Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Ketika Honda meluncurkan mobil elektrik hybridnya, Insight, dengan harga USD 20.000, Honda sebenarnya menjual rugi. Demikian juga para produsen game console seperti Sony, Nintendo, atau Microsoft; atau para produsen printer ink-jet seperti HP dan Canon. Semakin banyak produk mereka yang terjual, semakin besar kerugian yang harus mereka tanggung. Sebaliknya, para pembuat TV plasma berusaha menjual produk awal mereka dengan harga selangit, dan baru perlahan-lahan menurunkan harga produk tersebut ketika volume penjualan meningkat.

Ketika situs web pencari jodoh seperti Match.com atau FriendFinder.com memulai usahanya, mereka menawarkan keanggotaan gratis kepada seluruh anggotanya. Setelah itu hanya kaum Hawa yang tetap mendapatkan keanggotaan penuh secara gratis, sementara para kaum Adam diberikan keanggotaan gratis terbatas. Bagi kaum Adam yang ingin mendapatkan fasilitas lebih (seperti mengirim surat perkenalan ke anggota Hawa), dia harus membayar biaya keanggotaan.

IBM pernah mengeluarkan dua versi printer laser, LaserWriter dan LaserWriter E. LaserWriter dengan harga jual dan kinerja lebih tinggi, sementara saudaranya LaserWriter E dengan harga dan kinerja lebih rendah. Coba tebak, biaya produksi mana yang lebih tinggi? Jangan terkecoh dengan harga jualnya, karena ternyata ongkos produksi LaserWriter E justru lebih tinggi. Kedua jenis printer ini memiliki komponen yang persis sama 100%, kecuali penambahan sebuah chip yang fungsinya khusus untuk memperlambat pencetakan pada LaserWriter E! Strategi yang hampir sama juga dipakai para pembuat software yang mengeluarkan versi lengkap dan versi gratis (freeware/shareware) dengan fitur yang lebih terbatas. Umumnya mereka membuat versi lengkap terlebih dahulu dan baru mengurangi atau menonaktifkan beberapa fitur-fitur penting untuk menghasilkan versi gratis. Dari segi waktu yang dikeluarkan, jelas waktu untuk memproduksi versi gratis lebih panjang, dan karena itu membutuhkan biaya yang lebih mahal.

Ketiga contoh di atas menunjukkan rumitnya masalah penetapan harga produk baru. Honda menjual rugi Insight-nya karena melihat prospek jangka panjang industri ini. Mereka percaya, dengan bertambahnya volume penjualan dan pengalaman, biaya pembuatan akan menurun. Hal paling penting adalah mempercepat laju adopsi produk dengan menawarkan harga murah terlebih dahulu. Sedangkan alasan para produsen seperti Sony, Nintendo, Microsoft, HP, atau Canon pada contoh di atas dilatarbelakangi alasan lain. Produk tersebut harus dijual semurah mungkin untuk menarik pembeli sebanyak-banyaknya. Setelah itu barulah mereka menawarkan produk komplementor seperti CD video games atau tinta printer yang merupakan sumber keuntungan sesungguhnya (karena ciri konsumsinya yang berulang dan karena para pembeli yang sudah membeli produk tersebut mau tidak mau harus membeli produk komplementor yang sesuai). Itulah alasan mengapa mereka bersedia menjual rugi produk mereka yang berfungsi sebagai kuda Troya.

Sebaliknya, para produsen TV plasma seperti Sharp dan Fujitsu menetapkan harga perkenalan yang tinggi untuk menutupi biaya R&D dan biaya produksi awal yang tinggi. Sebelum banyak kompetitor yang masuk, tekanan harga masih belum terasa sehingga taktik tersebut bisa diterapkan secara aman dalam jangka pendek. Produk ini juga tidak memiliki komplementor yang bisa dijual secara berkala sehingga taktik tersebut merupakan pilihan yang baik untuk mengembalikan investasi secepat mungkin.

