Blog ini sudah pindah ke http://www.nexusnexia.com

Ketika Honda meluncurkan mobil elektrik hybridnya, Insight, dengan harga USD 20.000, Honda sebenarnya menjual rugi. Demikian juga para produsen game console seperti Sony, Nintendo, atau Microsoft; atau para produsen printer ink-jet seperti HP dan Canon. Semakin banyak produk mereka yang terjual, semakin besar kerugian yang harus mereka tanggung. Sebaliknya, para pembuat TV plasma berusaha menjual produk awal mereka dengan harga selangit, dan baru perlahan-lahan menurunkan harga produk tersebut ketika volume penjualan meningkat.

Ketika situs web pencari jodoh seperti Match.com atau FriendFinder.com memulai usahanya, mereka menawarkan keanggotaan gratis kepada seluruh anggotanya. Setelah itu hanya kaum Hawa yang tetap mendapatkan keanggotaan penuh secara gratis, sementara para kaum Adam diberikan keanggotaan gratis terbatas. Bagi kaum Adam yang ingin mendapatkan fasilitas lebih (seperti mengirim surat perkenalan ke anggota Hawa), dia harus membayar biaya keanggotaan.

IBM pernah mengeluarkan dua versi printer laser, LaserWriter dan LaserWriter E. LaserWriter dengan harga jual dan kinerja lebih tinggi, sementara saudaranya LaserWriter E dengan harga dan kinerja lebih rendah. Coba tebak, biaya produksi mana yang lebih tinggi? Jangan terkecoh dengan harga jualnya, karena ternyata ongkos produksi LaserWriter E justru lebih tinggi. Kedua jenis printer ini memiliki komponen yang persis sama 100%, kecuali penambahan sebuah chip yang fungsinya khusus untuk memperlambat pencetakan pada LaserWriter E! Strategi yang hampir sama juga dipakai para pembuat software yang mengeluarkan versi lengkap dan versi gratis (freeware/shareware) dengan fitur yang lebih terbatas. Umumnya mereka membuat versi lengkap terlebih dahulu dan baru mengurangi atau menonaktifkan beberapa fitur-fitur penting untuk menghasilkan versi gratis. Dari segi waktu yang dikeluarkan, jelas waktu untuk memproduksi versi gratis lebih panjang, dan karena itu membutuhkan biaya yang lebih mahal.

Ketiga contoh di atas menunjukkan rumitnya masalah penetapan harga produk baru. Honda menjual rugi Insight-nya karena melihat prospek jangka panjang industri ini. Mereka percaya, dengan bertambahnya volume penjualan dan pengalaman, biaya pembuatan akan menurun. Hal paling penting adalah mempercepat laju adopsi produk dengan menawarkan harga murah terlebih dahulu. Sedangkan alasan para produsen seperti Sony, Nintendo, Microsoft, HP, atau Canon pada contoh di atas dilatarbelakangi alasan lain. Produk tersebut harus dijual semurah mungkin untuk menarik pembeli sebanyak-banyaknya. Setelah itu barulah mereka menawarkan produk komplementor seperti CD video games atau tinta printer yang merupakan sumber keuntungan sesungguhnya (karena ciri konsumsinya yang berulang dan karena para pembeli yang sudah membeli produk tersebut mau tidak mau harus membeli produk komplementor yang sesuai). Itulah alasan mengapa mereka bersedia menjual rugi produk mereka yang berfungsi sebagai kuda Troya.

Sebaliknya, para produsen TV plasma seperti Sharp dan Fujitsu menetapkan harga perkenalan yang tinggi untuk menutupi biaya R&D dan biaya produksi awal yang tinggi. Sebelum banyak kompetitor yang masuk, tekanan harga masih belum terasa sehingga taktik tersebut bisa diterapkan secara aman dalam jangka pendek. Produk ini juga tidak memiliki komplementor yang bisa dijual secara berkala sehingga taktik tersebut merupakan pilihan yang baik untuk mengembalikan investasi secepat mungkin.

