Blog ini sudah pindah ke http://www.nexusnexia.com

Kesadaran perusahaan bahwa nasib dirinya tergantung juga pada kondisi lingkungan dan masyarakat sekitar memang meningkat akhir-akhir ini. Karena itu, kita juga bisa lebih sering membaca berita tentang meningkatnya upaya-upaya yang termasuk sebagai corporate social responsibility (CSR). Di dalam negeri kita bisa melihat upaya-upaya seperti Telkom yang menyumbangkan komputer dan membantu koneksi Internet di desa-desa, Sampoerna yang rajin memberikan beasiswa, atau Unilever yang melalui produk Lifebouy membantu pembangunan kakus yang higenis di desa-desa. Siapapun yang melakukan hal-hal tersebut, dan apapun yang dilakukan mereka, kita tentu layak memberi mereka pujian. Kita juga berharap lebih banyak lagi perusahaan-perusahaan yang mengikuti jejak mereka.

Sayangnya, kebanyakan perusahaan masih melihat CSR sebagai bagian dari biaya atau tindakan reaktif untuk mengantisipasi penolakan masyarakat dan lingkungan. Beberapa perusahaan memang mampu mengangkat status CSR ke tingkat yang lebih tinggi dengan menjadikannya sebagai bagian dari upaya brand building dan peningkatan corporate image. Namun upaya-upaya CSR tersebut masih jarang yang dijadikan sebagai bagian dari perencanaan strategis perusahaan.

CSR dan strategi perusahaan? Kedengarannya kedua hal tersebut saling bertentangan. Milton Friedman, sang ekonom pemenang Hadiah Nobel, malah mencibir upaya-upaya untuk menjadikan perusahaan sebagai alat untuk tujuan sosial. Tujuan korporasi, menurut beliau, hanyalah menghasilkan keuntungan ekonomis buat para pemegang saham. Tentu saja pendapat Friedman tersebut dianggap semakin ketinggalan jaman. Walau demikian, menciptakan sinergi antara CSR dan strategi perusahaan bukanlah sesuatu yang lazim juga.

Untung saja beberapa perusahaan besar dan kalangan akademis, termasuk Michael Porter, Clayton Christensen, dan Rosabeth Moss Kanter (ketiganya dari Harvard Business School) telah berhasil membuktikan program-program CSR yang disinergikan dengan strategi perusahaan akan memberikan dampak yang jauh lebih besar kepada masyarakat dan perusahaan itu sendiri dibanding upaya-upaya CSR yang ala kadarnya. Menurut mereka, hanya dengan menjadikan CSR sebagai bagian dari strategi perusahaan, program-program CSR tersebut bisa langgeng. Karena strategi perusahaan terkait erat dengan program CSR, perusahaan tidak akan menghilangkan program CSR tersebut meski dilanda krisis, kecuali ingin merubah strateginya secara mendasar. Sementara pada kasus-kasus CSR pada umumnya, begitu perusahaan dilanda krisis, program CSR akan dipotong terlebih dahulu.

Salah satu contoh kasus yang sangat menarik adalah Nestle yang membantu para peternak sapi di India. Sebelum Nestle masuk ke India, para peternak yang sulit memperoleh akses ke saluran air bersih, tanah-tanah yang subur, dan infrastruktur lainnya yang mendukung harus puas hidup dengan sapi-sapi kurus dan berumur pendek. Ketika Nestle masuk ke India, perusahaan ini dengan cepat menyadari untuk mendapatkan pasokan susu murni yang cukup, mereka harus membantu para peternak tersebut. Maka, diluncurkanlah program CSR besar-besaran.

Nestle mendirikan pusat-pusat penyimpanan susu dengan mesin pendingin di beberapa tempat. Selain itu, secara berkala, mobil Nestle yang membawa para dokter hewan, ahli gizi, ahli pertanian, dan ahli kualitas datang mengunjungi para peternak. Bantuan finansial dan teknis juga diberikan untuk membantu para peternak menggali sumur-sumur dan memperbaiki sistem irigasi. Hasilnya? Ketika Nestle pertama kali meluncurkan program ini, hanya 180 peternak lokal yang ikut. Sekarang Nestle harus menangani sekitar 75.000 peternak. Produksi susu per peternak meningkat 50 kali lipat, dan taraf hidup para peternak tentu ikut meningkat jauh.