Untuk situs web pencari jodoh, keanggotaan gratis terpaksa ditetapkan di awal peluncuran karena nilai dari layanan ini ditentukan dari network effect yang dimilikinya. Semakin banyak anggota yang bergabung, semakin tinggi nilainya. Ketika situs web tersebut belum memiliki anggota, nilainya mendekati nol sehingga tidak mungkin mereka menjual keanggotaan dengan menarik bayaran. Barulah setelah mereka berhasil mengumpulkan jutaan anggota, dan nilai produk tersebut meningkat, penetapan harga nominal bisa dilakukan. Untuk kasus-kasus yang melibatkan network effect, strategi keanggotaan awal gratis adalah strategi yang paling sering dipakai, walau tidak menjamin keberhasilan jangka panjang.

Dalam cerita LaserWriter, IBM hendak menjangkau lebih dari satu segmen pasar. Memang IBM bisa saja menghasilkan dua jenis printer yang berbeda sama sekali, tetapi mungkin biayanya lebih mahal dibanding pendekatan yang dipergunakan di atas. Strategi multi-tiered pricing seperti di atas sudah sering dipakai di hampir segala jenis industri untuk masuk ke beberapa segmen pasar sekaligus.

Dari contoh-contoh tersebut, kita melihat tidak ada jawaban mudah yang sudah baku dalam penetapan harga sebuah produk baru. Ada yang menjual rugi, ada yang menjual mahal, ada yang memberi gratis terlebih dahulu, dan ada yang menetapkan harga berlapis. Yang pasti, pricing harus dilakukan dengah hati-hati. Kesalahan dalam melakukan pricing bisa berdampak besar pada kelangsungan hidup sebuah produk atau usaha. Harga yang terlalu tinggi bisa mengusir jauh-jauh calon pembeli, sementara harga yang terlalu rendah bisa menyebabkan aliran cash flow yang tersendat.

Pricing jelas merupakan salah satu aktivitas terpenting dalam dunia usaha. Untuk membahas masalah pricing ini, sering dibutuhkan satu buku khusus. Namun melalui contoh-contoh di atas, para pembaca sekalian seharusnya sudah bisa menyadari penetapan harga tidak bisa terlepas dari dinamika persaingan pada industri tersebut, jenis barang yang dijual, dan pola konsumsi para pembeli. Penetapan harga dengan metode konvensional seperti cost plus (ditentukan berdasarkan biaya produksi plus margin keuntungan yang ingin dicapai) atau target costing (tentukan dulu harga jual yang diinginkan, lalu bekerja mundur menghitung bagaimana mencapai biaya produksi yang lebih rendah dari harga jual tersebut) tidak bisa begitu saja diterapkan. Analisis yang lebih mendalam sering dibutuhkan, terutama untuk produk baru yang pasarnya masih belum jelas.

August Dvorak, pencipta papan mesin ketik Dvorak yang dianggap jauh lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY (tetapi gagal menggantikan papan ketik QWERTY), dikabarkan meninggal dengan kesedihan yang mendalam. Di ranjang kematiannya dia berseru, “I’m tired of trying to do something worthwhile for the human race. They simply don’t want to change.”

Kisah keberhasilan papan ketik QWERTY menghadapi alternatif-alternatif yang ditawarkan seperti sistem Dvorak sudah sering kita dengar. Banyak penjelasan yang telah diberikan seperti QWERTY berhasil karena telah menciptakan network effect yang sulit untuk diruntuhkan (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Kali ini, kita akan mencoba melihat kenapa banyak inovasi yang gagal, walau menawarkan banyak manfaat lebih dibanding pendahulunya, dari kaca mata ilmu neuroecomomics.

Para inovator memang sering terjebak ketika menilai hasil temuannya. Para penemu umumnya adalah orang-orang yang sudah terlatih berpikir rasional. Tak heran, mereka juga menganggap semua orang lainnya adalah makhluk-makhluk rasional. Model ekonomi yang dikembangkan dan memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis juga mengasumsikan hal serupa: Manusia adalah makhluk rasional yang semata-mata mencari keuntungan maksimal buat dirinya sendiri.

