Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Setelah Robert Nardelli kalah dalam perebutan kursi CEO GE sebagai penerus Jack Welch, dia pindah ke Home Depot dengan jabatan CEO. Kedatangannya ke perusahaan penjual alat-alat pertukangan tersebut di bulan Desember 2000 disambut dengan harapan tinggi. Bagaimanapun Nardelli adalah salah satu eksekutif terbaik selama kiprahnya di GE.

Tetapi di awal tahun 2007 ini, tepatnya tanggal 3 Januari 2007, Nardelli resmi dipecat dari Home Depot karena dianggap telah mengobrak-abrik budaya desentralistik Home Depot dan membuat marah para pemegang saham dengan mengambil kompensasi selangit walau dia dianggap tidak berhasil meningkatkan kinerja Home Depot. Apa pasal? Apakah kesuksesan Nardelli di GE hanya sekedar kebetulan belaka? Ataukah dukungan-dukungan yang membuatnya sukses di GE tidak bisa dipindahkan begitu saja ke Home Depot? Apakah hal itu disebabkan perbedaan industri GE dan Home Depot? Lalu kenapa Lou Gerstner yang tidak memiliki pengalaman di industri teknologi informasi sebelumnya mampu mengembalikan kejayaan IBM, sang raksasa biru? Sebuah kebetulan? Apakah para pemimpin yang berhasil hanya sekedar beruntung mengingat banyak pemimpin yang berhasil di satu tempat belum menjamin keberhasilan mereka di tempat lain?

Teka-teki tersebut sudah berumur panjang. Adalah Boris Groysberg, Andrew N. McLean, dan Nitin Nohria (ketiganya dari Harvard Business School) yang berusaha memecahkan teka-teki ini dengan mengajukan pertanyaan: “Apakah para keberhasilan seorang pemimpin bisa dipindahkan begitu saja dari satu tempat ke tempat lainnya?” Untuk menjawab pertanyaan tersebut, mereka berusaha melacak kinerja para mantan eksekutif GE yang pindah ke perusahaan lain. Seperti diduga sebelumnya, ada yang berhasil, ada pula yang gagal. Keberhasilan dan kegagalan tersebut bisa saja dianggap sama permainan melempar koin, tetapi para akademis tersebut berusaha mencari penjelasan hubungan sebab akibat yang lebih masuk akal.

Alhasil, mereka menyimpulkan seorang pemimpin akan berhasil di tempat lain bila human capital sang pemimpin sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan bersangkutan. Human capital tersebut mencakup 5 aspek: general management (pengetahuan akan kepemimpinan secara umum, negosiasi, dan pengambilan keputusan), strategic (keahlian khusus untuk mengatasi tantangan strategis perusahaan seperti pertumbuhan atau pengurangan biaya), industry (pengetahuan khusus akan pasar, konsumen, atau regulasi sebuah industri), relationship (kemampuan menjalin hubungan dengan kelompok kerja tertentu), dan company-specific (pengatahuan budaya perusahaan, rutinitas, prosedur, proses sebuah perusahaan tertentu).

Dari kelima aspek tersebut, general management human capital adalah yang paling mudah dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya. Menyusul berikutnya secara berturut-turut strategic, industry, dan relationship skills. Dan yang paling sulit dipindahkan adalah company-specific human capital. Nah, dari kelima aspek tersebut, ternyata ada dua aspek yang menunjukkan pengaruh terbesar terhadap keberhasilan pemimpin baru: strategic dan company-specific human capital. Dengan kata lain, seorang pemimpin baru memiliki kemungkinan berhasil paling tinggi bila kemampuan strategic dan company-specific yang dimilikinya sesuai dengan tempat barunya.

Bila kita kembali ke kasus Robert Nardelli dan Home Depot, kita mungkin harus mengakui kepiawaian Nardelli dalam aspek general management. Nardelli juga merekrut banyak mantan bawahan dan koleganya dari GE ke Home Depot. Dengan langkah tersebut, dia berhasil meningkatkan relationship human capital-nya karena Nardelli dengan mudah menyesuaikan diri dengan kelompok yang sudah dikenalnya dengan baik. Tetapi untuk ketiga aspek lainnya, Nardelli benar-benar bermasalah. Tanpa pengalaman di dunia ritel dan industri pertukangan, baik industry atau company-specific human capital-nya jeblok. Namun itu bukan apa-apa dibanding dengan kesalahan strategisnya, yang dianggap sebagai biang kerok kejatuhannya. Home Depot yang memiliki budaya kuat sebagai perusahaan yang menjunjung desentralisasi dan pelayanan konsumen diobrak-abrik menjadi perusahaan yang tersentralisasi dan berfokus pada penghematan biaya. Nardelli tentu sulit disalahkan karena keberhasilannya di GE disebabkan kemampuannya melakukan efisiensi. Keberhasilan tersebut bisa jadi membuat Nardelli melihat semua masalah melalui kaca mata yang sama.

Teori yang dikemukakan oleh ketiga akademis dari Harvard tersebut hampir sama dengan teori dari Morgan McCall, profesor dari Marshall School of Business at University of Southern California. McCall menyimpulkan keberhasilan seorang eksekutif di sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh pengalaman mereka sebelumnya. Penugasan seorang eksekutif di sebuah perusahaan bisa dianggap sebagai kurikulum pelajaran. Eksekutif yang bergelut dengan masalah efisiensi dan berhasil akan menjadi eksekutif yang baik bila menghadapi penugasan serupa. Eksekutif yang memiliki pengalaman segudang dalam menbangun perusahaan start-up kemungkinan besar akan sukses di perusahaan start-up yang baru.

Karena itu, upaya mencari pemimpin yang memiliki tongkat ajaib yang mampu menyelesaikan semua masalah adalah pencarian yang sia-sia. Bila Anda ingin membangun perusahaan yang berani mengambil resiko, carilah eksekutif atau manajer yang telah berhasil menghadapi tantangan serupa. Sebaliknya bila fokus perusahaan Anda adalah efisiensi, carilah eksekutif yang telah berpengalaman dalam bidang yang sama. Ingin mencari darah-darah baru untuk meningkatkan laju inovasi perusahaan Anda? Jangan cari orang-orang yang menyukai status quo dan efisiensi. Mereka mungkin cocok dan telah berhasil di tempat dan kondisi yang lain, tetapi jangan pernah mengharapkan keberhasilan mereka di tempat yang baru.

Kebijaksanaan ini tampaknya disadari benar oleh Toyota. Ketika mereka mengangkat seorang CEO baru di tahun 1995, mereka memilih Hiroshi Okuda, orang pertama di luar anggota keluarga Toyoda yang mendirikan Toyota. Tidak seperti para pendahulunya, Okuda dikenal lebih agresif, blak-blakan, dan tidak memiliki latar belakang pendidikan di bidang engineering. Tetapi Toyota memiliki alasan memilih Okuda karena dia dianggap sesuai dengan tantangan globalisasi yang sedang dihadapi Toyota. Pemilihan tersebut ternyata tidak salah. Terbukti di bawah kepemimpinan beliau, Toyota melaju kencang menjadi perusahaan otomotif paling disegani di dunia dewasa ini.

Kejelian Toyota tidak hanya bisa dilihat di level CEO. Ketika perusahaan ini memutuskan mengembangkan mobil hybrid (yang merupakan cikal bakal Prius), Toyota memilih Takeshi Uchiyamada sebagai chief engineer. Uchiyamada bukanlah sosok yang dikenal dan berpengalaman di bidang engineering. Dia lebih dikenal sebagai seorang peneliti handal. Namun karena Toyota melihat proyek Prius ini membutuhkan terobosan-terobosan besar dan akan memerlukan upaya-upaya penelitian, Uchiyamada dipilih untuk proyek prestisius ini. Sebagai orang “luar”, Uchiyamada dianggap lebih mampu melihat tantangan tersebut dari kaca mata baru. Pemilihan tersebut benar-benar tepat karena Toyota berhasil mengembangkan mobil Prius sesuai dengan jadwal.

