… tentang inovasi dan berpikir holistik

Setelah Robert Nardelli kalah dalam perebutan kursi CEO GE sebagai penerus Jack Welch, dia pindah ke Home Depot dengan jabatan CEO. Kedatangannya ke perusahaan penjual alat-alat pertukangan tersebut di bulan Desember 2000 disambut dengan harapan tinggi. Bagaimanapun Nardelli adalah salah satu eksekutif terbaik selama kiprahnya di GE.

Tetapi di awal tahun 2007 ini, tepatnya tanggal 3 Januari 2007, Nardelli resmi dipecat dari Home Depot karena dianggap telah mengobrak-abrik budaya desentralistik Home Depot dan membuat marah para pemegang saham dengan mengambil kompensasi selangit walau dia dianggap tidak berhasil meningkatkan kinerja Home Depot. Apa pasal? Apakah kesuksesan Nardelli di GE hanya sekedar kebetulan belaka? Ataukah dukungan-dukungan yang membuatnya sukses di GE tidak bisa dipindahkan begitu saja ke Home Depot? Apakah hal itu disebabkan perbedaan industri GE dan Home Depot? Lalu kenapa Lou Gerstner yang tidak memiliki pengalaman di industri teknologi informasi sebelumnya mampu mengembalikan kejayaan IBM, sang raksasa biru? Sebuah kebetulan? Apakah para pemimpin yang berhasil hanya sekedar beruntung mengingat banyak pemimpin yang berhasil di satu tempat belum menjamin keberhasilan mereka di tempat lain?

Teka-teki tersebut sudah berumur panjang. Adalah Boris Groysberg, Andrew N. McLean, dan Nitin Nohria (ketiganya dari Harvard Business School) yang berusaha memecahkan teka-teki ini dengan mengajukan pertanyaan: “Apakah para keberhasilan seorang pemimpin bisa dipindahkan begitu saja dari satu tempat ke tempat lainnya?” Untuk menjawab pertanyaan tersebut, mereka berusaha melacak kinerja para mantan eksekutif GE yang pindah ke perusahaan lain. Seperti diduga sebelumnya, ada yang berhasil, ada pula yang gagal. Keberhasilan dan kegagalan tersebut bisa saja dianggap sama permainan melempar koin, tetapi para akademis tersebut berusaha mencari penjelasan hubungan sebab akibat yang lebih masuk akal.

Alhasil, mereka menyimpulkan seorang pemimpin akan berhasil di tempat lain bila human capital sang pemimpin sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan bersangkutan. Human capital tersebut mencakup 5 aspek: general management (pengetahuan akan kepemimpinan secara umum, negosiasi, dan pengambilan keputusan), strategic (keahlian khusus untuk mengatasi tantangan strategis perusahaan seperti pertumbuhan atau pengurangan biaya), industry (pengetahuan khusus akan pasar, konsumen, atau regulasi sebuah industri), relationship (kemampuan menjalin hubungan dengan kelompok kerja tertentu), dan company-specific (pengatahuan budaya perusahaan, rutinitas, prosedur, proses sebuah perusahaan tertentu).

Dari kelima aspek tersebut, general management human capital adalah yang paling mudah dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya. Menyusul berikutnya secara berturut-turut strategic, industry, dan relationship skills. Dan yang paling sulit dipindahkan adalah company-specific human capital. Nah, dari kelima aspek tersebut, ternyata ada dua aspek yang menunjukkan pengaruh terbesar terhadap keberhasilan pemimpin baru: strategic dan company-specific human capital. Dengan kata lain, seorang pemimpin baru memiliki kemungkinan berhasil paling tinggi bila kemampuan strategic dan company-specific yang dimilikinya sesuai dengan tempat barunya.

