karyawan bawah untuk memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Dan ketika ditanya kenapa ide-ide tersebut tidak direalisasikan, dia mendengar jawaban yang hampir seragam. Para boss mereka tidak bersedia mendengar ide-ide tersebut. Welch bukanlah Welch bila dia tidak bertindak lebih jauh. Dia mendatangi para manajer yang memberi alasan kesibukan harian mereka yang terus menumpuk. Dan ketika dia mengunjungi pabrik-pabrik lain, alasan-alasan yang sama terdengar. Birokrasi. Birokrasi. Birokrasi. GE memang jauh dari krisis, tetapi GE juga gagal beroperasi secara optimal.

Dari sanalah Welch mulai merancang konsep program Work-Out. Bukan itu saja, Welch juga berkomitmen menjadikan Work-Out sebagai bagian dari sistem dan budaya perusahaan. Memang upaya Welch tersebut tidaklah semulus yang dibayangkan. Ketika pertama kali memperkenalkan ide tersebut ke sekitar 30 orang konsultan yang dihadirkan sebagai penasehat, Welch mendapatkan tatapan-tatapan sinis. Proyek tersebut dianggap terlalu ambisius untuk perusahaan sebesar GE. Selain itu, beberapa tahun sebelumnya, Welch sempat mendapatkan julukan “Neutron Jack” karena memecat ribuan karyawan GE sebagai upaya restrukturisasi. Tetapi Welch akhirnya berhasil meyakinkan dan mendapatkan bantuan mereka. Walaupun demikian, ide tersebut masih harus melewati tantangan dari dalam GE esndiri. Meski ide tersebut datang dari Welch, tidak berarti semua orang di GE akan menerimanya dengan tangan terbuka. Para manajer awalnya masih skeptis terhadap program tersebut. Mereka belum bisa menilai sejauh mana keseriusan Welch dan bagaimana program ini mempengaruhi prioritas mereka lainnya. Masing-masing unit bisnis mengajukan alasan yang berbeda-beda mengapa Work-Out tidak bisa cocok diterapkan di tempat mereka.

Meski menghadapi tantangan-tantangan seperti itu, Welch tidak mundur. Uniknya, untuk memulai program yang berciri demokratis seperti itu, kadang-kadang Welch harus menunjukkan gaya otoriter. Dengan menunjukkan keseriusan dan komitmennya, Work-Out perlahan-lahan menjadi ajang rutin di unit-unit bisnis GE. Selain itu, Work-Out ternyata diam-diam mendapatkan banyak dukungan dari karyawan di tingkat lebih bawah. Dan ketika ajang ini mulai menunjukkan hasilnya melalui ide-ide cemerlang yang diperoleh dan diimplementasikan, keberadaan Work-Out tidak diganggu gugat lagi. Perlahan tapi pasti, Work-Out malah menjadi bagian dari DNA GE yang juga menjadi salah satu pendorong GE sebagai perusahaan raksasa yang inovatif dan dikagumi banyak orang.

Hari ini, dalam usianya yang hampir mencapai 20 tahun, Work-Out telah memberikan sumbangan bagi GE. Inisiatif-inisiatif besar GE seperti Six Sigma Quality dan e-business lahir dari sesi-sesi Work-Out. Ya, Work-Out adalah salah satu rahasia besar inovasi GE. Tetapi seperti rahasia Toyota (baca juga: Inovasi ala The Toyota Way), rahasia ini adalah rahasia umum yang sudah banyak dipelajari dan dibukukan. Seperti layaknya resep makanan, semua bahan-bahan sebenarnya sudah tersedia di setiap perusahaan. Yang jarang dimiliki oleh setiap perusahaan adalah seorang chef yang berkomitmen penuh untuk langsung turun tangan menghasilkan masakan terbaik. Pada akhirnya, yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi bukanlah banyaknya ide-ide yang ada, tetapi sejauh mana ide-ide tersebut bisa disalurkan menjadi program-program nyata. Itulah inovasi: Ide-ide berguna yang diwujudkan.

Tidak mudah memang menjadi organisasi inovatif, tetapi bukan berarti tidak bisa dilakukan.