Model-model ekonomi tersebut ditata dalam persamaan-persamaan matematika dan kalkulus yang indah (setidaknya indah bagi yang mengerti). Tetapi ketika persamaan-persamaan tersebut bersinggungan dengan dunia nyata, kita berhadapan dengan fakta bahwa manusia bukanlah makhluk rasional. Bukan itu saja, kebanyakan manusia tidak pernah mengerti keputusan yang dibuatnya.

Di sinilah neuroeconomics memberikan penjelasan. Ilmu ini memang memberi peran penting bagi proses rational yang kadang kita lakukan. Tetapi ilmu ini juga melihat pentingnya aspek emosional dan proses berpikir otomatis yang terjadi tanpa keinginan kita. Tingkah laku manusia, menurut ilmu neuroeconomics, merupakan perpaduan dari aspek rasional dan emosional, terkendali dan otomatis. Penggabungan kedua dimensi tersebut menghasilkan 4 proses berpikir: rasional-terkendali, emosional-terkendali, rasional-otomatis, dan emosional-otomatis.

Proses rasional-terkendali terjadi bila kita hendak memutuskan sesuatu yang berpengaruh besar terhadap hidup kita seperti pembelian rumah, mobil, atau hendak memulai usaha baru. Proses emosional-terkendali sangat jarang terjadi, tetapi berperan penting bagi para aktor yang harus mendalami emosi sesuai tuntutan skenario. Proses rasional-otomatis terjadi setiap saat. Ketika kita melihat sebuah obyek, secara otomatis kita akan mengenali dan melabelinya dengan sebuah nama. Proses yang sangat kompleks tersebut terjadi tanpa keterlibatan diri secara sadar. Sementara proses emosional-otomatis juga tak kalah pentingnya, seperti ketika kita menjumpai seseorang, perasaan senang atau tidak senang secara otomatis memancar keluar.

Model yang melihat manusia hanya dari sudut rasional-terkendali tentu terlalu sempit. Belum lagi bila kita mengingat fakta bahwa proses berpikir default kita adalah proses-proses yang terjadi secara otomatis. Proses otomatis ini berjalan sepanjang hari termasuk ketika kita tidur. Kecuali jika terjadi sesuatu di luar dugaan, barulah proses-proses terkendali mengambil alih.

Ketika seorang inovator melemparkan sebuah produk baru di pasaran, sang inovator sering menganggap pasar dan konsumen hanya mengandalkan proses berpikir rasional-terkendali. Sekarang tentu kita tahu hal tersebut tidak benar. Konsumen bisa saja mengenali manfaat-manfaat baru yang ditawarkan produk tersebut. Dari sudut rasional-terkendali mereka setuju. Tetapi pikiran rasional-otomatis mereka mungkin sudah terbiasa dengan produk lama. Ketika Anda sudah lancar mengetik dengan papan ketik QWERTY, Anda sudah malas belajar sistem baru yang membutuhkan waktu penyesuaian yang cukup lama. Sementara itu, bagian emosional mereka mungkin telah menjalin keterikatan emosional dengan produk lama.

Inovator juga sering menilai proses berpikir rasional-terkendali secara terbatas. Mereka sering menganggap selama fitur-fitur atau teknologi baru yang ditawarkan lebih banyak dan lebih baik dibanding produk-produk lama, konsumen secara otomatis akan memberi nilai lebih kepada produk baru. Tetapi tunggu dulu. Konsumen ternyata tidak menilai semata-mata dari faktor tersebut. Selain menghitung manfaat teknologinya, konsumen juga menghitung manfaat yang didapat dari sumber-sumber lainnya, misalnya: jumlah komplementor yang tersedia dan dalam kasus tertentu, berapa jumlah konsumen lain yang sudah membeli produk tersebut. Anda belum tentu membeli mesin video games tercanggih keluaran perusahaan tak ternama bila Anda tidak bisa menemukan games yang bisa dimainkan dalam jumlah yang cukup banyak. Bila teman-teman Anda tidak membeli mesin video games tersebut, Anda juga akan berpikir ulang lagi karena tidak bisa meminjam CD games dari teman-teman Anda.