Kisah Home Depot dan Toyota menunjukkan rumitnya memilih pemimpin yang benar (dalam tentu saja hal yang sama juga berlaku untuk pemilihan orang-orang di tingkat lainnya). Anda harus menyesuaikan human capital dan pengalaman yang dimiliki pemimpin bersangkutan. Pemimpin yang sukses mengelola organisasi mapan yang berorientasi efisiensi jangan diundang untuk membangun organisasi inovatif yang membutuhkan pengambilan resiko. Pemimpin yang berhasil mengarahkan perusahaan besar belum tentu mampu menjalankan sebuah usaha kecil.

Di tingkat pribadi, keberhasilan orang lain jangan dijadikan tolak ukur keberhasilan Anda. Mereka berhasil karena telah menempati tempat yang benar sesuai dengan bakat mereka.  Anda tidak harus menjadi mereka untuk sukses. Anda juga bisa sukses bila mampu menemukan tempat yang sesuai untuk Anda.

Apakah ukuran itu penting? Pertanyaan tersebut tentu bisa dianggap sebagai pertanyaan retorik. Ya, ukuran jelas penting, dan itu juga berlaku bila kita membahas mengenai inovasi perusahaan.

Namun yang masih menjadi teka teki (setelah melalui perdebatan sepanjang 50 tahun): apakah perusahaan besar atau perusahaan kecil yang lebih inovatif? Pada tahun 1940, Joseph Schumpeter, seorang ekonom terkenal di masanya, berargumen perusahaan besar jelas lebih inovatif dan monopoli bisa dibenarkan karena alasan itu (selama tidak merugikan konsumen). Lewat ukuran mereka yang besar, perusahaan tersebut mampu menyediakan sumber daya yang besar untuk menopang upaya-upaya inovasi. Uang? Mereka tentu punya. Pengetahuan pasar? Mereka mungkin lebih tahu selera Anda dibanding Anda sendiri. SDM? Tahukan Anda bila jumlah PhD yang bekerja di P&G lebih banyak dibanding jumlah PhD dari fakultas-fakultas sains yang mengajar di Harvard, Stanford, dan MIT, bila mereka digabungkan menjadi satu? Biaya produksi? Ukuran besar memungkinkan para perusahaan besar mencapai skala ekonomis karena mampu memproduksi dalam skala besar.

Selain itu, perusahaan besar juga lebih mampu mengelola resiko. Sebuah kegagalan proyek untuk perusahaan kecil akan menenggelamkan perusahaan tersebut. Di beberapa industri, seperti pembuatan pesawat terbang dan farmasi, jarang ada perusahaan kecil yang mampu bertahan karena besarnya investasi yang harus dibenamkan untuk menghasilkan produk-produk baru. Sedangkan bagi perusahaan besar, resiko tersebut bisa disebar ke beberapa proyek dalam bentuk portofolio. Sebuah keberhasilan umumnya akan mampu menutup seluruh kerugian di proyek-proyek lainnya. Kemampuan seperti ini sangat dibutuhkan dalam program-program inovasi karena tingginya angka kegagalan di sini. Reputasi perusahaan-perusahaan besar tersebut juga membuat konsumen lebih berani mencoba produk-produk inovatif yang dikeluarkan perusahaan bersangkutan sehingga penyebaran inovasi bisa dipercepat.

Jika begitu, apakah berarti perdebatan selesai dengan kemenangan di pihak perusahaan besar? Tentu tidak sesederhana itu, karena seperti yang dituliskan di alinea pembuka, perdebatan ini sudah terjadi selama 50 tahun dan mungkin tidak akan selesai 50 tahun lagi. Ukuran besar memang menjanjikan sejumlah keuntungan dalam berinovasi seperti yang dituliskan di atas. Namun, ukuran besar juga melahirkan masalah-masalah tersendiri.

Sebut saja masalah kontrol. Ukuran besar menyebabkan kontrol menjadi sulit. Akibatnya, di banyak perusahaan besar, upaya-upaya R&D banyak yang saling tumpang tindih dan keluar dari jalur strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Kerumitan tersebut bertambah lagi bila perusahaan memiliki lebih dari satu basis R&D yang tersebar di mancanegara. Efisiensi R&D jelas menurun. Interaksi antar fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi lebih sulit karena setiap fungsi cenderung membangun kerajaannya sendiri. Hal ini mempersulit upaya-upaya inovasi yang sering membutuhkan kerja sama lintas fungsional. Perusahaan besar juga lebih sulit memotivasi para stafnya yang sudah berjumlah ribuan orang. Lapisan birokrasi yang dibangun perlahan-lahan akan mencekik ide-ide yang datang dari bawah. Bahkan bila ide tersebut datang dari atas sekalipun, pola-pola hubungan dan kerja sama yang sudah dibangun dengan para pemasok, distributor, komplementor, atau subkontraktor sering menyulitkan perusahaan untuk berubah. Dan, o ya, jangan lupakan budaya perusahaan besar yang sering menyebabkan inersia.

Di sinilah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil memiliki keuntungan. Ukuran kecil membuat mereka lebih lincah dan fleksibel. Karena keterbatasan dana R&D, mereka umumnya lebih selektif memilih proyek-proyek yang hendak dijalankan sehingga tingkat keberhasilan lebih tinggi. Beberapa riset berhasil membuktikan tingkat pengembalian R&D perusahaan-perusahaan kecil memang lebih tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan besar. Selain itu, kurangnya jalinan hubungan dengan pihak-pihak lain membuat para perusahaan kecil lebih bebas berinovasi, terutama dalam meluncurkan disruptive innovations. Ide-ide yang datang dari segala arah lebih mudah terdeteksi. Interaksi yang intens antara sesama anggota perusahaan membuat berbagai sudut pandang terakomodasi dengan baik.

Jadi sekarang kita bisa melihat ukuran memang memegang peranan besar dalam upaya inovasi. Ukuran besar memiliki keunggulan tersendiri, dan ukuran kecil memiliki keuntungannya juga. Beberapa perusahaan besar yang menyadari fakta ini berusaha sekuat mungkin menyeimbangkan keduanya. Walau ukuran mereka besar, mereka berusaha memecah-mecah perusahaannya menjadi beberapa unit yang lebih kecil. GE, Johnson & Johnson, Virgin, dan Hewlett-Packard sudah mencoba pendekatan seperti itu dengan cukup sukses. Tetapi permainan tersebut bukan permainan untuk semua perusahaan. Upaya menyeimbangkan ukuran besar dan kecil memperlukan upaya-upaya koordinasi dan kontrol yang cukup njelimet. Ini ibarat meminta tangan kiri menggambar lingkaran dan tangan kanan menggambar segitiga. Anda tidak percaya? Mengapa tidak mencoba menggambar sendiri?

Seorang manajer di GE kemungkinan besar pernah ikut dalam sesi tahunan yang disebut sebagai Work-Out. Pada sesi ini, sang manajer harus duduk di tengah ruangan dengan disaksikan oleh atasannya. Apa yang perlu dilakukan manajer tersebut sungguh sederhana. Dia hanya perlu mengatakan salah satu dari 3 pilihan ini: Ya, Tidak, atau Butuh Data. Apa yang membuat sesi ini menarik (dan kadang membuat sang manajer berkeringat dingin) adalah konsekuensi yang harus ditanggung sang manajer dari jawaban-jawaban yang diberikannya.

Sebagai awal, pertanyaan-pertanyaan tersebut diajukan oleh para anak buahnya berupa saran-saran perbaikan di unit kerja sang manajer. Sang manajer harus menjawab langsung di tempat dan tidak boleh menunda-nunda. Namun yang paling penting lagi, sang manajer tidak boleh sekedar memberi lip services. Semua keputusannya harus dilaksanakan. Karyawan yang mengajukan ide tersebut memang akan dilibatkan dalam realisasi idenya, tetapi tanggung jawab tetap ada di pundak sang manajer. Manajer yang menunda-nunda kadang mendapatkan ’surat cinta’ yang ditulis tangan sendiri oleh sang CEO.