Contoh lainnya adalah grup hotel Marriott International yang memberikan pelatihan kerja kepada para pengangguran kelas berat. Program ini dijalankan di belasan kota di US. Marriott menjanjikan para peserta pelatihan pekerjaan tetap bila mereka berhasil lulus. Program ini ternyata bukan saja membantu para pengangguran tersebut dan masyarakat setempat, tetapi juga Marriott. Kenapa? Ternyata para pengangguran yang diterima kerja tersebut lebih loyal terhadap perusahaan.

Perusahaan-perusahaan teknologi informasi seperti Cisco dan Microsoft juga tidak ketinggalan. Cisco memberikan pelatihan gratis pada mereka-mereka yang tidak mampu tetapi berbakat untuk memperoleh sertifikasi dari Cisco. Microsoft membantu sekolah-sekolah di negara-negara berkembang (termasuk Indonesia) dalam perancangan kurikulum pelajaran komputer. Ketika para siswa-siswa tersebut lulus, ketrampilan mereka bisa dipakai untuk mendukung produk-produk yang dihasilkan kedua perusahaan tersebut.

Itulah beberapa contoh perusahaan yang berhasil dalam menyelaraskan strategi dan program CSR mereka. Mereka tidak saja berhasil membantu lingkungan dan masyarakat setempat, namun juga perusahaan itu sendiri. Sinergi antara keduanya ternyata sangat mungkin dilakukan. Bila kita ingin menyelesaikan permasalahan sosial, mungkin kunci utamanya justru terletak pada keterlibatan sektor korporasi karena saat ini kekuatan korporasi telah melebihi kekuatan pemerintahan dan lembaga-lembaga lainnya. Yang menjadi masalah utama adalah sulitnya melakukan perubahan cara pikir yang selama ini melihat tujuan perusahaan dan CSR saling bertolak belakang.

Siapkah perusahaan Anda menjawab tantangan ini?

Seorang mahasiswa Indonesia berhasil menciptakan pembangkit listrik tenaga angin dengan modal Rp. 6,5 juta. Alat tersebut mampu menghasilkan 300 kwh listrik per jam, energi yang cukup untuk menerangi sekitar 500 rumah sekaligus. Seorang warga Bantul, Yogyakarta, juga berhasil merancang sebuah unit rumah tahan gempa tipe 36. Rumah berbahan kayu tersebut harganya cukup murah. Hanya Rp. 10,7 juta per unit.

Itulah dua contoh penemuan anak bangsa yang berhasil diketahui oleh Yayasan Khaula Karya, sebuah yayasan yang didirikan dengan dana dari The Lemelson Foundation (TLF) dari US. TLF didirikan oleh Jerome Lemelson, salah seorang penemu paling terkenal dari US yang memegang 572 hak paten. Lembaga ini telah mengalokasikan dana sebesar 3 juta USD untuk pengembangan inovasi-inovasi dari putra-putri Indonesia selama 3 tahun. TLF menjalin kerja sama dengan Institut Pertanian Bogor (IPB) dengan meluncurkan program yang disebut recognition and mentoring program (RAMP). Melalui program ini, TLF ingin menjembatani para penemu Indonesia dengan modal yang selama ini menjadi penghambat terbesar dalam komersialisasi penemuan.

Dana 3 juta USD tersebut akan dikucurkan untuk inovasi dari rakyat kecil dan siswa yang memiliki ide atau teknologi yang mampu memberikan dampak sosial luas. Prioritas diberikan kepada inovasi teknologi untuk meningkatkan produktivitas masyarakat miskin, terutama di pulau Jawa dan wilayah Indonesia bagian timur. Bidang yang menjadi mendapatkan perhatian utama adalah air, energi, kesehatan, pertanian, dan keanekaragaman hayati. Selain bantuan dana, TLF juga akan membantu sistem manajemen dan pemasaran. Hak paten tetap menjadi milik penemu dan TLF akan mengambil sebagian keuntungan dari penjualan produk-produk tersebut.