Bila kita kembali ke kasus Robert Nardelli dan Home Depot, kita mungkin harus mengakui kepiawaian Nardelli dalam aspek general management. Nardelli juga merekrut banyak mantan bawahan dan koleganya dari GE ke Home Depot. Dengan langkah tersebut, dia berhasil meningkatkan relationship human capital-nya karena Nardelli dengan mudah menyesuaikan diri dengan kelompok yang sudah dikenalnya dengan baik. Tetapi untuk ketiga aspek lainnya, Nardelli benar-benar bermasalah. Tanpa pengalaman di dunia ritel dan industri pertukangan, baik industry atau company-specific human capital-nya jeblok. Namun itu bukan apa-apa dibanding dengan kesalahan strategisnya, yang dianggap sebagai biang kerok kejatuhannya. Home Depot yang memiliki budaya kuat sebagai perusahaan yang menjunjung desentralisasi dan pelayanan konsumen diobrak-abrik menjadi perusahaan yang tersentralisasi dan berfokus pada penghematan biaya. Nardelli tentu sulit disalahkan karena keberhasilannya di GE disebabkan kemampuannya melakukan efisiensi. Keberhasilan tersebut bisa jadi membuat Nardelli melihat semua masalah melalui kaca mata yang sama.

Teori yang dikemukakan oleh ketiga akademis dari Harvard tersebut hampir sama dengan teori dari Morgan McCall, profesor dari Marshall School of Business at University of Southern California. McCall menyimpulkan keberhasilan seorang eksekutif di sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh pengalaman mereka sebelumnya. Penugasan seorang eksekutif di sebuah perusahaan bisa dianggap sebagai kurikulum pelajaran. Eksekutif yang bergelut dengan masalah efisiensi dan berhasil akan menjadi eksekutif yang baik bila menghadapi penugasan serupa. Eksekutif yang memiliki pengalaman segudang dalam menbangun perusahaan start-up kemungkinan besar akan sukses di perusahaan start-up yang baru.

Karena itu, upaya mencari pemimpin yang memiliki tongkat ajaib yang mampu menyelesaikan semua masalah adalah pencarian yang sia-sia. Bila Anda ingin membangun perusahaan yang berani mengambil resiko, carilah eksekutif atau manajer yang telah berhasil menghadapi tantangan serupa. Sebaliknya bila fokus perusahaan Anda adalah efisiensi, carilah eksekutif yang telah berpengalaman dalam bidang yang sama. Ingin mencari darah-darah baru untuk meningkatkan laju inovasi perusahaan Anda? Jangan cari orang-orang yang menyukai status quo dan efisiensi. Mereka mungkin cocok dan telah berhasil di tempat dan kondisi yang lain, tetapi jangan pernah mengharapkan keberhasilan mereka di tempat yang baru.

Kebijaksanaan ini tampaknya disadari benar oleh Toyota. Ketika mereka mengangkat seorang CEO baru di tahun 1995, mereka memilih Hiroshi Okuda, orang pertama di luar anggota keluarga Toyoda yang mendirikan Toyota. Tidak seperti para pendahulunya, Okuda dikenal lebih agresif, blak-blakan, dan tidak memiliki latar belakang pendidikan di bidang engineering. Tetapi Toyota memiliki alasan memilih Okuda karena dia dianggap sesuai dengan tantangan globalisasi yang sedang dihadapi Toyota. Pemilihan tersebut ternyata tidak salah. Terbukti di bawah kepemimpinan beliau, Toyota melaju kencang menjadi perusahaan otomotif paling disegani di dunia dewasa ini.

Kejelian Toyota tidak hanya bisa dilihat di level CEO. Ketika perusahaan ini memutuskan mengembangkan mobil hybrid (yang merupakan cikal bakal Prius), Toyota memilih Takeshi Uchiyamada sebagai chief engineer. Uchiyamada bukanlah sosok yang dikenal dan berpengalaman di bidang engineering. Dia lebih dikenal sebagai seorang peneliti handal. Namun karena Toyota melihat proyek Prius ini membutuhkan terobosan-terobosan besar dan akan memerlukan upaya-upaya penelitian, Uchiyamada dipilih untuk proyek prestisius ini. Sebagai orang “luar”, Uchiyamada dianggap lebih mampu melihat tantangan tersebut dari kaca mata baru. Pemilihan tersebut benar-benar tepat karena Toyota berhasil mengembangkan mobil Prius sesuai dengan jadwal.

Kisah Home Depot dan Toyota menunjukkan rumitnya memilih pemimpin yang benar (dalam tentu saja hal yang sama juga berlaku untuk pemilihan orang-orang di tingkat lainnya). Anda harus menyesuaikan human capital dan pengalaman yang dimiliki pemimpin bersangkutan. Pemimpin yang sukses mengelola organisasi mapan yang berorientasi efisiensi jangan diundang untuk membangun organisasi inovatif yang membutuhkan pengambilan resiko. Pemimpin yang berhasil mengarahkan perusahaan besar belum tentu mampu menjalankan sebuah usaha kecil.

