… tentang inovasi dan berpikir holistik

Setelah membaca artikel kemarin tentang keystone dan tentang platform leadership, Anda mungkin tergoda untuk menjadikan perusahaan Anda sebagai keystone. Tantangan dan tanggung jawab perusahaan yang menempati posisi keystone memang sangat berat dan tidak main-main. Tetapi setelah melihat besarnya berkah melimpah yang diterima para pemain keystones, siapapun layak untuk iri dan bermimpi.

Namun sebelum mencapai mimpi Anda tersebut, pada kebanyakan kasus, sadarlah! Anda kemungkinan besar hanyalah pemain niche. Tetapi jangan kuatir dan merasa rendah diri. Pemain niche, walau kecil, sebenarnya sangat dibutuhkan di ekosistem. Posisi mereka sebagai garda depan ekosistem membuat mereka paling dekat dengan konsumen. Posisi inilah yang membuat inovasi sering lahir dari para pemain niche. Sebuah ekosistem yang terdiri dari banyak pemain niche umumnya sangat tangguh karena kesempatan dan tren perubahan yang lolos dari pengamatan satu atau dua pemain niche, sulit untuk lolos dari pengamatan pemain-pemain niche lainnya. Karena itu, sebuah ekosistem yang sehat harus mampu melahirkan banyak pemain niche.

Sebagai pemain niche, apakah perasaan Anda sudah lebih enak setelah membaca paragraf di atas? Belum? Mari kita lanjutkan lagi.

Pemain niche bukanlah pemain yang tidak berdaya. Memang sekilas kelihatannya nasib mereka sangat tergantung pada tindakan pemain yang menempati posisi hub atau keystone. Bila para pemain niche gagal mengikuti langkah pemain hub, celakalah mereka. Di sini memang para pemain niche menghadapi dilema. Mereka harus bersaing keras dengan para pemain niche lainnya yang memproduksi produk sejenis, dan karenanya harus bisa menjadi spesialis agar sulit untuk dikalahkan. Namun pada saat yang sama, mereka juga harus terus teradaptasi dengan derap langkah pemain hub. Upaya menjaga keseimbangan antara melakukan spesialisasi dan beradaptasi tersebut bukanlah perkara yang gampang.

Tetapi, para pemain niche bukanlah tanpa kekuatan. Mengapa harus menggantungkan diri pada satu ekosistem saja bila ada ekosistem lainnya? Pemain niche yang cerdik harus bisa menyebarkan resiko mereka dengan menggantungkan diri mereka di lebih dari satu ekosistem. Lihat saja Intuit, pemain niche yang memang sangat inovatif. Apa yang mereka lakukan sungguh layak ditiru pemain niche lainnya. Perusahaan ini mengembangkan sebuah teknologi yang memungkinkan produknya seperti Quicken bisa dipakai di platform-platform lain di luar PC. Intuit juga mengembangkan Quicken berbasis web services. Dengan strategi ini, bila ekosistem utama mereka (dalam hal ini PC) mengalami masalah, perusahaan ini masih bisa bertahan hidup.

Sebagai pemain niche, apakah perasaan Anda sudah lebih enak setelah membaca paragraf di atas? Masih belum? Mari kita lanjutkan lagi…

Bagaimana bila saya mengatakan pemain niche tidak selamanya ditakdirkan menjadi pemain niche? NVIDIA adalah sebuah perusahaan perancang mikroprosesor untuk grafik. Sudah lama perusahaan ini menjadi pemain niche di ekosistem integrated circuit (IC). Berkat strategi dan kinerja produk mereka, NVIDIA berhasil menggalang dukungan dari para distributor dan reseller. NVIDIA juga meluncurkan program NVIDIA Registered Developer dengan menyediakan fasilitas buat para pengembang perangkat lunak yang ingin memanfaatkan kemampuan unik prosesor grafik buatan NVIDIA. Berkat inovasi-inovasi seperti itu, posisi NVIDIA mulai terangkat sebagai keystone. Tidak lama lagi, kita mungkin sudah bisa melihat tulisan “NVIDIA Inside” berdampingan dengan “Intel Inside”.

Kisah NVIDIA ini semoga bisa menjadi inspirasi buat para pemain niche yang ingin naik kelas. Namun kalaupun pemain niche tidak mampu meraih status yang didambakan tersebut, ingatlah kata-kata ini: “Kebahagiaan bukan datang dari kemampuan menempati posisi hub atau keystone, tetapi dari dalam diri sendiri.”