Untuk situs web pencari jodoh, keanggotaan gratis terpaksa ditetapkan di awal peluncuran karena nilai dari layanan ini ditentukan dari network effect yang dimilikinya. Semakin banyak anggota yang bergabung, semakin tinggi nilainya. Ketika situs web tersebut belum memiliki anggota, nilainya mendekati nol sehingga tidak mungkin mereka menjual keanggotaan dengan menarik bayaran. Barulah setelah mereka berhasil mengumpulkan jutaan anggota, dan nilai produk tersebut meningkat, penetapan harga nominal bisa dilakukan. Untuk kasus-kasus yang melibatkan network effect, strategi keanggotaan awal gratis adalah strategi yang paling sering dipakai, walau tidak menjamin keberhasilan jangka panjang.

Dalam cerita LaserWriter, IBM hendak menjangkau lebih dari satu segmen pasar. Memang IBM bisa saja menghasilkan dua jenis printer yang berbeda sama sekali, tetapi mungkin biayanya lebih mahal dibanding pendekatan yang dipergunakan di atas. Strategi multi-tiered pricing seperti di atas sudah sering dipakai di hampir segala jenis industri untuk masuk ke beberapa segmen pasar sekaligus.

Dari contoh-contoh tersebut, kita melihat tidak ada jawaban mudah yang sudah baku dalam penetapan harga sebuah produk baru. Ada yang menjual rugi, ada yang menjual mahal, ada yang memberi gratis terlebih dahulu, dan ada yang menetapkan harga berlapis. Yang pasti, pricing harus dilakukan dengah hati-hati. Kesalahan dalam melakukan pricing bisa berdampak besar pada kelangsungan hidup sebuah produk atau usaha. Harga yang terlalu tinggi bisa mengusir jauh-jauh calon pembeli, sementara harga yang terlalu rendah bisa menyebabkan aliran cash flow yang tersendat.

Pricing jelas merupakan salah satu aktivitas terpenting dalam dunia usaha. Untuk membahas masalah pricing ini, sering dibutuhkan satu buku khusus. Namun melalui contoh-contoh di atas, para pembaca sekalian seharusnya sudah bisa menyadari penetapan harga tidak bisa terlepas dari dinamika persaingan pada industri tersebut, jenis barang yang dijual, dan pola konsumsi para pembeli. Penetapan harga dengan metode konvensional seperti cost plus (ditentukan berdasarkan biaya produksi plus margin keuntungan yang ingin dicapai) atau target costing (tentukan dulu harga jual yang diinginkan, lalu bekerja mundur menghitung bagaimana mencapai biaya produksi yang lebih rendah dari harga jual tersebut) tidak bisa begitu saja diterapkan. Analisis yang lebih mendalam sering dibutuhkan, terutama untuk produk baru yang pasarnya masih belum jelas.

August Dvorak, pencipta papan mesin ketik Dvorak yang dianggap jauh lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY (tetapi gagal menggantikan papan ketik QWERTY), dikabarkan meninggal dengan kesedihan yang mendalam. Di ranjang kematiannya dia berseru, “I’m tired of trying to do something worthwhile for the human race. They simply don’t want to change.”

Kisah keberhasilan papan ketik QWERTY menghadapi alternatif-alternatif yang ditawarkan seperti sistem Dvorak sudah sering kita dengar. Banyak penjelasan yang telah diberikan seperti QWERTY berhasil karena telah menciptakan network effect yang sulit untuk diruntuhkan (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Kali ini, kita akan mencoba melihat kenapa banyak inovasi yang gagal, walau menawarkan banyak manfaat lebih dibanding pendahulunya, dari kaca mata ilmu neuroecomomics.