Di tingkat pribadi, keberhasilan orang lain jangan dijadikan tolak ukur keberhasilan Anda. Mereka berhasil karena telah menempati tempat yang benar sesuai dengan bakat mereka.  Anda tidak harus menjadi mereka untuk sukses. Anda juga bisa sukses bila mampu menemukan tempat yang sesuai untuk Anda.

Apakah ukuran itu penting? Pertanyaan tersebut tentu bisa dianggap sebagai pertanyaan retorik. Ya, ukuran jelas penting, dan itu juga berlaku bila kita membahas mengenai inovasi perusahaan.

Namun yang masih menjadi teka teki (setelah melalui perdebatan sepanjang 50 tahun): apakah perusahaan besar atau perusahaan kecil yang lebih inovatif? Pada tahun 1940, Joseph Schumpeter, seorang ekonom terkenal di masanya, berargumen perusahaan besar jelas lebih inovatif dan monopoli bisa dibenarkan karena alasan itu (selama tidak merugikan konsumen). Lewat ukuran mereka yang besar, perusahaan tersebut mampu menyediakan sumber daya yang besar untuk menopang upaya-upaya inovasi. Uang? Mereka tentu punya. Pengetahuan pasar? Mereka mungkin lebih tahu selera Anda dibanding Anda sendiri. SDM? Tahukan Anda bila jumlah PhD yang bekerja di P&G lebih banyak dibanding jumlah PhD dari fakultas-fakultas sains yang mengajar di Harvard, Stanford, dan MIT, bila mereka digabungkan menjadi satu? Biaya produksi? Ukuran besar memungkinkan para perusahaan besar mencapai skala ekonomis karena mampu memproduksi dalam skala besar.

Selain itu, perusahaan besar juga lebih mampu mengelola resiko. Sebuah kegagalan proyek untuk perusahaan kecil akan menenggelamkan perusahaan tersebut. Di beberapa industri, seperti pembuatan pesawat terbang dan farmasi, jarang ada perusahaan kecil yang mampu bertahan karena besarnya investasi yang harus dibenamkan untuk menghasilkan produk-produk baru. Sedangkan bagi perusahaan besar, resiko tersebut bisa disebar ke beberapa proyek dalam bentuk portofolio. Sebuah keberhasilan umumnya akan mampu menutup seluruh kerugian di proyek-proyek lainnya. Kemampuan seperti ini sangat dibutuhkan dalam program-program inovasi karena tingginya angka kegagalan di sini. Reputasi perusahaan-perusahaan besar tersebut juga membuat konsumen lebih berani mencoba produk-produk inovatif yang dikeluarkan perusahaan bersangkutan sehingga penyebaran inovasi bisa dipercepat.

Jika begitu, apakah berarti perdebatan selesai dengan kemenangan di pihak perusahaan besar? Tentu tidak sesederhana itu, karena seperti yang dituliskan di alinea pembuka, perdebatan ini sudah terjadi selama 50 tahun dan mungkin tidak akan selesai 50 tahun lagi. Ukuran besar memang menjanjikan sejumlah keuntungan dalam berinovasi seperti yang dituliskan di atas. Namun, ukuran besar juga melahirkan masalah-masalah tersendiri.

Sebut saja masalah kontrol. Ukuran besar menyebabkan kontrol menjadi sulit. Akibatnya, di banyak perusahaan besar, upaya-upaya R&D banyak yang saling tumpang tindih dan keluar dari jalur strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Kerumitan tersebut bertambah lagi bila perusahaan memiliki lebih dari satu basis R&D yang tersebar di mancanegara. Efisiensi R&D jelas menurun. Interaksi antar fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi lebih sulit karena setiap fungsi cenderung membangun kerajaannya sendiri. Hal ini mempersulit upaya-upaya inovasi yang sering membutuhkan kerja sama lintas fungsional. Perusahaan besar juga lebih sulit memotivasi para stafnya yang sudah berjumlah ribuan orang. Lapisan birokrasi yang dibangun perlahan-lahan akan mencekik ide-ide yang datang dari bawah. Bahkan bila ide tersebut datang dari atas sekalipun, pola-pola hubungan dan kerja sama yang sudah dibangun dengan para pemasok, distributor, komplementor, atau subkontraktor sering menyulitkan perusahaan untuk berubah. Dan, o ya, jangan lupakan budaya perusahaan besar yang sering menyebabkan inersia.