Semoga sebagai pemain niche, perasaan Anda sudah bisa tenang sekarang.

Selamat menjadi pemain niche yang baik!

Sudah bukan rahasia lagi bila dunia bisnis saat ini semakin ruwet. Perusahaan tidak mungkin bisa berdiri sendiri lagi tanpa ditopang oleh pemain-pemain lain, mulai dari pemasok, distributor, sampai komplementor. Mengelola bisnis bukan saja sekedar mengelola organisasi internal, tetapi juga bagaimana mengelola hubungan-hubungan dengan pihak luar. Saya sudah menulis sebuah artikel tentang platform leadership yang merupakan sebuah pengantar tentang implikasi jaringan dalam bisnis terhadap strategi perusahaan. Artikel ini adalah pelengkap artikel tersebut, namun dengan berusaha melihat dari kaca mata lain: biologi.

Adalah Marco Iansiti (dari Harvard Business School) dan Roy Levien (seorang ahli biologi dan teknologi yang pernah bekerja di Microsoft dan Aldaron) yang berusaha menarik analogi dunia ekonomi berbasis jaringan dengan ekosistem. Pandangan mereka tersebut dituangkan dalam buku The Keystone Advantage. Lewat buku ini, mereka berusaha membandingkan platform leaders yang berhasil dan gagal, apa perbedaan antara keduanya, dan strategi apa pula yang harus dijalankan pemain-pemain gurem dalam ekosistem yang mereka namakan niche players.

Dua perusahaan menjadi contoh pembuka kasus: eBay dan Enron. EBay, seperti yang kita ketahui, sukses dari pertama kali diluncurkan sampai sekarang. Sementara Enron? Tak kalah terkenalnya dibanding eBay dan pernah manjadi salah satu perusahaan terkaya di dunia, perusahaan ini jatuh dengan cepat. Persamaan keduanya? Keduanya sama-sama platform leaders. EBay dikelilingi oleh para pedagang dunia maya, pembuat perangkat lunak yang membangun software untuk membantu para pedagang dan pembeli di eBay, dan para partner promosi yang disebut sebagai affiliates. Jelas, di sini eBay adalah pusat dari ekosistemnya. Dan Enron? Enron juga menjadi pusat dari ekosistem karena perannya sebagai broker untuk bermacam-macam perdagangan, mulai dari energi listrik sampai jalur broadband.

Kedua pemain ini menempati posisi yang disebut sebagai hub. Sebuah hub, menurut Iansiti dan Levien, bukanlah titik pusat yang besar. Keunikan hub justru terletak pada massanya yang kecil relatif terhadap total massa ekosistem tersebut (massa di sini bisa dihitung dari pendapatan total, laba total, kapitalisasi aset, dlsb), namun memiliki kekuatan yang jauh melebihi total massa relatif mereka. Hub inilah yang berperan dalam menentukan arah pergerakan ekosistem, termasuk hidup dan mati keseluruhan anggota ekosistem. Hancurkan hub tersebut, hancurlah ekosistem. Beberapa contoh hub lainnya adalah Wal-Mart, Microsoft, Li & Fung, Yahoo!, Dell, dan contoh terbaru Google. Di Indonesia, para raksasa di bidang ritel seperti Matahari dan Hero, dan juga para operator di bidang telekomunikasi seperti Telkomsel juga menunjukkan potensi untuk menjadi hub.

Kembali ke eBay dan Enron. Kita sudah melihat persamaan mereka sejauh ini. Tetapi yang lebih penting lagi adalah perbedaan keduanya. Meski sama-sama menjadi hub di ekosistemnya, perilaku keduanya sangat berbeda. EBay memang menghasilkan keuntungan dari awal, tetapi eBay juga memberi kesempatan pemain lain dalam ekosistem tersebut untuk mengambil keuntungan. Sementara Enron kebalikannya. Enron sebisa mungkin menyerap semua keuntungan yang disediakan ekosistem tersebut untuk dirinya sendiri. Akibatnya, ketika kesehatan anggota ekosistem lainnya mulai terganggu, Enron mendapatkan dirinya semakin sulit mendapatkan keuntungan. Buah dari kesulitan tersebut adalah pembukuan kreatif yang menyebabkan runtuhnya Enron.