Untuk memperoleh bantuan senilai hingga Rp. 480 juta, setiap peneliti harus mengajukan proposal terlebih dahulu. Proposal diterima bulan September dan Maret setiap tahun. Selain RAMP, TLF juga membuka kesempatan bagi masyarakat yang ingin mengembangkan usaha mereka lewat program citizen based initiative (CBI). Informasi lebih lanjut bisa diperoleh lewat situs web www.ramp-indonesia.org atau www.khaula.org.

Berita di atas tentu harus kita syukuri. Indonesia sebenarnya bukanlah negara yang miskin penemu. Banyak mahasiswa-mahasiswa dan para praktisi lapangan kita yang cerdas dan inovatif. Keterbatasan mereka justru memaksa mereka menjadi lebih kreatif. Yang sering menjadi masalah adalah minimnya dana dan infrastruktur untuk mendukung penyebaran inovasi-inovasi mereka. Kita patut bersyukur kedua penemuan di atas berhasil dideteksi oleh Yayasan Khaula Karya, namun berapa banyak penemuan penting lainnya yang tidak pernah ketahuan? Karena itu, dana yang dikucurkan oleh TLF tersebut merupakan angin segar yang tidak boleh kita sia-siakan.

Fokus TLF pada bidang-bidang sosial dan masyarakat bawah juga harus didukung penuh. Beberapa artikel saya sebelumnya menjelaskan betapa pentingnya inovasi untuk kaum miskin. Inovasi-inovasi tersebut, selain mampu membantu penyelesaian masalah-masalah sosial, sebenarnya juga menyajikan peluang besar bagi perusahaan untuk mendapatkan keuntungan ekonomis. Rakyat bawah yang berjumlah banyak adalah potensi pasar yang besar asal kita bisa menemukan inovasi yang sesuai dengan kondisi mereka. Semiskin-miskinnya masyarakat bawah, mereka tetap perlu mengkonsumsi. Sayangnya, barang-barang yang tersedia buat mereka saat ini sebenarnya diperuntukkan untuk masyarakat dengan daya beli lebih tinggi. Inovasi-inovasi yang mampu menjawab kebutuhan mereka dengan biaya lebih rendah tentu akan sangat membantu kondisi ekonomi mereka. Perusahaan yang mampu mengembangkan inovasi demikian selain akan mendapatkan produk mereka laku, juga akan mendapatkan corporate image yang bagus.

Selain itu, inovasi yang berhasil di pasar akar rumput tersebut memiliki peluang menjadi disruptive innovation yang dengan mudah dijual ke segmen pelanggan yang berdaya beli lebih tinggi. Perusahaan besar lainnya jarang menganggap inovasi tersebut sebagai saingan karena menganggap inovasi tersebut lebih inferior dan tidak mengancam langsung target pasar mereka. Di sinilah terletak peluang bagi inovator untuk menyempurnakan produknya tanpa mengkuatirkan kompetisi yang ketat.

Mari kita tunggu inovasi-inovasi yang akan lahir dari bantuan Yayasan Khaula Karya tersebut. Jika Anda seorang penemu, tunggu apa lagi?

Beberapa waktu lalu di Yogyakarta, PT Holcim Indonesia Tbk. meluncurkan program solusi rumah tahan gempa untuk memenuhi kebutuhan perumahan di Indonesia. Konsep yang sama sudah pernah diperkenalkan di Aceh setelah bencana tsunami. Rumah tahan gempa dan memenuhi konsep sehat tersebut bisa dibangun dalam waktu empat minggu dan langsung siap huni. Untuk memungkinkan pembangunan dalam waktu singkat itu, rumah tersebut akan dibangun dengan sistem modular. Holcim juga melibatkan para pengusaha kecil untuk memproduksi sebagian bahan bangunan yang dipakai. Sejauh ini, Holcim sudah membangun lima unit rumah contoh di daerah Bantul, Klaten, dan kota Yogyakarta. Ditargetkan 700 unit rumah tipe 41 tersebut akan terjual sampai akhir tahun ini dengan biaya sekitar Rp. 50 juta. Untuk membantu pembiayaan, Holcim bekerja sama dengan Bank Mandiri.