GE Work-Out adalah warisan dari sang legenda Jack Welch yang menginginkan datangnya ide-ide segar dari karyawan yang bisa diimplementasikan. Welch menyadari di tengah kesibukan para manajer, mereka jarang memiliki waktu khusus untuk menerima masukan dari para bawahan, apalagi berkomitmen untuk melaksanakan ide-ide tersebut. Di sisi lain, Welch melihat betapa banyaknya ide-ide dari karyawan bawah yang mampu membantu perusahaan untuk menghemat biaya dan menciptakan potensi pertumbuhan. Welch tidak sekedar berteori untuk tiba pada kesimpulan tersebut.

Di pertengahan 1988, ketika mengunjungi GE’s Appliance Park di Louisville, Kentucky, Welch bertemu dan berbicang-bincang dengan para karyawan pabrik. Welch kala itu memang mengkuatirkan produktivitas dan kualitas rendah di unit bisnis Major Appliances. Lewat pembicaraan informal yang tidak dihadiri para manajer tersebut, Welch mendengar banyaknya ide-ide dari para karyawan bawah untuk memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Dan ketika ditanya kenapa ide-ide tersebut tidak direalisasikan, dia mendengar jawaban yang hampir seragam. Para boss mereka tidak bersedia mendengar ide-ide tersebut. Welch bukanlah Welch bila dia tidak bertindak lebih jauh. Dia mendatangi para manajer yang memberi alasan kesibukan harian mereka yang terus menumpuk. Dan ketika dia mengunjungi pabrik-pabrik lain, alasan-alasan yang sama terdengar. Birokrasi. Birokrasi. Birokrasi. GE memang jauh dari krisis, tetapi GE juga gagal beroperasi secara optimal.

Dari sanalah Welch mulai merancang konsep program Work-Out. Bukan itu saja, Welch juga berkomitmen menjadikan Work-Out sebagai bagian dari sistem dan budaya perusahaan. Memang upaya Welch tersebut tidaklah semulus yang dibayangkan. Ketika pertama kali memperkenalkan ide tersebut ke sekitar 30 orang konsultan yang dihadirkan sebagai penasehat, Welch mendapatkan tatapan-tatapan sinis. Proyek tersebut dianggap terlalu ambisius untuk perusahaan sebesar GE. Selain itu, beberapa tahun sebelumnya, Welch sempat mendapatkan julukan “Neutron Jack” karena memecat ribuan karyawan GE sebagai upaya restrukturisasi. Tetapi Welch akhirnya berhasil meyakinkan dan mendapatkan bantuan mereka. Walaupun demikian, ide tersebut masih harus melewati tantangan dari dalam GE esndiri. Meski ide tersebut datang dari Welch, tidak berarti semua orang di GE akan menerimanya dengan tangan terbuka. Para manajer awalnya masih skeptis terhadap program tersebut. Mereka belum bisa menilai sejauh mana keseriusan Welch dan bagaimana program ini mempengaruhi prioritas mereka lainnya. Masing-masing unit bisnis mengajukan alasan yang berbeda-beda mengapa Work-Out tidak bisa cocok diterapkan di tempat mereka.

Meski menghadapi tantangan-tantangan seperti itu, Welch tidak mundur. Uniknya, untuk memulai program yang berciri demokratis seperti itu, kadang-kadang Welch harus menunjukkan gaya otoriter. Dengan menunjukkan keseriusan dan komitmennya, Work-Out perlahan-lahan menjadi ajang rutin di unit-unit bisnis GE. Selain itu, Work-Out ternyata diam-diam mendapatkan banyak dukungan dari karyawan di tingkat lebih bawah. Dan ketika ajang ini mulai menunjukkan hasilnya melalui ide-ide cemerlang yang diperoleh dan diimplementasikan, keberadaan Work-Out tidak diganggu gugat lagi. Perlahan tapi pasti, Work-Out malah menjadi bagian dari DNA GE yang juga menjadi salah satu pendorong GE sebagai perusahaan raksasa yang inovatif dan dikagumi banyak orang.

Hari ini, dalam usianya yang hampir mencapai 20 tahun, Work-Out telah memberikan sumbangan bagi GE. Inisiatif-inisiatif besar GE seperti Six Sigma Quality dan e-business lahir dari sesi-sesi Work-Out. Ya, Work-Out adalah salah satu rahasia besar inovasi GE. Tetapi seperti rahasia Toyota (baca juga: Inovasi ala The Toyota Way), rahasia ini adalah rahasia umum yang sudah banyak dipelajari dan dibukukan. Seperti layaknya resep makanan, semua bahan-bahan sebenarnya sudah tersedia di setiap perusahaan. Yang jarang dimiliki oleh setiap perusahaan adalah seorang chef yang berkomitmen penuh untuk langsung turun tangan menghasilkan masakan terbaik. Pada akhirnya, yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi bukanlah banyaknya ide-ide yang ada, tetapi sejauh mana ide-ide tersebut bisa disalurkan menjadi program-program nyata. Itulah inovasi: Ide-ide berguna yang diwujudkan.

Tidak mudah memang menjadi organisasi inovatif, tetapi bukan berarti tidak bisa dilakukan.

Dalam artikel Ketika Anak Disapih dari Induknya, saya telah menceritakan sedikit mengenai bagaimana Steve Jobs berhasil memanfaatkan penemuan yang dihasilkan oleh PARC Xerox, sementara Xerox sendiri gagal melihat pentingnya penemuan tersebut. Kita memang dengan mudah bisa menyalahkan para eksekutif Xerox yang tidak bisa menghargai penemuan penting tersebut. Tetapi realita tidak selalu terbungkus dalam busana hitam atau putih. John Seely Brown yang pernah menjabat sebagai direktur PARC dan rekannya Paul Duguid yang juga pernah berafiliasi dengan PARC mencoba memberikan penjelasan lain dalam buku mereka yang cukup terkenal The Social Life of Information.

Menurut mereka, kegagalan Xerox dalam mengadopsi temuan-temuan penting yang dihasilkan PARC bukan karena kurang cerdasnya para eksekutif Xerox. Xerox memiliki eksekutif yang tak kalah pintarnya dengan yang dimiliki Apple, Hewlett-Packard atau Apple. Para eksekutif Xerox bisa saja gagal melihat arah perkembangan teknologi dan potensinya, tetapi demikian juga para eksekutif di perusahaan-perusahaan lain (baca juga: Kebodohan Para Ahli), termasuk Gordon Moore, salah satu pendiri Intel yang pernah mengatakan kalimat ini, “I personally didn’t see anything useful in [the PC], so [Intel] never gave it another thought.”

Alasan kegagalan Xerox disebabkan karena informasi memiliki nilai-nilai sosial. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan nilai-nilai sosial tersebut, sekarang coba bayangkan bila Anda bekerja di PARC dan Anda termasuk dalam tim yang mengembangkan GUI (graphical user interface), antar muka berbasis grafis untuk sistem komputer. Selama berbulan-bulan dan bertahun-tahun, Anda dan kelompok Anda bergulat dengan masalah demi masalah sampai inovasi tersebut berhasil diwujudkan. Pergelutan selama periode tersebut mungkin membuat Anda harus membongkar jurnal-jurnal untuk membaca hasil-hasil riset di tempat lain, berdiskusi dengan rekan-rekan Anda, dan bertukar pikiran secara intensif. Pengetahuan Anda perlahan-lahan ditambah, diubah, dan diperbaiki. Ketika akhirnya inovasi tersebut berhasil diwujudkan, pengetahuan Anda sekarang tentang GUI sudah berbeda dengan ketika Anda memulainya pertama kali.

Sekarang bayangkan Anda harus mempresentasikan GUI tersebut kepada para eksekutif yang bermarkas ribuan kilometer jauhnya dari PARC (PARC terletak di Silicon Valley di wilayah Barat US, sementara markas besar Xerox terletak di Rochester yang termasuk wilayah Timur US). Para eksekutif ini tidak mengikuti perkembangan Anda selama bertahun-tahun dan tiba-tiba Anda datang dengan sebuah ide mengenai GUI. Anda harus menyampaikan kumpulan pengetahuan yang Anda dapatkan selama bertahun-tahun tersebut hanya dalam waktu satu jam. Ini belum lagi termasuk tacit knowledge yang sulit untuk disampaikan secara lisan atau tulisan. Dengan keterbatasan semacam itu, bagaimana Anda berharap para eksekutif tersebut akan bisa melihat hal yang sama seperti Anda?