Di sini kita mendapat sebuah pelajaran berharga. Perusahaan yang menempati posisi hub tidak boleh terlalu rakus. Ya, mereka memang harus mendapatkan keuntungan, tetapi mereka juga harus menjaga kesehatan ekosistemnya secara keseluruhan. Hub yang bisa melakukan keduanya disebut sebagai keystone, sementara yang rakus seperti Enron disebut sebagai landlord. Yahoo! dan AOL pernah menjadi landlords sebelum meletusnya gelembung dot-com. Lewat posisi dominan mereka, kedua portal ini memeras para partner bisnis mereka. Ketika gelembung dot-com meletus, kedua pemain ini mendapatkan ekosistem mereka dalam bahaya karena banyak partner bisnis mereka kelimpungan dalam krisis. Untung saja Yahoo! bisa segera membalik strategi mereka dan berupaya menjadi keystone yang baik. AOL juga cukup cerdik dengan melakukan merger terhadap Time Warner terlebih dahulu. Namun posisi mereka sebagai pemain yang disegani di dunia dot-com sudah mulai tergeser.

Dari kaca mata ekosistem ini, bagaimana caranya menjaga kesehatan ekosistem? Kesehatan ekosistem bisa diukur dari 3 hal. Pertama, produktivitas ekosistem yang bisa diukur dari jumlah produk-produk inovatif yang dihasilkan ekosistem tahun demi tahun. Di sini, ekosistem software yang dikepalai Microsoft menunjukkan produktivitas yang tinggi. Kedua, ketangguhan (robustness) ekosistem, yang diukur dari ketahanan ekosistem tersebut menghadapi krisis demi krisis dan juga dari peningkatan jumlah anggota ekosistem. Di sini, lagi-lagi ekosistem software menunjukkan ketangguhannya karena pertumbuhan jumlah anggota ekosistem terus berlanjut meski harus melewati beberapa krisis ekonomi dan politik dunia. Ketiga, seberapa jauh ekosistem tersebut mendukung terciptanya para pemain niche yang bervariatif. Niche players, meski hanya pemain kecil, perannya amat menentukan. Karena besarnya jumlah pemain niche, secara keseluruhan mereka mampu menghasilkan inovasi-inovasi yang banyak. Inovasi-inovasi dari niche players amat membantu menjaga kelangsungan hidup ekosistem karena variasi inovasi-inovasi tersebut membuat ekosistem mampu mengantisipasi perubahan lingkungan dan kebutuhan pasar. Kembali lagi ekosistem software menunjukkan keperkasaannya. Dengan semua alasan itu, apakah Anda masih heran mengapa Bill Gates adalah orang terkaya di dunia?

Tugas menjaga kesehatan ekosistem tersebut terletak pada pundak keystones. Mereka harus mampu membangun platform yang baik, yang harus terus-menerus diperbaiki sesuai dengan perkembangan lingkungan. Mereka juga harus membantu para pemain niche memanfaatkan platform tersebut, seperti eBay yang menyediakan fasilitas API (application programming interface) agar para programmer bisa mengakses database eBay untuk membuat aplikasi-aplikasi yang beragam. Selain itu, tentu saja, mereka harus membantu para pemain niche mendapatkan keuntungan yang lumayan agar mereka tidak mati atau berpindah ke ekosistem lain.

Selain keystones, landlords, dan niche players, masih ada lagi dominators. Berbeda dengan keystones yang hanya memiliki massa kecil dengan pengaruh besar, dominators ini memang memiliki massa besar untuk mendapatkan pengaruh yang besar. Posisi dominator biasanya dicapai dengan melakukan akuisisi terhadap para niche players atau menghasilkan komplementor sendirian. Ford, IBM, DEC, dan AT&T pernah menempati posisi tersebut. Akan tetapi ekosistem yang dipimpin oleh dominator umumnya tidak stabil karena para dominator jarang bisa menghasilkan inovasi yang variatif sebanyak yang dihasilkan ekosistem dengan beragam pemain niche. Ketika para dominator tidak mampu menciptakan produk yang sesuai kebutuhan pasar, ekosistem langsung terancam.