Sebelumnya, Holcim pernah bekerja sama dengan UN-Habitat untuk menerbitkan 30.000 komik untuk masyarakat untuk mendidik mereka agar lebih mengetahui persyaratan bangunan yang aman.

Di industri lain, yaitu industri telekomunikasi, Indosat pada akhir bulan lalu meluncurkan kartu prabayar Mentari di Hongkong dengan membidik para TKW Indonesia yang bekerja di sana. Indosat melihat besarnya peluang yang ada karena para TKW terkenal “boros” dalam berkomunikasi dengan sanak keluarga di Indonesia. Bahkan, tidak jarang mereka mengeluarkan uang sehingga Rp. 1 juta per bulan hanya untuk melepas rindu melalui telepon genggam. Peluang seperti inilah yang ingin ditangkap Indosat dengan menyediakan layanan telekomunikasi yang lebih murah dan sekaligus menyediakan contents yang bernuansa Indonesia, seperti menu M-Religi dari Klub Mentari yang berisi tausiyah dari KH Abdullah Gymnastiar (Aa Gym), Ustad Arifin Ilham, dan Hadad Alwi.

Apa yang dilakukan kedua perusahaan tersebut merupakan contoh inovasi yang berfokus pada segmen pelanggan yang selama ini sering luput dari perhatian: masyarakat kelas bawah. Padahal segmen ini merupakan potensi besar untuk menghasilkan nilai ekonomis. Memang secara individu, mereka memiliki keterbatasan daya beli. Akan tetapi bila mereka bisa dijangkau dengan cara-cara kreatif, jumlah mereka yang besar mampu memberikan keuntungan untuk produk yang bisa dijual dalam volume besar (berdasarkan data BPS terbaru, di Indonesia sendiri terdapat sekitar 40 juta rakyat yang tergolong miskin).

Keuntungan lain dari menggarap pasar yang disebut oleh CK Prahalad sebagai the bottom of the pyramid (BOP) ini adalah kurangnya kompetisi. Setidaknya sampai hari ini, hanya sedikit perusahaan besar yang tertarik untuk bersaing di segmen ini karena model bisnis mereka sudah terlanjur dirancang untuk melayani segmen mainstream atau menengah ke atas. Upaya untuk merubah model bisnis tersebut tidaklah mudah karena seperti yang sudah sering kita bahas, perubahan besar-besaran sering ditolak. Karena itu, perusahaan yang mampu merancang model bisnis untuk melayani segmen BOP sering mendapatkan diri mereka tanpa pesaing yang berarti.

Tentu saja melayani segmen tersebut tidak gampang. Kesulitan paling utama terletak pada asumsi kita tentang BOP yang sering diterima sebagai kenyataan. Misalnya saja, menurut CK Prahalad, kita sering mengasumsikan segmen BOP tidak menyukai teknologi baru dan tidak perduli dengan merek. Asumsi tersebut ternyata salah dengan melihat fakta luasnya pemakaian telepon genggam di segmen ini. Mereka juga tidak segan-segan membeli produk dengan merek terkenal, karena merek terkenal sebenarnya menawarkan mereka sebuah aspirasi dan mimpi untuk menggapai hidup yang lebih baik.

Hambatan kedua adalah dalam model bisnis yang dipakai untuk melayani BOP. Model bisnis yang dibutuhkan adalah yang mampu menghasilkan keuntungan ekonomis melalui paket dalam ukuran kecil (misalnya: shampoo sekali pakai atau voucher isi ulang pulsa senilai Rp. 5.000,-), margin yang kecil untuk setiap unit, namun memiliki volume yang besar. Sementara itu, model bisnis yang umum berlaku adalah paket ukuran besar dengan margin keuntungan yang relatif tinggi per unit, dalam volume yang besar. Perbedaan model ekonomi tersebut membuat banyak perusahaan merasa tidak comfortable melayani segmen BOP ini.