Sementara itu, sepanjang waktu pengembangan inovasi tersebut, ketika istirahat makan siang atau ketika pulang kerja, dan ketika Anda berkumpul di bar-bar di kawasan Palo Alto, Anda dengan mudah bertemu teman-teman lainnya dari Apple yang letak kantornya tidak terlalu jauh dari kantor Anda. Anda mungkin telah membina hubungan persahabatan yang erat dengan beberapa orang dari mereka. Ketika berbincang-bincang, Anda bisa saja bercerita tentang proyek GUI Anda. Bagi orang-orang Apple yang berkecimpung di bidang yang sama, pembicaraan menjadi nyambung. Frustrasi dengan “kebodohan” para eksekutif Xerox yang tidak bisa mengerti Anda, Anda sekarang seolah-olah menemukan telinga-telinga yang memahami bahasa yang Anda pergunakan.

Maka ketika Steve Jobs dari Apple mengundang Anda dan tim Anda untuk berdiskusi, Anda menyambut mereka dengan tangan terbuka. Apa yang paling membanggakan seorang penemu selain penemuannya dihargai? Lantas ketika Jobs dan Apple mengajak Anda untuk pindah ke Apple dan mengembangkan inovasi Anda lebih jauh, mana yang Anda pilih: tetap di PARC dan melihat penemuan Anda tidak dihargai; atau pindah ke Apple dan melihat inovasi Anda merubah wajah dunia? Pilihan yang tidak sulit bukan?

Di sinilah kita melihat pentingnya communities of practices, sebuah komunitas informal di mana para anggotanya berasal dari bidang yang sama. Lintas informasi pada komunitas semacam ini sangat penting dalam dunia inovasi. Kadang pertukaran informasi terjadi lebih cepat dan lebih padat pada komunitas semacam itu dibanding melalui hirarki perusahaan. Perusahaan yang inovatif hendaknya jangan melupakan pentingnya communities of practices ini. Karena itu, seperti yang sudah ditulis di artikel sebelumnya, perusahaan yang memutuskan untuk menciptakan unit bisnis yang terpisah untuk berinovasi hendaknya tetap menjalin komunikasi yang intens dengan unit bisnis tersebut. Dengan membangun hubungan komunikasi tersebut secara kontiniu diharapkan pengetahuan tersebut tidak sampai mengalir keluar.

Perusahaan juga bisa berusaha membangun communities of practices tersebut secara sengaja di dalam perusahaannya. Diskusi-diskusi bisa dijadwalkan, baik dengan tatap muka atau melalui forum elektronik. Mengingat pentingnya komunitas seperti ini, perusahaan jangan pernah melupakan pentingnya aspek sosial dari informasi dan pengetahuan. Informasi dan pengetahuan tidaklah berpindah tempat begitu saja seperti uang kertas. Agar mereka bisa hidup dan berkembang di tempat baru, informasi dan pengatahuan harus disemai di dalam komunitas di mana semua anggotanya saling mengenal.

Karena itu, ketika kita berbicara mengenai pengetahuan, atau inovasi, atau strategi perusahaan, kita juga berbicara mengenai manusia-manusia yang hidupnya dipengaruhi oleh hal-hal tersebut.

Legenda The Toyota Way tentu sudah sering kita dengar. The Toyota Way adalah sebuah rahasia umum untuk menjelaskan keberhasilan Toyota menancapkan dominasinya di dunia otomotif secara pelahan tapi pasti. Saya katakan “rahasia umum” karena rahasia tersebut sebenarnya sudah diketahui banyak orang. Para kalangan akademis dan periset telah sering melakukan kunjungan kerja ke pabrik-pabrik Toyota dan mempelajarinya. Bukan itu saja, para eksekutif perusahaan kompetitor juga sudah sering berlalu lalang di pabrik-pabrik Toyota untuk melihat langsung proses kerja Toyota. Tidak, mereka tidak dalam misi mata-mata karena Toyota selalu menyambut semua tamu-tamunya dengan tangan terbuka.

Saya sendiri cukup beruntung pernah menjadi salah satu tamu pabrik Toyota di tepi kota Melbourne, Australia. Kunjungan tersebut tentu berusaha saya manfaatkan sebaik-baiknya, apalagi waktu yang disediakan untuk tour tersebut hanya sekitar 1 jam. Bagi para mayoritas pengunjung, mereka mungkin berharap menemukan sesuatu yang “wah” dan spesifik untuk menjelaskan keberhasilan Toyota. Saya juga tidak luput dari harapan demikian.

Tetapi apa yang saya temukan ternyata berbeda. Ya, pabrik Toyota tersebut memang cukup bersih. Saya tidak melihat tumpukan raw materials atau bahan-bahan setengah jadi seperti yang sering ditemukan di banyak pabrik-pabrik lain. Alasannya tentu saja lean manufacturing. Namun saya tidak menemukan adanya robot-robot yang lebih canggih atau sistem informasi yang kompleks untuk mengatur semuanya. Alih-alih, mereka malah menggunakan cara manual untuk mengatur stok. Metode permintaan stok mereka yang terkenal dengan nama kanban hanya terdiri dari beberapa kontainer yang harus diisi sesuai dengan permintaan yang ditulis dengan spidol biasa.

Kalaupun ada yang lebih menarik, maka itu adalah tali andon yang menggelantung di sepanjang jalur produksi. Tali ini adalah tali sakti karena bila tali ini ditarik, semua jalur produksi akan berhenti. Yang menarik adalah: tali tersebut bisa ditarik oleh siapa saja, termasuk karyawan yang baru bekerja satu hari! Bayangkan seorang karyawan muda yang berhak memutuskan kapan sebuah jalur produksi harus berhenti. Tentu saja pemberhentian jalur produksi tersebut harus dengan alasan yang baik, yaitu bila terdapat masalah. Karena jalur produksi berhenti, semua orang merasa bertanggung jawab untuk ikut menyelesaikan masalah tersebut. Upaya menyelesaikan masalah secara langsung pada sumbernya juga mengurangi potensi masalah akan terjadi berulang kali dan menumpuk menjadi masalah yang lebih besar.

Lantai pabrik tersebut juga menyediakan tempat khusus untuk berdiskusi dan menyelesaikan masalah. Diskusi seperti itu hampir pasti terjadi setiap hari. Lewat diskusi-diskusi seperti itu, proses kerja Toyota diperbaiki terus menerus setiap hari. Ya, setiap hari, bukan setiap tahun atau setiap bulan. Setiap hari! Perbaikan terus menerus ini bukan sekedar slogan, tapi sudah menjadi semacam obsesi. Saya masih teringat grafik-grafik yang ditempelkan di papan pengumuman yang mengilustrasikan berapa banyak ide-ide perbaikan dari karyawan pabrik yang masuk dan berapa yang direalisasikan. Grafik-grafik ini adalah saksi bisu betapa perbaikan terus menerus sudah menjadi darah daging semua karyawan pabrik. Kalau ada satu rahasia terbesar keberhasilan Toyota, mungkin inilah rahasianya.

Toyota sudah dianggap sebagai salah satu perusahaan paling inovatif di dunia. Diramalkan dalam waktu tidak lama lagi Toyota akan berhasil menggeser GM sebagai produsen mobil terbesar di dunia. Tetapi menariknya inovasi Toyota tidaklah seperti inovasi Apple atau Google yang secara terus-menerus mengeluarkan produk-produk yang menjadi bahan pembicaraan umum. Toyota memang sesekali mengeluarkan produk inovatif seperti Lexus atau Prius, tetapi pada kebanyakan kasus, inovasi Toyota berlangsung di belakang layar, sedikit demi sedikit, dan berlandaskan ide-ide dari para karyawan di tingkat terbawah. Inilah yang membedakan Toyota dengan perusahaan-perusahaan inovatif lainnya.