Teori ini memang masih belum sepopuler teori-teori inovasi dan strategi lainnya. Namun saya melihat pemakaian teori jaringan dan ekosistem dalam strategi dan inovasi di dunia bisnis akan terus mengalami peningkatan. Alasan utamanya tentu saja karena kita akan semakin menyadari kesalingtergantungan kita terhadap pihak-pihak lainnya dan adanya kemiripan antara organisme hidup dengan dunia organisasi. Kita bisa melihat perusahaan-perusahaan, terutama di bidang IT dan teknologi, yang mulai menerapkan strategi platform dan keystone ini secara sistematis dan terencana. Selain eBay, Amazon dan Google sudah berlomba-lomba merayu para pengembang perangkat lunak untuk mengakses API dan database mereka. Apa lagi tujuannya bila bukan menjadi hub yang memimpin sebuah ekosistem yang tangguh? Kelihatannya pertarungan di masa depan akan lebih banyak terjadi di tingkat ekosistem daripada di tingkat perusahaan.

Apa persamaan perusahaan-perusahaan seperti Intel, Microsoft, Linux, Cisco, NTT DoCoMo, dan Palm? Ya, kebanyakan adalah perusahaan teknologi tinggi, terutama di bidang informasi dan telekomunikasi. Tapi ada persamaan yang lebih mendasar lagi, yaitu kesemuanya merupakan bagian dari ekosistem yang lebih besar. Produk mikroprosesor Intel tidak bisa berdiri sendiri tanpa kehadiran komplementor lain seperti memory chips, hard drives, sistem operasi, dan lainnya. Produk 3G dari NTT DoCoMo, i-mode, juga tidak bisa berdiri sendiri tanpa kehadiran para penyedia contents. Namun ada satu persamaan yang lebih penting lagi. Memang mereka semua adalah bagian dari ekosistem yang lebih besar. Tetapi, masing-masing dari perusahaan di atas merupakan mesin penggerak utama ekosistem tersebut. Merekalah yang menentukan arah perkembangan ekosistem. Bila mereka berhasil, ekosistem juga berkembang baik. Bila mereka mati, ekosistem di sekitar mereka juga mati. Menurut istilah Annabelle Gawer dari Insead dan Michael Cusumano dari MIT, mereka adalah para platform leader.

Perbedaan para platform leader dengan pemimpin pasar biasa sangat penting untuk diketahui. Jika perusahaan Anda adalah para pemimpin pasar konvensional seperti pemilik hypermarket terbesar, Anda tidak perlu terlalu memusingkan apa yang dilakukan para pemain lain di sekitar Anda. Jika Anda ingin berinovasi, lakukan saja tanpa harus berkonsultasi dengan pihak-pihak lainnya. Jika para pemain lain dalam ekosistem Anda berinovasi, Anda juga tidak terlalu terpengaruh.

Akan tetapi bila perusahaan Anda adalah platform leader, meski Anda besar, nasib Anda tergantung pada pergerakan pemain lain. Inovasi yang Anda lakukan sendiri tidak akan berefek apa-apa bila para komplementor Anda tidak mengikuti inovasi Anda. Intel bisa saja menghasilkan mikroprosesor tercepat, tetapi bila peralatan pendukung, sistem operasi komputer, dan software-software lainnya tidak ikut berinovasi untuk memanfaatkan peningkatan kinerja mikroprosesor tersebut, segala upaya Intel akan sia-sia. Sony dengan sistem Betamax di industri VCR adalah contoh kegagalan platform leader. Karena gagal menggalang dukungan dari pemain lainnya di industri ini, Sony harus menyerah kalah pada sistem VHS dari Matsushita yang sebenarnya lebih inferior.

Nilai dari platform leader juga tergantung pada jumlah komplementor yang ikut bermain dalam ekosistem tersebut. Semakin banyak komplementor, semakin besar nilai platform leader dan ekosistem secara keseluruhan. Selain itu, persaingan sering terjadi pada tingkat platform. Platform Microsoft bersaing dengan platform Apple, yang sama-sama bersaing dengan platform Linux. Karena itu, untuk berhasil dalam jangka panjang, platform leader sangat tergantung pada kerja sama para pemain lain dalam ekosistem mereka. Mereka memang pemimpin yang kuat, tetapi sekaligus lemah. Bila para pemain lain dalam ekosistem merasa platform leader terlalu rakus, mereka bisa memperlemah sang pemimpin dengan berpindah platform lain. Ancaman tersebut bukan gertakan kosong karena kita bisa melihat banyaknya pemain-pemain kecil tersebut menjalankan strategi hedging dengan bermain di lebih dari satu platform.