Para inovator memang sering terjebak ketika menilai hasil temuannya. Para penemu umumnya adalah orang-orang yang sudah terlatih berpikir rasional. Tak heran, mereka juga menganggap semua orang lainnya adalah makhluk-makhluk rasional. Model ekonomi yang dikembangkan dan memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis juga mengasumsikan hal serupa: Manusia adalah makhluk rasional yang semata-mata mencari keuntungan maksimal buat dirinya sendiri.

Model-model ekonomi tersebut ditata dalam persamaan-persamaan matematika dan kalkulus yang indah (setidaknya indah bagi yang mengerti). Tetapi ketika persamaan-persamaan tersebut bersinggungan dengan dunia nyata, kita berhadapan dengan fakta bahwa manusia bukanlah makhluk rasional. Bukan itu saja, kebanyakan manusia tidak pernah mengerti keputusan yang dibuatnya.

Di sinilah neuroeconomics memberikan penjelasan. Ilmu ini memang memberi peran penting bagi proses rational yang kadang kita lakukan. Tetapi ilmu ini juga melihat pentingnya aspek emosional dan proses berpikir otomatis yang terjadi tanpa keinginan kita. Tingkah laku manusia, menurut ilmu neuroeconomics, merupakan perpaduan dari aspek rasional dan emosional, terkendali dan otomatis. Penggabungan kedua dimensi tersebut menghasilkan 4 proses berpikir: rasional-terkendali, emosional-terkendali, rasional-otomatis, dan emosional-otomatis.

Proses rasional-terkendali terjadi bila kita hendak memutuskan sesuatu yang berpengaruh besar terhadap hidup kita seperti pembelian rumah, mobil, atau hendak memulai usaha baru. Proses emosional-terkendali sangat jarang terjadi, tetapi berperan penting bagi para aktor yang harus mendalami emosi sesuai tuntutan skenario. Proses rasional-otomatis terjadi setiap saat. Ketika kita melihat sebuah obyek, secara otomatis kita akan mengenali dan melabelinya dengan sebuah nama. Proses yang sangat kompleks tersebut terjadi tanpa keterlibatan diri secara sadar. Sementara proses emosional-otomatis juga tak kalah pentingnya, seperti ketika kita menjumpai seseorang, perasaan senang atau tidak senang secara otomatis memancar keluar.

Model yang melihat manusia hanya dari sudut rasional-terkendali tentu terlalu sempit. Belum lagi bila kita mengingat fakta bahwa proses berpikir default kita adalah proses-proses yang terjadi secara otomatis. Proses otomatis ini berjalan sepanjang hari termasuk ketika kita tidur. Kecuali jika terjadi sesuatu di luar dugaan, barulah proses-proses terkendali mengambil alih.

Ketika seorang inovator melemparkan sebuah produk baru di pasaran, sang inovator sering menganggap pasar dan konsumen hanya mengandalkan proses berpikir rasional-terkendali. Sekarang tentu kita tahu hal tersebut tidak benar. Konsumen bisa saja mengenali manfaat-manfaat baru yang ditawarkan produk tersebut. Dari sudut rasional-terkendali mereka setuju. Tetapi pikiran rasional-otomatis mereka mungkin sudah terbiasa dengan produk lama. Ketika Anda sudah lancar mengetik dengan papan ketik QWERTY, Anda sudah malas belajar sistem baru yang membutuhkan waktu penyesuaian yang cukup lama. Sementara itu, bagian emosional mereka mungkin telah menjalin keterikatan emosional dengan produk lama.