Sebagai tambahan lagi, manfaat yang dihitung tersebut bukan saja actual benefits, tetapi juga perceived benefits dan anticipated benefits. Taktik seperti vaporware, di mana perusahaan mengumumkan rencana pengeluaran produk baru adalah salah satu upaya untuk memanipulasi perceived dan anticipated benefits kita. Microsoft adalah ahli dalam permainan ini dengan mengumumkan rencana-rencana mereka di masa depan sehingga para kompetitor yang berhasil masuk duluan dengan produk baru tetap mendapatkan konsumen yang setia menunggu keluaran Microsoft.

Melihat kompleksnya proses berpikir manusia, para inovator memang harus cerdik jika ingin inovasinya berhasil. Jangan menghabiskan waktu untuk menjelaskan manfaat-manfaat dan fitur-fitur inovasi Anda belaka. Meski penjelasan tersebut mungkin bisa diterima sisi rasional-terkendali calon konsumen Anda, masih ada proses-proses berpikir lainnya yang harus dibujuk. Inovator yang gagal sering menyalahkan konsumen yang “bodoh” seperti pada kasus Dvorak di atas. Tetapi, konsumen tidak bodoh. Mereka lebih pintar dari yang kita duga. Justru para inovatorlah yang sering melihat konsumen secara sempit.

Jangan masuk dalam jebakan serupa. Jangan menyesal di ranjang kematian seperti Dvorak.

Andaikata perusahaan Anda sedang mengembangkan sebuah telepon genggam model baru yang bisa dijual dengan harga di bawah Rp. 500.000,-, fitur-fitur apa saja yang hendak dimasukkan selain fungsi-fungsi dasar untuk melakukan pemanggilan dan SMS? Anda tentu boleh memilih tidak menyertakan fitur tambahan sama sekali, tetapi bagaimana bila ada kompetitor yang masuk dengan fitur-fitur menarik dan harga yang sama? Mau tidak mau beberapa fitur tambahan harus dimasukkan, tetapi semakin banyak fitur yang dimasukkan, semakin tinggi ongkos produksinya. Selektivitas dibutuhkan di sini. Tetapi bagaimana Anda harus memilih dari sekian banyak alternatif yang tersedia? Apakah MMS harus ditambahkan? Radio? Pilihan ringtones yang beragam? Games? Kalkulator? Konvertor mata uang? Alarm jam? Bagaimana pula dengan pilihan warna? Apakah harus dibatasi 2-3 warna saja atau lebih dari itu? Bagaimana dengan umur baterai? Bisakah dikurangi tanpa harus membuat konsumen berpaling? Antena? Perlukah kelihatan atau harus masuk di dalam? Bagaimana dengan bentuknya? dlsb…

Perusahaan yang mengembangkan produk baru dan ingin memasarkannya sering dalam terjebak dalam kebingungan seperti di atas karena saat ini para konsumen menuntut semakin banyak fitur-fitur (termasuk layanan), tetapi pada saat yang sama mereka juga tetap mempertimbangkan masalah harga. Belum lagi para kompetitor yang berlomba-lomba menawarkan fitur-fitur yang semakin banyak.

Kondisi ini juga dihadapi oleh jaringan hotel Marriott di pertengahan 1980an. Di tahun 1980an, Marriott terkenal di hotel untuk kalangan atas. Tetapi menghadapi stagnasi di industri tersebut, Marriott mulai melirik ke segmen menengah. Mereka melihat adanya peluang di persewaan kamar hotel seharga USD 30-60 per malam. Para pemain di segmen ini seperti Holiday Inn dan Howard Johnson dikenal memiliki pelayanan yang buruk. Para eksekutif Marriott percaya mereka bisa memberikan pelayanan yang lebih baik. Namun untuk mampu menghasilkan keuntungan, mereka juga percaya harus ada beberapa fasilitas yang dikurangi. Yang menjadi pertanyaan sekarang adalah: fasilitas-fasilitas yang mana?