Itu juga alasan mengapa Toyota bisa saja membuka pintunya lebar-lebar untuk para pesaing dan tidak perlu khawatir para pesaingnya bisa menirunya. GM yang pernah membangun pabrik bersama dengan Toyota lewat program NUMMI memang berhasil belajar sedikit dari Toyota, tetapi tetap tidak mampu menyaingi Toyota. Resep sukses dan inovasi Toyota tidak terletak pada para lulusan MBA, teknik-teknik, alat-alat bantu, robotika, atau sistem informasi yang canggih. Resep keberhasilan dan inovasi Toyota terletak pada budaya perusahaan dan cara berpikir semua anggota perusahaan yang percaya bahwa setiap orang memiliki kemampuan untuk berinovasi dan setiap orang harus diberi kesempatan untuk menyumbangkan dan merealisasikan idenya.

Rahasia tersebut sebenarnya bukanlah rahasia, tetapi sudah merupakan pengetahuan umum. Tetapi apa yang menjadi pengetahuan umum belum tentu menjadi praktek umum. Jurang antara pengetahuan dan praktek tersebut adalah alasan mengapa Toyota berhasil sementara perusahaan-perusahaan otomotif besar lainnya seperti GM, Ford, dan DaimlerChrysler masih bergelut dengan masalah mereka masing-masing.

Rahasia tersebut juga bukan monopoli industri otomotif. Perusahaan Anda bisa mempelajarinya. Anda juga bisa mempelajarinya untuk kehidupan pribadi Anda. The Toyota Way adalah sebuah filosofi, bukan kumpulan teknik-teknik.

Kathryn Kridel, seorang pramugari American Airlines yang melayani jalur ke Eropa mengamati bahwa pesawat-pesawat terbang perusahaannya selalu menyediakan caviar dalam kaleng dengan satuan 200 gram, jumlah yang sebenarnya sudah cukup banyak untuk maksimal 13 orang penumpang kelas satu. Ketika jumlah penumpang kelas satu hanya beberapa orang, Kridel dan kawan-kawannya harus tetap membuka kaleng seharga USD 250 tersebut dan membuang sisanya. Melihat pemborosan demikian, Kridel menulis sebuah saran yang dimasukkan ke dalam sistem kotak saran perusahaan. Dia mengusulkan pembelian caviar dengan satuan 50 gram. Ide tersebut dengan segera diterima, diimplementasikan, dan membantu perusahaannya menghemat USD 567.000 per tahun. Bagaimana dengan Kridel sendiri? Lewat saran sederhana tersebut, dia menerima bonus sebesar USD 50.000.-, cukup untuk membeli ratusan kaleng caviar.

Ide Kridel hanyalah salah satu contoh dari 17.000 ide-ide yang diterima American Airlines setiap tahunnya lewat program yang dinamakan IdeAAs. Dari jumlah tersebut, sekitar 8.000 ide dipertimbangkan dengan serius dan 25%-nya diimplementasikan. Untuk menangani ide sebesar itu, sekitar 50 orang staf dipekerjakan. Para pemberi ide juga diberi bonus yang lumayan bila ide mereka diterima. Beberapa mekanik bahkan pernah menerima USD 100.000,-. Investasi yang cukup murah mengingat dalam setahun, ide-ide tersebut mampu membantu perusahaan menghemat puluhan juta USD.

IdeAAs merupakan salah satu contoh kotak saran perusahaan yang dijalankan dengan serius dan berhasil. Selain American Airlines, perusahaan-perusahaan multinasional seperti Intel, 3M, Motorola, Bank One, dan Hewlett-Packard juga mengimplementasikan sistem sejenis. Kotak saran ini sebenarnya bukanlah sesuatu yang baru. Pada tahun 1895, John Patterson, pendiri National Cash Register (NCR), telah memperkenalkan ide ini untuk pertama kalinya. Setiap penyumbang ide yang idenya diterima akan menerima hadiah USD 1. Pada tahun 1904, 7.000 karyawan menyumbangkan idenya dan sekitar sepertiganya diterima.

Pemakaian kotak saran ini sangat populer karena banyak perusahaan besar yang semakin menyadari bahwa karyawan-karyawan di lini depan sering memiliki ide-ide cemerlang berkat interaksi rutin mereka dengan pelanggan dan pasar. Sayangnya, di kebanyakan perusahaan, para karyawan lebih suka menyimpan ide-ide tersebut, bukan karena mereka pelit berbagi, tetapi kadang mereka merasa perusahaan tidak menghargai ide-ide mereka. Agar halangan tersebut bisa disingkirkan, perusahaan-perusahaan tersebut berusaha dengan sekuat tenaga membangun sistem yang mempermudah dan mendorong para karyawan mengajukan saran-saran mereka. Selain memberikan keuntungan buat perusahaan dalam bentuk ide-ide yang dijalankan dengan sukses, kotak saran juga membuat para karyawan yang inovatif merasa dihargai sehingga mereka bisa lebih loyal terhadap perusahaan.

Metode kotak saran ini sebenarnya cukup mudah diimplementasikan. Tetapi kemudahan implementasi tersebut tidak berarti karyawan bersedia begitu saja membagikan ide-ide mereka. Sistem, proses, dan budaya perusahaan yang lain juga harus mendukung. Karyawan akan lebih bersedia membagi ide-ide tersebut bila mereka merasa ide-ide tersebut akan dipertimbangkan dengan serius dan dihargai. Ide-ide yang ditolak juga harus disertai alasan yang masuk akal sehingga pemberi ide memiliki kesempatan untuk menyempurnakan idenya. Pemberian bonus dalam bentuk uang bisa saja dilakukan, tetapi kadang pengakuan dalam bentuk lain seperti pemberian piagam, medali, atau gelar “karyawan inovatif bulan ini” sudah cukup. Seperti American Airlines, untuk meyakinkan para karyawan keseriusan perusahaan menerapkan sistem ini, sebuah departemen khusus harus dibentuk untuk membaca dan menyeleksi saran-saran yang masuk. Program kotak saran tanpa penanggung jawab hanya akan dijawab dengan skeptisme karyawan.

Di jaman ini, perkembangan teknologi informasi telah ikut menyempurnakan sistem kotak saran ini dengan memanfaatkan email, teknologi wiki, dan jaringan intranet perusahaan. Dengan bantuan intranet atau teknologi wiki, misalnya, ide-ide yang masuk bisa didiskusikan, diperdebatkan, dan disempurnakan rekan-rekan lainnya. Perdebatan melalui forum elektronik juga mampu membantu perusahaan memantau ide-ide yang mendapatkan tanggapan besar sehingga proses seleksi ide-ide menjadi lebih efisien.

Tentu saja metode kotak saran ini memiliki keterbatasan. Ide-ide yang diterima umumnya merupakan ide-ide untuk memangkas biaya atau meningkatkan efisiensi. Padahal untuk bertumbuh, perusahaan tetap membutuhkan ide-ide lain seperti produk baru atau menciptakan teknologi disruptif. Di sinilah kita tetap membutuhkan ide-ide inovatif lainnya seperti dari departemen R&D atau penyusunan strategi perusahaan yang inovatif dari para eksekutif puncak. Walau demikian, metode kotak saran harus dipertimbangkan dengan serius karena sudah terbukti efektivitasnya dalam menjaring saran-saran dari karyawan tingkat bawah. Dan ketika seluruh karyawan perusahaan mulai dari atas ke bawah terlibat dalam upaya-upaya inovasi, barulah perusahaan Anda bisa menjadi perusahaan yang sungguh-sungguh inovatif.

Di jaman sekarang ini, siapa yang tidak pernah mendengar kata tim, atau bergabung di dalam sebuah kelompok yang dinamakan ‘tim’? Tetapi apakah ‘tim’ itu, dan apa yang menjadikan sebuah tim efektif? Jawaban atas pertanyaan tersebut benar-benar didambakan setiap organisasi karena semakin banyaknya organisasi yang kinerjanya tergantung pada kinerja tim-tim di dalamnya. Tim-tim dianggap mampu menyelesaikan banyak masalah organisasi yang membutuhkan kerja sama lintas fungsional.