Inovator juga sering menilai proses berpikir rasional-terkendali secara terbatas. Mereka sering menganggap selama fitur-fitur atau teknologi baru yang ditawarkan lebih banyak dan lebih baik dibanding produk-produk lama, konsumen secara otomatis akan memberi nilai lebih kepada produk baru. Tetapi tunggu dulu. Konsumen ternyata tidak menilai semata-mata dari faktor tersebut. Selain menghitung manfaat teknologinya, konsumen juga menghitung manfaat yang didapat dari sumber-sumber lainnya, misalnya: jumlah komplementor yang tersedia dan dalam kasus tertentu, berapa jumlah konsumen lain yang sudah membeli produk tersebut. Anda belum tentu membeli mesin video games tercanggih keluaran perusahaan tak ternama bila Anda tidak bisa menemukan games yang bisa dimainkan dalam jumlah yang cukup banyak. Bila teman-teman Anda tidak membeli mesin video games tersebut, Anda juga akan berpikir ulang lagi karena tidak bisa meminjam CD games dari teman-teman Anda.

Sebagai tambahan lagi, manfaat yang dihitung tersebut bukan saja actual benefits, tetapi juga perceived benefits dan anticipated benefits. Taktik seperti vaporware, di mana perusahaan mengumumkan rencana pengeluaran produk baru adalah salah satu upaya untuk memanipulasi perceived dan anticipated benefits kita. Microsoft adalah ahli dalam permainan ini dengan mengumumkan rencana-rencana mereka di masa depan sehingga para kompetitor yang berhasil masuk duluan dengan produk baru tetap mendapatkan konsumen yang setia menunggu keluaran Microsoft.

Melihat kompleksnya proses berpikir manusia, para inovator memang harus cerdik jika ingin inovasinya berhasil. Jangan menghabiskan waktu untuk menjelaskan manfaat-manfaat dan fitur-fitur inovasi Anda belaka. Meski penjelasan tersebut mungkin bisa diterima sisi rasional-terkendali calon konsumen Anda, masih ada proses-proses berpikir lainnya yang harus dibujuk. Inovator yang gagal sering menyalahkan konsumen yang “bodoh” seperti pada kasus Dvorak di atas. Tetapi, konsumen tidak bodoh. Mereka lebih pintar dari yang kita duga. Justru para inovatorlah yang sering melihat konsumen secara sempit.

Jangan masuk dalam jebakan serupa. Jangan menyesal di ranjang kematian seperti Dvorak.

Andaikata perusahaan Anda sedang mengembangkan sebuah telepon genggam model baru yang bisa dijual dengan harga di bawah Rp. 500.000,-, fitur-fitur apa saja yang hendak dimasukkan selain fungsi-fungsi dasar untuk melakukan pemanggilan dan SMS? Anda tentu boleh memilih tidak menyertakan fitur tambahan sama sekali, tetapi bagaimana bila ada kompetitor yang masuk dengan fitur-fitur menarik dan harga yang sama? Mau tidak mau beberapa fitur tambahan harus dimasukkan, tetapi semakin banyak fitur yang dimasukkan, semakin tinggi ongkos produksinya. Selektivitas dibutuhkan di sini. Tetapi bagaimana Anda harus memilih dari sekian banyak alternatif yang tersedia? Apakah MMS harus ditambahkan? Radio? Pilihan ringtones yang beragam? Games? Kalkulator? Konvertor mata uang? Alarm jam? Bagaimana pula dengan pilihan warna? Apakah harus dibatasi 2-3 warna saja atau lebih dari itu? Bagaimana dengan umur baterai? Bisakah dikurangi tanpa harus membuat konsumen berpaling? Antena? Perlukah kelihatan atau harus masuk di dalam? Bagaimana dengan bentuknya? dlsb…

Perusahaan yang mengembangkan produk baru dan ingin memasarkannya sering dalam terjebak dalam kebingungan seperti di atas karena saat ini para konsumen menuntut semakin banyak fitur-fitur (termasuk layanan), tetapi pada saat yang sama mereka juga tetap mempertimbangkan masalah harga. Belum lagi para kompetitor yang berlomba-lomba menawarkan fitur-fitur yang semakin banyak.