Untuk menemukan jawaban tersebut, Marriott melakukan riset pasar terlebih dahulu untuk mengidentifikasikan beberapa segman pelanggan yang akan dijadikan target untuk produk baru tersebut. Kemudian Marriott berusaha mencari tahu faktor-faktor apa yang menjadi fokus pemilihan mereka. Dengan kata lain, Marriott ingin tahu fasilitas-fasilitas apa saja yang mereka pentingkan dan mana yang bisa dikorbankan. Faktor-faktor tersebut mencakup kamar, makanan, lounge, layanan, kegiatan waktu luang, lingkungan luar, dan keamanan. Untuk setiap faktor, terdapat beberapa subfaktor lagi. Misalnya untuk faktor “layanan”, salah satu subfaktornya adalah “reservasi,” yang memiliki dua tingkatan: “menelepon langsung ke hotel,” atau “melalui nomor bebas pulsa.”

Setelah semua pilihan dijabarkan, beberapa orang yang termasuk target konsumen diminta untuk berpartisipasi dalam sebuah riset. Setiap partisipan diberi kredit sebesar USD 35 dan diminta memilih fasilitas-fasilitas seperti apa yang mereka kehendaki. Masing-masing fasilitas membutuhkan nilai uang tertentu. Dengan batasan uang sebesar USD 35 tersebut, para partisipan mau tidak mau harus memilih fasilitas yang benar-benar dibutuhkannya. Dengan teknik yang disebut conjoint analysis itu, Marriott bisa mempelajari preferensi target konsumen dan menawarkan fasilitas yang benar-benar mereka inginkan dengan mengurangi fasilitas lain yang kurang dihargai. Hasil dari riset ini? Marriot meluncurkan Courtyart by Marriott yang sukses besar. Hotel ini menawarkan kamar-kamar dan restoran yang relatif kecil, keamanan yang tinggi, eksterior yang menarik, dan harga antara USD 40-60.

Conjoint analysis seperti itu sudah sering dipakai perusahaan-perusahaan untuk menyelesaikan dilema penentuan fitur dan harga. Selain dengan cara manual seperti di atas, beberapa program komputer sudah dikembangkan untuk tujuan tersebut. Dengan bantuan software komputer, para partisipan akan ditunjukkan beberapa kombinasi produk dan diminta memprioritaskan pilihan-pilihan yang ada. Analisis statistik seperti regression analysis dilakukan sehingga masing-masing fitur bisa ditentukan harganya. Setelah data-data yang dibutuhkan diperoleh, para pengembang produk tinggal mencari kombinasi fitur-fitur dengan menjumlah nilai yang diperoleh masing-masing fitur untuk menentukan harga jual akhir.

Tetapi teknik ini tentu memiliki keterbatasan juga. Conjoint analysis ini memang sangat membantu untuk produk-produk yang sudah cukup dikenal calon konsumen seperti kamar hotel atau telepon genggam seluler. Namun untuk kategori produk yang benar-benar baru, teknik ini tidak berguna sama sekali. Konsumen yang belum bisa menilai manfaat produk baru akan kebingungan menentukan harga untuk masing-masing fitur yang disediakan. Conjoint analysis juga tidak cocok dipakai untuk mengungkapkan kebutuhan laten konsumen yang sering menjadi sumber inovasi yang lebih radikal.

Menjadi pelopor yang berhasil adalah angan-angan hampir setiap orang. Keberhasilan Anda akan dicatat dalam sejarah dan nama Anda akan kekal. Demikian juga di dunia usaha. Pelopor industri yang berhasil bukan saja mendapatkan nama perusahaan mereka dikenang dalam sejarah, tetapi juga sering berbuah keuntungan ekonomis berlimpah. Namun yang menjadi masalah adalah: ternyata tidak semua pelopor berhasil. Seperti para pelopor di bidang-bidang lainnya, untuk setiap pelopor yang berhasil, terdapat lusinan lainnya yang gagal atau malah lebih tragis lagi, tewas.