Topik mengenai tim, karena itu, sangat sering dibahas dalam literatur-literatur manajemen dan bisnis. Salah satu karya klasik yang mengangkat tema ini adalah tulisan Jon R. Katzenbach dan Douglas K. Smith yang dituangkan dalam buku berjudul The Wisdom of Teams. Buku yang diterbitkan pertama kali pada tahun 1993 tersebut sudah dicetak ulang beberapa kali dan dianggap sebagai salah satu karya terbaik mengenai tim.

Salah satu kesimpulan yang membuka mata dari kedua penulis ini adalah: tidak selamanya sekelompok orang yang bekerja bersama bisa disebut sebagai tim. Bila kita mengumpulkan 5 orang dan meminta mereka menyelesaikan sebuah proyek, mereka belum tentu menjadi sebuah tim. Tim, menurut mereka, harus memenuhi persyaratan-persyaratan tertentu. Persyaratan-persyaratan tersebut bisa dilihat pada definisi tim menurut Katzenbach dan Smith:

A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

(Sebuah tim adalah sekelompok orang-orang dalam jumlah kecil dengan ketrampilan yang berbeda yang berkomitmen terhadap tujuan, ukuran kinerja, dan pendekatan yang sama; yang tanggung jawabnya diambil bersama.)

Definisi tersebut bukan sekedar definisi, tetapi juga merupakan persyaratan yang harus dipenuhi agar sebuah tim menjadi efektif.

Dari definisi di atas, kita bisa melihat bagaimana sekelompok orang menjadi sebuah tim. Pertama, jumlah kelompok tersebut harus kecil. Mengapa? Sebuah tim membutuhkan komunikasi yang intensif, dan harus mampu menentukan tujuan dan mengambil tanggung jawab bersama. Hal itu lebih mudah terealisasi dalam kelompok yang kecil. Secara teoritis, kelompok yang terdiri dari 50-100 orang tetapi bisa dianggap sebagai sebuah tim, namun dalam prakteknya, kelompok besar tersebut umumnya harus dipecah menjadi tim-tim yang lebih kecil agar bisa menjadi tim efektif. Jumlah efektif berkisar dari 5-9 orang, tetapi boleh lebih dari itu asalkan masih bisa tetap memenuhi persyaratan lainnya.

Persyaratan berikutnya adalah setiap anggota tim hendaknya memiliki ketrampilan yang berbeda yang bisa menjadi pelengkap buat anggota-anggota tim lainnya. Ketrampilan tersebut bisa dalam wujud ketrampilan teknis, fungsional, pembuatan keputusan, atau hubungan interpersonal. Syarat ini sangat diperlukan karena tim umumnya dibentuk untuk menyelesaikan masalah yang cukup kompleks. Tanpa adanya ketrampilan yang berbeda-beda tersebut, sebuah tim sulit menjalankan fungsinya. Namun ketrampilan di sini juga bisa dalam bentuk potensi. Sebuah tim tidak perlu mendapatkan semua ahli di bidangnya. Asalkan ada beberapa anggota tim yang berpotensi dan berminat mempelajari ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan, hal itu sudah mencukupi.

Kemudian, sebuah tim harus membangun komitmen terhadap tujuan dan ukuran kinerja bersama. Tanpa adanya tujuan bersama tersebut, para anggota tim akan menjadi bingung, apatis, dan kembali memprioritaskan tujuan individu mereka. Tujuan tersebut bisa diturunkan dari atas, tetapi lebih baik bila dihasilkan bersama-sama oleh semua anggota tim melalui proses diskusi yang sehat (’sehat’ di sini bukan berarti damai. Perdebatan keras bisa terjadi, namun semua suara wajib dikeluarkan dan didengarkan, dan semua orang sepakat untuk menghormati hasil akhir).

Selain komitmen terhadap tujuan bersama, tim juga harus berkomitmen terhadap pendekatan yang disepakati bersama. Semua anggota tim harus setuju bagaimana cara mereka membagi tugas dan waktu, bagaimana jadwalnya, bagaimana dengan kepemimpinan tim (ditunjuk, digilir, atau lainnya) dan hal-hal lain yang bersifat administratif dan ekonomis.

Lalu yang terakhir, semua anggota tim memiliki tanggung jawab bersama atas pencapaian kinerja tim. Persyaratan inilah yang sering tidak bisa dipenuhi oleh sebuah kelompok kerja. Kelompok kerja tidak memiliki tanggung jawab bersama. Wujud tanggung jawab terbesar bisa terjadi bila semua anggota tim secara tulus berjanji pada diri sendiri dan anggota-anggota lainnya untuk menjadikan pencapaian kinerja tim sebagai tujuan individunya. Tim yang berhasil mendapatkan komitmen demikian kemungkinan besar akan menjadi tim yang efektif.

Kemudian ada sebuah catatan tambahan dari mereka. Tidak semua kelompok harus menjadi tim. Bila para anggota kelompok tidak mampu memenuhi persyaratan-persyaratan di atas, atau penyelesaian dari masalah tidak membutuhkan sebuah tim, pembentukan kelompok kerja biasanya sudah mencukupi. Tim yang efektif juga tidak mudah untuk dibentuk. Tetapi bila terbentuk, pencapaian tim tersebut akan jauh melebihi pencapaian total masing-masing individunya.

Setelah membaca persyaratan sebuah tim yang efektif di atas, bagaimana dengan tim Anda? Sudahkah tim Anda memenuhi semua persyaratan di atas?

Anda telah membaca cukup banyak tentang membentuk kelompok atau perusahaan yang inovatif. Salah satu syarat penting adalah menggabungkan orang-orang dengan cara berpikir yang berbeda ke dalam sebuah kelompok. Jadi, kumpulkan saja mereka, masukkan dalam ruangan, dan ide-ide kreatif dan inovatif akan keluar dari interaksi tersebut.

Andaikan saja semuanya semudah itu…

Memang keragaman adalah sumber kreativitas dan inovasi. Tetapi keragaman juga merupakan sumber konflik yang tiada habisnya bila tidak dikelola dengan baik. Konflik tersebut memang bisa terjadi karena adanya stereotype yang bersifat SARA dan perbedaan jenis kelamin. Tetapi bukan itu saja. Perbedaan cara berpikir, cara memperoleh dan mengolah informasi, dan cara membuat keputusan juga berpotensi menimbulkan konflik.

Sebagai contoh, Anda adalah orang yang suka membuat keputusan dengan segera dan mengandalkan fakta untuk membuat keputusan. Dalam sebuah rapat, Anda sudah ingin cepat-cepat mengambil keputusan, sementara sebagian rekan-rekan Anda masih berusaha mencari alternatif-alternatif lain. Sebagian lagi mengungkapkan “ada yang mengganjal perasaan” terhadap alternatif yang Anda ajukan, walau mereka mengakui fakta-fakta yang Anda sajikan sangat masuk di akal. Bagaimana reaksi Anda? Pantat Anda mungkin sudah terasa panas dan Anda ingin berteriak agar rapat bisa cepat-cepat diakhiri dengan sebuah keputusan.

Karena itu, keragaman hanyalah syarat awal. Syarat berikutnya yang tak kalah pentingnya adalah kemampuan mengelola keragaman tersebut. Dan untuk mampu mengelola keragaman tersebut dengan baik, hal terpenting adalah menyadarkan semua anggota kelompok adanya perbedaan-perbedaan tersebut. Adanya kesadaran bukan berarti semua anggota kelompok harus bisa berpikiran sama, atau berusaha berpikir seperti rekan-rekan mereka yang lain. Namun kesadaran tersebut berguna untuk membantu kita memahami rekan-rekan kita yang menunjukkan preferensi yang berbeda dalam mengelola informasi dan membuat keputusan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, para anggota kelompok seharusnya diberi tes psikologi terlebih dahulu untuk mengetahui kepribadian mereka. Terdapat setidaknya 3 jenis alat tes yang sering dipakai untuk tujuan ini, yaitu Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI), dan Belbin Team Roles.