Lalu, bila perusahaan Anda ingin melayani BOP, apa yang harus diperhatikan? Beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah:

Ciptakan titik harga baru tanpa mengorbankan kualitas. Titik harga tersebut harus berada jauh di bawah titik harga sebelumnya. Pengurangan sebesar 10% atau 20% saja tidaklah mencukupi. Yang dibutuhkan sering pengurangan sampai 500% atau 1000%. Salah satu upaya mensiasati hal ini adalah menyediakan paket kecil sekali pakai, bantuan teknologi baru, atau dengan melakukan spesialisasi (khususnya untuk pelayanan kesehatan). Aravind Eye Hospital di India, misalnya, mampu mengadakan operasi katarak hanya dengan biaya USD 25. Berkat spesialisasi yang dilakukannya, rumah sakit ini mampu melakukan sekitar 250 ribu operasi per tahun dengan margin keuntungan kotor mencapai 50%!

Memanfaatkan solusi hybrid antara teknologi lama dan baru. Solusi rumah tahan gempa Holcim merupakan contoh penggunaan teknologi lama (batu bata) dengan teknologi yang lebih baru (sistem modular). Penggabungan kreatif antara teknologi lama dan baru sering mampu menghasilkan solusi yang bernilai murah tetapi layak dipakai. Jaipur Foot (produsen kaki buatan) dan Narayana Hrudayalaya (rumah sakit khusus perawatan jantung) juga memakai mesin-mesin yang sudah berusia puluhan tahun, yang sudah tidak dipakai lagi di negara-negara maju. Untuk operasi jantung di Narayana, pasien hanya perlu mengeluarkan USD 1.500, sekitar 30 kali lebih murah di rumah sakit lainnya.

Solusi atau produk harus bisa direplikasi atau dikirim ke tempat lain dengan mudah. Agar bisa tercapai skala ekonomis yang cukup besar, produk atau solusi yang ditawarkan harus dengan mudah direplikasi di tempat lain. Voucher isi ulang pulsa jelas memenuhi persyaratan ini. Teknologi rumah modular Holcim juga dengan mudah ditransportasi ke wilayah-wilayah yang membutuhkannya.

Edukasi konsumen sangat dibutuhkan. Karena taraf pendidikan segmen ini yang lebih rendah, edukasi konsumen terutama untuk produk teknologi tinggi harus dilakukan. Komik yang diterbitkan oleh Holcim untuk mengedukasi masyarakat merupakan contoh yang baik, karena komik mampu menyampaikan pesan dengan cara yang enteng dan menghibur, sesuatu yang cocok untuk masyarakat BOP.

Pengetahuan yang mendalam atas konsumen sangat dibutuhkan. Karena para manajer perusahaan sering berasal dari segmen non-BOP, mereka sering tidak menyadari apa yang sebenarnya dibutuhkan dan apa yang menjadi penghambat di segmen BOP. Karena itu, riset pasar terbaik adalah langsung terjun ke lapangan untuk mengamati. Beberapa perusahaan seperti Cemex di Meksiko malah mengharuskan para manajer muda untuk tinggal di daerah-daerah kumuh agar mengenali pasar ini (silakan baca: Inovasi dari Kaum Miskin). Melalui pengamatan langsung seperti itulah, inovasi yang sesuai dengan pasar BOP mampu dihasilkan.

Masih terdapat banyak hal lagi yang seharusnya diketahui untuk menggarap pasar ini. Bagi yang tertarik, sangat dianjurkan untuk membaca buku CK Prahalad yang berjudul The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Boleh dikatakan, Prahalad adalah orang yang berhasil mempopulerkan istilah BOP ini. Buku lainnya yang cukup bagus adalah The 86% Solution karangan Vijay Mahajan dan Kamini Banga.

Inovasi untuk BOP ini sungguh dibutuhkan di negeri ini karena besarnya rakyat miskin kita. Inovasi yang berhasil di sini bukan saja akan menghasilkan keuntungan ekonomis buat perusahaan bersangkutan, namun sekaligus mampu menolong kaum BOP dengan melibatkan mereka sebagai supplier atau distributor. Dengan kata lain, inovasi-inovasi seperti itu memungkinkan kita untuk bukan saja memberi mereka ikan, tetapi juga memberi mereka kail dan jala.