Dalam dunia bisnis, kita memang sering mendengar istilah first mover advantages. Pemain pertama yang masuk ke industri tertentu sering dianggap memiliki peluang pertama untuk membangun pangsa pasar, mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang kuat, atau mengangkangi sumber daya yang langka seperti lokasi strategis atau hak paten. Keuntungan tersebut akan bertambah lagi bila industri tersebut mengandung ciri-ciri network effect seperti pada industri sistem operasi komputer atau online auctions. Network effect membuat nilai sebuah produk meningkat secara eksponensial seiiring dengan jumlah pemakainya. Begitu seorang pembeli sudah terbiasa beroperasi dalam sebuah sistem network, dia sudah enggan berpindah ke sistem lain. Karena itu, banyak perusahaan, terutama di dunia teknologi, yang berlomba-lomba mengeluarkan inovasi radikal baru dengan tujuan mengunci para pengguna terlebih dahulu. Selisih masa peluncuran beberapa bulan saja sering berakibat fatal bila ada kompetitor yang mendahului.

Realita, tentu saja, tidak sesederhana itu. Kadang pelopor industri memang berhasil meraup keuntungan ekonomis yang besar. Kadang penguasaan pangsa pasarnya mendekati monopoli. Tetapi banyak juga contoh-contoh pelopor yang gagal. Daftar tersebut mencakup, misalnya, Kodak yang dikalahkan Sony dalam industri kamera video 8 mm, web browser Mosaic yang dikalahkan Netscape dan kemudian Internet Explorer dari Microsoft, VisiCalc yang digulingkan Lotus 123 dan kemudian Microsoft Excel, microwave Raytheon dan VCR Ampex yang sudah tidak kedengaran namanya lagi, dan mesin video games Magnavox yang dikalahkan Atari, Nintendo, dan sekarang Sony.

Mengapa hal seperti itu bisa terjadi? Banyak dari contoh-contoh first movers yang gagal di atas yang sebenarnya berasal dari perusahaan-perusahaan besar. Dengan sumber daya mereka yang begitu besar saja mereka bisa gagal. Apalagi bagi perusahaan kecil. Tentu saja terdapat beberapa alasan mengapa kegagalan bisa terjadi karena selain first mover advantages, ternyata ada juga first mover disadvantages.

First mover disadvantages yang pertama tentu saja muncul dari kebingungan konsumen dalam menilai manfaat inovasi baru tersebut. Mereka juga harus menimbang-nimbang resiko yang dihadapi bila memakai produk baru tersebut. Untuk menyingkap kebutuhan konsumen terhadap inovasi baru ini, riset pemasaran konvensional tidak laku dipakai sehingga pihak perusahaan pelopor sering clueless. Karena itu, asumsi dasar yang dipakai pemain pelopor sering harus diubah berkali-kali. Hal ini masih ditambah dengan teknologi produk awal yang masih kurang sempurna. Fitur-fitur yang dianggap penting sering ternyata tidak disukai, dan yang dianggap tidak penting malah ternyata sangat disukai pemakai. Sebagai contoh, kita bisa melihat banyaknya situs web di masa awal-awal revolusi Internet yang menyajikan grafik dengan tujuan menarik perhatian pengguna. Tetapi dengan kapasitas download yang terbatas, gambar grafik tersebut malah dianggap memperlambat akses. Apa yang dibuat untuk menarik pengguna malah berubah menjadi pengusir pegguna.

Untuk mengatasi hal tersebut, pelopor sering harus melakukan edukasi konsumen dan mengucurkan dana untuk R&D untuk mengembangkan dan menyempurnakan produk. Investasi seperti itu tentu membutuhkan biaya yang besar tanpa adanya kepastian pengembalian modal. Selain itu, kadang pelopor harus membangun saluran distribusi baru yang membutuhkan upaya coba-coba yang juga menghabiskan waktu dan dana. Sementara itu, para pemain lain yang duduk di pinggir lapangan bisa menonton pergelutan pelopor sambil belajar dari kesalahan-kesalahannya. Ketika mereka sudah merasa cukup menguasai permainan, dan mengetahui preferensi konsumen dengan lebih baik, barulah mereka masuk dengan kekuatan penuh. Pelopor yang sudah kehabisan napas terpaksa menyerahkan kepemimpinan pasar ke para pemain baru.