HBDI yang dikembangkan oleh Ned Hermann, mantan manajer di GE tersebut, mengukur preferensi kita dalam penggunaan otak kiri dan otak kanan. Kata “preferensi” digunakan di sini (dan di sepanjang artikel ini) untuk menunjukkan bahwa kita umumnya bisa menunjukkan lebih dari satu jenis kepribadian. Akan tetapi, dalam kondisi normal, kita lebih sering menunjukkan satu sisi kepribadian dibanding kepribadian pada ekstrim yang berbeda. Preferensi otak kiri, misalnya, lebih sering digunakan para insinyur; sementara para artis lebih sering memakai otak kanan mereka. Tetapi tentu saja tidak selamanya harus demikian. Orang-orang yang memiliki otak kiri/kanan yang relatif berimbang juga cukup banyak. Selain preferensi otak kiri/kanan, HBDI juga mengukur preferensi dalam hal conseptual/experiential. Orang yang kuat dalam conceptual lebih menyukai hal-hal yang abstrak dan lebih suka merenung; sementara yang kuat di experiential lebih menyukai hal-hal yang konkrit dan lebih suka bertindak.

Sementara itu, Belbin Team Roles yang dikembangkan seorang psikolog dari UK, Dr. Meredith Belbin, mampu membantu kita melihat peran apa yang paling cocok untuk masing-masing individu dalam sebuah kelompok. Seorang yang termasuk Resource Investigator (RI), sebagai contoh, sangat cocok dalam mengumpulkan informasi dan melakukan riset. Sedangkan seorang Co-ordinator (CO) suka menjadi kepala proyek. Total, ada 9 jenis Belbin Team Roles. Pembagian peran individu dalam kelompok sesuai dengan hasil tes Belbin akan memastikan kekuatan masing-masing anggota digunakan dengan baik.

Dari ketiganya, MBTI paling sering dipergunakan. MBTI menggunakan 4 jenis pasangan untuk menunjukkan kepribadian kita, sehingga menghasilkan 16 kombinasi. Keempat jenis pasangan tersebut adalah Extroversion/Introversion (E/I), Sensing/Intuition (S/N), Thinking/Feeling (T/F), dan Judging/Perceiving (J/P). Pasangan E/I menunjukkan dari mana kita memperoleh energi. Orang yang E mendapatkan energi dari interaksi dengan orang lain, sementara I mendapat energi dari dalam diri sendiri. S/N menunjukkan bagaimana kita mendapatkan informasi. S mendapatkan dari panca indra, sementara N melalui pengamatan terhadap pola-pola yang muncul atau dari intuisi. T/F menunjukkan bagaimana kita mengola informasi. Orang yang bertipe T lebih suka memakai rasio mereka, sementara para tipe F lebih condong dengan perasaan mereka. Pasangan terakhir, J/P, menunjukkan orientasi kita terhadap dunia luar. Orang bertipe J ingin membuat keputusan dengan cepat, sedangkan tipe P lebih suka mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan lain terlebih dahulu.

Setiap orang yang mengambil tes MBTI akan mendapatkan kombinasi empat huruf tersebut untuk menggambarkan kepribadian mereka secara total. Seorang ENFP, misalnya, adalah seorang yang terbuka, hangat, antusias, imajinatif, mampu melakukan apapun yang mereka inginkan, dan juga cepat dalam mencari solusi.

Sebuah kelompok yang baik tentu saja harus memiliki sebanyak mungkin anggota dengan tipe-tipe yang berbeda. Tetapi dengan semakin tajam dan banyaknya perbedaan, semakin besar pula potensi untuk konflik. Beberapa organisasi mencoba solusi kreatif, yaitu dengan meminta para anggota kelompok memakai label besar di baju mereka dengan tulisan seperti “INTP” dan “ESTJ”. Dengan solusi sederhana ini, para anggota kelompok terbukti lebih menyadari perbedaan yang ada sehingga lebih toleran terhadap perbedaan-perbedaan yang muncul selama proses interaksi.

Bila Anda tertarik untuk menjalani ketiga tes di atas, beberapa situs di Internet menyediakan tes tersebut dengan gratis. Namun Anda tetap dianjurkan menjalani tes tersebut di bawah pengawasan seorang psikolog yang juga bisa membantu Anda menerjemahkan hasil tes dengan lebih akurat.

Viva la difference!

Menurut Teresa Amabile, profesor dari Harvard Business School yang sudah meneliti topik mengenai kreativitas pribadi dan organisasi ini, kita sering melihat proses kreativitas secara sempit. Ketika kita berbicara mengenai kreativitas, yang umumnya menjadi fokus kita adalah proses berpikir itu saja. Sementara kreativitas sebenarnya terdiri dari 3 komponen yang saling bertautan. Ketiganya adalah: keahlian, ketrampilan berpikir kreatif, dan motivasi.

Keahlian tentu saja tidak perlu dijelaskan panjang lebar. Anda sulit menghasilkan ide kreatif untuk bidang yang tidak Anda kuasai dengan baik. Kalaupun bisa, biasanya Anda harus bekerjasama dengan orang yang ahli di bidang bersangkutan. Di sini, Amabile mendefinisikan keahlian secara luas. Bukan saja keahlian pribadi kita, tetapi keahlian dari orang-orang lain yang bisa kita akses. Jadi, semakin besar jaringan kenalan yang kita miliki, semakin luas juga keahlian yang bisa kita dapatkan. Ketrampilan berpikir kreatif juga sudah kita bahas berkali-kali di blog ini. Dengan alasan itu, fokus kita kali ini ada pada komponen ketiga yaitu motivasi.

Motivasi adalah topik yang kompleks. Kita tahu motivasi penting sebagai tenaga pendorong terhadap semua yang kita kerjakan. Tetapi tidak semua motivasi memiliki kekuatan yang sama besar. Amabile pernah mengadakan riset yang menyimpulkan motivasi terkuat untuk memacu pikiran kreatif adalah motivasi intrinsik, atau motivasi yang muncul dari dalam diri kita. Ketika kita termotivasi secara intrinsik, kita tidak mencari pengakuan dari luar dalam bentuk pujian atau materi. Kita melakukannya semata-mata demi kepuasan kita, demi aktualisasi diri kita.

Bagaimana dengan uang? Bukankah selama ini para manajer yang ingin para anak buahnya lebih kreatif sering menjadikan uang sebagai motivator? Uang, kata Amabile, tentu saja tidak menghalangi orang untuk kreatif. Namun pada kebanyakan kasus, uang juga tidak membantu. Kadang uang malah membuat motivasi intrinsik seseorang untuk berkarya menjadi surut karena digantikan oleh keinginan untuk mendapatkan uang tersebut. Uang juga tidak bisa membeli gairah (passion) yang dibutuhkan untuk mengatasi hambatan-hambatan besar yang muncul selama proses kreatif.

Karenanya, yang harus dilakukan adalah membangkitkan motivasi intrinsik. Caranya? Saran pertama adalah mencocokkan pekerjaan dengan kemampuan dan minat sang karyawan. Kelihatannya cukup sederhana, tetapi untuk bisa melakukan itu dengan baik, manajer harus mengenal diri para anak buahnya dengan baik. Pengumpulan informasi seperti itu kadang membutuhkan waktu lama sementara sang manajer mungkin terlalu sibuk dengan urusan lain. Cara lainnya adalah menentukan tujuan yang harus dicapai dan memberikan kebebasan karyawan untuk menemukan cara mencapai tujuan tersebut selama tidak melanggar etika dan hukum. Otonomi seperti itu bisa meningkatkan kreativitas karena luasnya ruang bergerak yang dimiliki karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut dan memberi mereka sense of ownership.