Kondisi ini juga dihadapi oleh jaringan hotel Marriott di pertengahan 1980an. Di tahun 1980an, Marriott terkenal di hotel untuk kalangan atas. Tetapi menghadapi stagnasi di industri tersebut, Marriott mulai melirik ke segmen menengah. Mereka melihat adanya peluang di persewaan kamar hotel seharga USD 30-60 per malam. Para pemain di segmen ini seperti Holiday Inn dan Howard Johnson dikenal memiliki pelayanan yang buruk. Para eksekutif Marriott percaya mereka bisa memberikan pelayanan yang lebih baik. Namun untuk mampu menghasilkan keuntungan, mereka juga percaya harus ada beberapa fasilitas yang dikurangi. Yang menjadi pertanyaan sekarang adalah: fasilitas-fasilitas yang mana?

Untuk menemukan jawaban tersebut, Marriott melakukan riset pasar terlebih dahulu untuk mengidentifikasikan beberapa segman pelanggan yang akan dijadikan target untuk produk baru tersebut. Kemudian Marriott berusaha mencari tahu faktor-faktor apa yang menjadi fokus pemilihan mereka. Dengan kata lain, Marriott ingin tahu fasilitas-fasilitas apa saja yang mereka pentingkan dan mana yang bisa dikorbankan. Faktor-faktor tersebut mencakup kamar, makanan, lounge, layanan, kegiatan waktu luang, lingkungan luar, dan keamanan. Untuk setiap faktor, terdapat beberapa subfaktor lagi. Misalnya untuk faktor “layanan”, salah satu subfaktornya adalah “reservasi,” yang memiliki dua tingkatan: “menelepon langsung ke hotel,” atau “melalui nomor bebas pulsa.”

Setelah semua pilihan dijabarkan, beberapa orang yang termasuk target konsumen diminta untuk berpartisipasi dalam sebuah riset. Setiap partisipan diberi kredit sebesar USD 35 dan diminta memilih fasilitas-fasilitas seperti apa yang mereka kehendaki. Masing-masing fasilitas membutuhkan nilai uang tertentu. Dengan batasan uang sebesar USD 35 tersebut, para partisipan mau tidak mau harus memilih fasilitas yang benar-benar dibutuhkannya. Dengan teknik yang disebut conjoint analysis itu, Marriott bisa mempelajari preferensi target konsumen dan menawarkan fasilitas yang benar-benar mereka inginkan dengan mengurangi fasilitas lain yang kurang dihargai. Hasil dari riset ini? Marriot meluncurkan Courtyart by Marriott yang sukses besar. Hotel ini menawarkan kamar-kamar dan restoran yang relatif kecil, keamanan yang tinggi, eksterior yang menarik, dan harga antara USD 40-60.

Conjoint analysis seperti itu sudah sering dipakai perusahaan-perusahaan untuk menyelesaikan dilema penentuan fitur dan harga. Selain dengan cara manual seperti di atas, beberapa program komputer sudah dikembangkan untuk tujuan tersebut. Dengan bantuan software komputer, para partisipan akan ditunjukkan beberapa kombinasi produk dan diminta memprioritaskan pilihan-pilihan yang ada. Analisis statistik seperti regression analysis dilakukan sehingga masing-masing fitur bisa ditentukan harganya. Setelah data-data yang dibutuhkan diperoleh, para pengembang produk tinggal mencari kombinasi fitur-fitur dengan menjumlah nilai yang diperoleh masing-masing fitur untuk menentukan harga jual akhir.

Tetapi teknik ini tentu memiliki keterbatasan juga. Conjoint analysis ini memang sangat membantu untuk produk-produk yang sudah cukup dikenal calon konsumen seperti kamar hotel atau telepon genggam seluler. Namun untuk kategori produk yang benar-benar baru, teknik ini tidak berguna sama sekali. Konsumen yang belum bisa menilai manfaat produk baru akan kebingungan menentukan harga untuk masing-masing fitur yang disediakan. Conjoint analysis juga tidak cocok dipakai untuk mengungkapkan kebutuhan laten konsumen yang sering menjadi sumber inovasi yang lebih radikal.