Di sinilah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil memiliki keuntungan. Ukuran kecil membuat mereka lebih lincah dan fleksibel. Karena keterbatasan dana R&D, mereka umumnya lebih selektif memilih proyek-proyek yang hendak dijalankan sehingga tingkat keberhasilan lebih tinggi. Beberapa riset berhasil membuktikan tingkat pengembalian R&D perusahaan-perusahaan kecil memang lebih tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan besar. Selain itu, kurangnya jalinan hubungan dengan pihak-pihak lain membuat para perusahaan kecil lebih bebas berinovasi, terutama dalam meluncurkan disruptive innovations. Ide-ide yang datang dari segala arah lebih mudah terdeteksi. Interaksi yang intens antara sesama anggota perusahaan membuat berbagai sudut pandang terakomodasi dengan baik.

Jadi sekarang kita bisa melihat ukuran memang memegang peranan besar dalam upaya inovasi. Ukuran besar memiliki keunggulan tersendiri, dan ukuran kecil memiliki keuntungannya juga. Beberapa perusahaan besar yang menyadari fakta ini berusaha sekuat mungkin menyeimbangkan keduanya. Walau ukuran mereka besar, mereka berusaha memecah-mecah perusahaannya menjadi beberapa unit yang lebih kecil. GE, Johnson & Johnson, Virgin, dan Hewlett-Packard sudah mencoba pendekatan seperti itu dengan cukup sukses. Tetapi permainan tersebut bukan permainan untuk semua perusahaan. Upaya menyeimbangkan ukuran besar dan kecil memperlukan upaya-upaya koordinasi dan kontrol yang cukup njelimet. Ini ibarat meminta tangan kiri menggambar lingkaran dan tangan kanan menggambar segitiga. Anda tidak percaya? Mengapa tidak mencoba menggambar sendiri?

Seorang manajer di GE kemungkinan besar pernah ikut dalam sesi tahunan yang disebut sebagai Work-Out. Pada sesi ini, sang manajer harus duduk di tengah ruangan dengan disaksikan oleh atasannya. Apa yang perlu dilakukan manajer tersebut sungguh sederhana. Dia hanya perlu mengatakan salah satu dari 3 pilihan ini: Ya, Tidak, atau Butuh Data. Apa yang membuat sesi ini menarik (dan kadang membuat sang manajer berkeringat dingin) adalah konsekuensi yang harus ditanggung sang manajer dari jawaban-jawaban yang diberikannya.

Sebagai awal, pertanyaan-pertanyaan tersebut diajukan oleh para anak buahnya berupa saran-saran perbaikan di unit kerja sang manajer. Sang manajer harus menjawab langsung di tempat dan tidak boleh menunda-nunda. Namun yang paling penting lagi, sang manajer tidak boleh sekedar memberi lip services. Semua keputusannya harus dilaksanakan. Karyawan yang mengajukan ide tersebut memang akan dilibatkan dalam realisasi idenya, tetapi tanggung jawab tetap ada di pundak sang manajer. Manajer yang menunda-nunda kadang mendapatkan ’surat cinta’ yang ditulis tangan sendiri oleh sang CEO.

GE Work-Out adalah warisan dari sang legenda Jack Welch yang menginginkan datangnya ide-ide segar dari karyawan yang bisa diimplementasikan. Welch menyadari di tengah kesibukan para manajer, mereka jarang memiliki waktu khusus untuk menerima masukan dari para bawahan, apalagi berkomitmen untuk melaksanakan ide-ide tersebut. Di sisi lain, Welch melihat betapa banyaknya ide-ide dari karyawan bawah yang mampu membantu perusahaan untuk menghemat biaya dan menciptakan potensi pertumbuhan. Welch tidak sekedar berteori untuk tiba pada kesimpulan tersebut.