Setelah itu, sang atasan atau perusahaan harus bisa memberikan sumber daya dalam jumlah yang cukup bagi karyawan. Menariknya, sumber daya yang terlalu banyak bisa menghambat kreativitas karena karyawan akan mendapatkan banyak kemudahan. Sementara sumber daya yang terlalu sedikit juga memberi efek negatif yang sama.

Cara lain untuk meningkatkan motivasi intrinsik dilakukan oleh Novartis, sebuah perusahaan farmasi dunia. Di samping berupaya menghasilkan obat-obatan yang mampu menghasilkan laba jutaan USD, Novartis juga mengembangkan obat untuk keperluan negara-negara berkembang. Obat untuk lepra, misalnya, disumbangkan ke WHO sampai penyakit tersebut bisa dibasmi. Perusahaan ini juga melakukan penelitian untuk mengatasi penyakit-penyakit lain yang masih menyerang negara-negara miskin dan membangun pusat riset di Singapura untuk tujuan tersebut. Obat-obat tersebut, karena umumnya dijual dengan harga murah, memang tidak ditujukan untuk tujuan laba.

Melalui cara seperti itu, dengan memberikan sebuah sense of mission pada karyawan perusahaan, Novartis berhasil membangkitkan motivasi intrinsik para karyawannya. Para karyawan tidak melihat perusahaan sebagai entiti ekonomis belaka, tetapi juga sebagai tempat yang mampu menjawab kebutuhan emosional dan spiritual mereka.

Walau pendapat Amabile bahwa motivasi intrinsik lebih dibutuhkan dalam proses kreatif, beberapa pakar lain menambahkan bila motivasi ekstrinsik tetap dibutuhkan. Siapa dari kita yang mau bekerja dengan gratis walau pekerjaan tersebut cocok dengan minat kita sementara setiap bulannya harus ada tagihan-tagihan yang harus dibayar? Kecuali Anda telah mendapatkan harta warisan tak terhingga dari seorang paman kaya, kita semua masih harus menghadapi tekanan-tekanan hidup. Karena itu, pemberian motivasi ekstrinsik tetap harus diperhatikan.

Hanya saja pemberian tersebut tidak melulu harus berupa uang dan harus disesuaikan dengan pribadi masing-masing orang. Bila gaji Anda Rp. 2.000.000,-, bonus Rp. 250.000,- tentu akan diterima dengan senyum lebar. Tetapi berikanlah bonus sebesar itu pada seorang direktur dan Anda akan mendapatkan reaksi yang berbeda. Bagi eksekutif dengan jabatan setinggi itu, sebuah piagam yang nilainya lebih rendah secara tunai mungkin lebih dihargai. Untuk para ilmuwan, kesempatan mempublikasikan karyanya di jurnal-jurnal ilmiah bisa jadi lebih berharga dibandingkan uang sebesar berapapun. Beberapa orang lainnya mungkin lebih menyukai publisitas lewat buletin internal atau malah media massa lokal dan nasional.

Cara-cara lain yang lebih kreatif juga bisa diterapkan. Di beberapa perusahaan, bonus untuk ide karyawan dihitung berdasarkan persentase dari penghematan atau pendapatan tambahan yang berhasil didapatkan dari implementasi ide tersebut. Menawarkan kenaikan jabatan juga bisa dilakukan bila seorang karyawan telah beberapa kali memberikan ide-ide cemerlang.

Ya, motivasi memang topik yang sulit-sulit gampang untuk dibahas karena kompleksnya kebutuhan manusia. Tetapi kita juga tidak bisa menghindar dari masalah ini. Motivasi dan kreativitas terkait erat. Bila perusahaan Anda ingin membangkitkan kreativitas para karyawannya, masalah motivasi harus menjadi salah satu fokus utama.

Ketika Apollo 13 kembali dari perjalanannya ke Bulan pada tahun 1970, sebuah ledakan terjadi yang mengakibatkan rusaknya sistem penyaringan udara. Gas karbondioksida segera bertambah sementara gas oksigen berkurang. Para astronot yang berada di dalam pesawat tersebut terancam jiwanya.

Houston, we are in trouble!

Dan di Houston, pusat kontrol misi NASA, hampir semua para insinyur, ahli sains, dan teknisi bekerja keras untuk menemukan solusi atas masalah tersebut. Mereka diberi bahan-bahan yang sama dengan yang ada di kabin pesawat. Dalam tekanan waktu, mereka akhirnya berhasil merakit sebuah alat yang jelek, kasar, dan tidak sempurna; namun bisa dipakai untuk menyaring udara. Rancangan tersebut lalu dikomunikasikan dengan jelas kepada para astronot, yang untungnya mampu mengerti instruksi yang diterima di bawah kondisi kekurangan oksigen. Alhasil, jiwa-jiwa mereka berhasil diselamatkan.

Kisah ini merupakan contoh bagaimana tekanan waktu mampu meningkatkan kreativitas. Kisah ini tentu bukan satu-satunya contoh. Banyak orang yang mengaku kreativitasnya akan meningkat bila bekerja di bawah tekanan. Para mahasiswa karenanya sering memakai teori ini untuk menunda pekerjaan sampai menit-menit terakhir. Perusahaan juga tak mau ketinggalan. Teori ini dipergunakan dalam bentuk memberikan deadline yang tidak masuk akal kepada para karyawan untuk menyelesaikan proyek mereka.

Padahal, menurut penelitian yang dilakukan oleh Teresa Amabile, Constance Hadley, dan Steven Kamer (yang dituangkan di artikel Creativity Under the Gun, Harvard Business Review, Agustus 2002), teori tersebut walau bisa dibenarkan dalam kasus Apollo 13, namun tidak berlaku pada kondisi yang lain. Tekanan waktu hanya akan meningkatkan kreativitas bila kita bisa menganggap pekerjaan kita sebagai sebuah misi. Misi tersebut bisa berupa menyelamatkan jiwa manusia (seperti pada kasus Apollo 13), menciptakan dunia yang lebih baik, atau menyelamatkan perusahaan dari krisis. Mereka yang lebih kreatif pada kondisi tertekan seperti ini juga melaporkan lebih sedikitnya interupsi dari luar sehingga mampu berkonstrasi penuh pada tugas.

Di luar itu, tekanan waktu justru mengurangi kreativitas dan produktivitas. Jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan menurun, dan ide-ide kreatif jarang muncul. Menariknya, mereka menemukan, walau tingkat kreativitas menurun karena tekanan waktu, para subjek penelitian justru merasa kreativitas mereka meningkat. Paradoks inilah yang sering membuat kita tetap mempercayai teori tersebut, walau kenyataan berkata lain.

Jadi, apakah itu berarti kita akan kreatif bila tekanan waktu tidak ada? Ternyata jawabannya: tidak juga. Sepanjang waktu kerja kita, dengan atau tanpa adanya tekanan, kita tetap jarang berpikir kreatif. Perbedaan antara waktu yang menghasilkan kreativitas dan tidak terletak pada bagaimana waktu tersebut dihabiskan. Bila kita hanya menjalankan rutinitas sehari-hari, tentu saja kreativitas tidak mungkin muncul. Namun bila kita memakai waktu santai tersebut untuk mengeksplorasi ide-ide baru, atau mencari alternatif-alternatif solusi baru, barulah waktu tersebut dipakai secara kreatif.

Menariknya lagi, eksplorasi ide-ide baru tersebut umumnya dilakukan hanya dengan satu teman lainnya, dan jarang di dalam kelompok yang lebih besar. Bisa jadi itu karena lebih mudah mencari 1 orang teman dibanding mengumpulkan sekelompok orang, apalagi dalam suasana kantor. Tetapi bisa juga diskusi yang melibatkan dua orang lebih santai dan tidak intens.

Apa implikasi hasil riset tersebut untuk perusahaan? Tentu saja, bila Anda ingin karyawan Anda kreatif, jangan berikan tekanan waktu yang terlalu berat kepada mereka. Namun bila hal itu tidak bisa dihindari (misalkan karena permintaan dari klien), usahakanlah menciptakan misi bersama yang bisa memotivasi mereka. Selain itu, kurangilah interupsi dari luar sehingga mereka bisa berkonsentrasi dengan baik.