Karenanya, strategi sebagai platform leader berbeda dengan strategi perusahaan lainnya. Dalam buku Gawer dan Cusumano, Platform Leadership, kedua guru besar bisnis ini mengembangkan sebuah framework untuk merancang agar strategi platform mereka lebih efektif. Framework tersebut dinamakan Four Levers of Platform Leadership karena memang terdiri dari empat bagian yang disebut sebagai “pengungkit”. Keempat pengungkit tersebut adalah:

Scope of the firm: Pengungkit ini berhubungan dengan apa yang harus dilakukan perusahaan secara internal, dan bagian mana yang membutuhkan kerja sama dengan pihak-pihak luar. Komplementor mana yang bisa dibangun sendiri, dan mana yang harus diserahkan kepada pasar? Mana garis batasnya? Cisco melakukan akuisisi terhadap perusahaan penghasil komplementor yang menjanjikan, Microsoft mengembangkan komplementor penting seperti Microsoft Office; sementara Intel mengembangkan beberapa komplementor seperti MPEG audio player, namun pada kebanyakan kasus, Intel menyerahkan sepenuhnya pada pasar. Tidak ada strategi terbaik di sini. Namun sebaiknya perusahaan mengembangkan beberapa komplementor secara internal, terutama untuk memancing para pemain lain agar bersedia bergabung ke dalam ekosistem platform.

Product technology (arsitektur, antar muka, hak cipta intelektual): Pengungkit ini berkaitan dengan keputusan platform leader dalam merancang arsitektur untuk produk mereka dan bagaimana arsitektur tersebut berhubungan dengan produk-produk komplementor. Seberapa jauh produk mereka harus moduler? Seberapa terbuka antar muka (interfaces) dan informasi yang hendak dibagikan kepada pemain-pemain lain? Linux membuka total arsitekturnya, sementara Microsoft mendefinisikan interfaces secara detail tetapi menutup bagian-bagian lainnya. Lagi-lagi tidak ada jawaban mudah di sini. Namun untuk perusahaan yang berorientasi keuntungan, ada baiknya membuka sebagian dari arsitektur untuk merangsang inovasi di ekosistem, namun tetap mempertahankan bagian yang merupakan competitive advantage perusahaan.

Relationships with external complementors: Pengungkit ini berkaitan dengan bagaimana memutuskan sifat hubungan dengan penyedia komplementor eksternal. Apakah bersifat kompetitif atau kolaboratif? Bagaimana cara mencapai konsensus? Apa yang harus dilakukan bila terjadi konflik kepentingan, seperti ketika platform leader memutuskan untuk masuk ke pasar komplementor eksternal (seperti yang sering dilakukan oleh Microsoft)? Tentu saja jawaban di sini juga bersifat ambigu. Kadang platform leader harus bermain keras, kadang harus bekerja sama dengan baik. Namun yang pasti, platform leader tidak boleh mengambil keutungan terlalu besar dari posisi mereka atau para komplementor eksternal akan keluar dari ekosistem tersebut.

Internal organization: Pengungkit ini berkaitan dengan penyusunan struktur organisasi internal agar lebih efektif dalam mengelola konflik internal dan eksternal. Apakah organisasi disatukan di bawah satu payung besar atau dipecah-pecah agar konflik kepentingan bisa dikurangi? Intel, misalnya, meminta beberapa divisi bersifat lebih kompetitif (seperti: divisi produk), sementara divisi lainnya lebih kooperatif dengan para komplementor (seperti: R&D). Struktur dan sistem organisasi terbaik tentu saja tidak ada dan harus diselaraskan dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan.

Menjadi pemimpin platform memang menawarkan banyak keuntungan besar. Keuntungan yang diperoleh akan sangat menjanjikan, apalagi bila ekosistem tersebut berkembang menjadi besar. Namun kompleksitas tantangan yang dihadapi juga tidak main-main. Pemimpin platform yang gagal mengelola strateginya dengan baik akan berakhir seperti Sony, Apple (yang gagal dalam persaingan dengan platform PC), dan IBM (yang harus menyerahkan kepemimpinan platform PC ke Intel dan Microsoft).