Di pertengahan 1988, ketika mengunjungi GE’s Appliance Park di Louisville, Kentucky, Welch bertemu dan berbicang-bincang dengan para karyawan pabrik. Welch kala itu memang mengkuatirkan produktivitas dan kualitas rendah di unit bisnis Major Appliances. Lewat pembicaraan informal yang tidak dihadiri para manajer tersebut, Welch mendengar banyaknya ide-ide dari para karyawan bawah untuk memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Dan ketika ditanya kenapa ide-ide tersebut tidak direalisasikan, dia mendengar jawaban yang hampir seragam. Para boss mereka tidak bersedia mendengar ide-ide tersebut. Welch bukanlah Welch bila dia tidak bertindak lebih jauh. Dia mendatangi para manajer yang memberi alasan kesibukan harian mereka yang terus menumpuk. Dan ketika dia mengunjungi pabrik-pabrik lain, alasan-alasan yang sama terdengar. Birokrasi. Birokrasi. Birokrasi. GE memang jauh dari krisis, tetapi GE juga gagal beroperasi secara optimal.

Dari sanalah Welch mulai merancang konsep program Work-Out. Bukan itu saja, Welch juga berkomitmen menjadikan Work-Out sebagai bagian dari sistem dan budaya perusahaan. Memang upaya Welch tersebut tidaklah semulus yang dibayangkan. Ketika pertama kali memperkenalkan ide tersebut ke sekitar 30 orang konsultan yang dihadirkan sebagai penasehat, Welch mendapatkan tatapan-tatapan sinis. Proyek tersebut dianggap terlalu ambisius untuk perusahaan sebesar GE. Selain itu, beberapa tahun sebelumnya, Welch sempat mendapatkan julukan “Neutron Jack” karena memecat ribuan karyawan GE sebagai upaya restrukturisasi. Tetapi Welch akhirnya berhasil meyakinkan dan mendapatkan bantuan mereka. Walaupun demikian, ide tersebut masih harus melewati tantangan dari dalam GE esndiri. Meski ide tersebut datang dari Welch, tidak berarti semua orang di GE akan menerimanya dengan tangan terbuka. Para manajer awalnya masih skeptis terhadap program tersebut. Mereka belum bisa menilai sejauh mana keseriusan Welch dan bagaimana program ini mempengaruhi prioritas mereka lainnya. Masing-masing unit bisnis mengajukan alasan yang berbeda-beda mengapa Work-Out tidak bisa cocok diterapkan di tempat mereka.

Meski menghadapi tantangan-tantangan seperti itu, Welch tidak mundur. Uniknya, untuk memulai program yang berciri demokratis seperti itu, kadang-kadang Welch harus menunjukkan gaya otoriter. Dengan menunjukkan keseriusan dan komitmennya, Work-Out perlahan-lahan menjadi ajang rutin di unit-unit bisnis GE. Selain itu, Work-Out ternyata diam-diam mendapatkan banyak dukungan dari karyawan di tingkat lebih bawah. Dan ketika ajang ini mulai menunjukkan hasilnya melalui ide-ide cemerlang yang diperoleh dan diimplementasikan, keberadaan Work-Out tidak diganggu gugat lagi. Perlahan tapi pasti, Work-Out malah menjadi bagian dari DNA GE yang juga menjadi salah satu pendorong GE sebagai perusahaan raksasa yang inovatif dan dikagumi banyak orang.

Hari ini, dalam usianya yang hampir mencapai 20 tahun, Work-Out telah memberikan sumbangan bagi GE. Inisiatif-inisiatif besar GE seperti Six Sigma Quality dan e-business lahir dari sesi-sesi Work-Out. Ya, Work-Out adalah salah satu rahasia besar inovasi GE. Tetapi seperti rahasia Toyota (baca juga: Inovasi ala The Toyota Way), rahasia ini adalah rahasia umum yang sudah banyak dipelajari dan dibukukan. Seperti layaknya resep makanan, semua bahan-bahan sebenarnya sudah tersedia di setiap perusahaan. Yang jarang dimiliki oleh setiap perusahaan adalah seorang chef yang berkomitmen penuh untuk langsung turun tangan menghasilkan masakan terbaik. Pada akhirnya, yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi bukanlah banyaknya ide-ide yang ada, tetapi sejauh mana ide-ide tersebut bisa disalurkan menjadi program-program nyata. Itulah inovasi: Ide-ide berguna yang diwujudkan.

Tidak mudah memang menjadi organisasi inovatif, tetapi bukan berarti tidak bisa dilakukan.