Apakah itu berarti jangan pernah jadi pelopor? Tidak juga. Dalam kasus industri yang menyediakan potensi membangun network effect, menjadi pemain pertama yang masuk sangat menguntungkan. Tetapi tentu saja dengan catatan pelopor tersebut tidak melakukan kesalahan. Selain itu, untuk industri yang memiliki entry barriers yang rendah, pelopor memiliki kesempatan untuk membangun brand dan saluran distribusi terlebih dahulu seperti yang berhasil dilakukan oleh Aqua atau Pocari Sweat di tanah air. Namun untuk kasus di mana selera konsumen masih samar-samar, produk-produk komplementer yang dibutuhkan belum tersedia, atau kurangnya modal untuk R&D dan edukasi konsumen; ada baiknya jadwal untuk masuk ke industri tersebut ditunda terlebih dahulu.

Memang tidak ada jawaban yang mudah dalam memutuskan kapan harus terjun ke sebuah industri baru. Masalah ini adalah masalah yang kompleks. Menjadi pelopor penuh dengan resiko. Menunggu terlalu lama juga penuh dengan resiko. Tidak masuk juga beresiko. Tetapi dilema tersebut bisa diminimalisasi dengan mengembangkan kemampuan berinovasi dan mengetahui kebutuhan konsumen secara cepat. Teknik-teknik seperti prototyping, concurrent engineering, dan penyusunan portofolio inovasi bisa membantu perusahaan meluncurkan inovasi dengan cepat. Untuk pelopor, teknik-teknik di atas bisa membantu perusahaan meluncurkan produk generasi kedua untuk menggantikan produk pertama segera setelah kebutuhan konsumen dan pasar mulai jelas. Untuk pengikut, kecepatan tersebut juga dibutuhkan agar tidak ketinggalan terlalu jauh ketika pasar mulai menunjukkan responsivitas yang cukup tinggi terhadap kategori produk baru bersangkutan.

Seorang presiden perusahaan besar yang memasok ke industri otomotif bercerita tentang 3 orang tenaga penjual (salesman) yang pernah diterimanya.

Penjual pertama sangat profesional, rapi, dan cerdas. Dia berasal dari sebuah perusahaan kimia besar yang memproduksi salah satu bahan kimia yang dibutuhkan untuk produksi. Presentasinya sempurna. Dia berbicara lancar tentang produk yang ditawarkannya, mengapa produknya termasuk yang terbaik, dan semua spesifikasinya sampai serinci mungkin. Dia juga menjelaskan bagaimana perusahaannya mampu menyediakan ‘one stop shopping’ untuk semua produk-produk kimia yang kami butuhkan.

Penjual kedua agak berbeda. Dia tidak menjual bahan-bahan kimia, tetapi menjual plastik yang memang dibutuhkan perusahaan kami dalam skala besar. Dia juga kelihatan cerdas, dan sangat mencintai produk yang dijualnya. Rasa bangganya terhadap perusahaannya terpancar keluar ketika dia bercerita tentang rencana pengembangan dan program-program yang sedang dilakukan perusahaannya untuk memberi nilai tambah lebih bagi para pelanggannya, termasuk perusahaan kami.

Penjual ketiga juga berusaha menjual plastik. Tetapi selama presentasi dia tidak sedikitpun menyinggung masalah plastik. Dia juga tidak bercerita tentang kehebatan perusahaannya (walau perusahaannya memang terkenal). Apa yang dilakukannya adalah mengajukan pertanyaan-pertanyaan: Apa masalah utama operasional kami? Berapa besar modal kami yang harus ditanamkan untuk membeli peralatan, material, dan sistem logistik? Berapa besar hasil produksi yang cacat? dlsb. Setelah mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut, penjual tersebut pulang dan kembali lagi dalam dua minggu untuk memberikan alternatif solusi atas masalah yang kami hadapi. Dia menjelaskan bagaimana perusahaannya mampu membantu mengurangi biaya-biaya modal kami, dan menunjukkan bagaimana jumlah ‘raw materials’ yang menunggu di gudang bisa dikurangi, dan juga solusi-solusi atas masalah lainnya.

Silakan tebak, penjual manakah yang akan mendapatkan pesanan dari perusahaan di atas?

Tentu tidak dibutuhkan waktu lama untuk menebak jawabannya. Penjual yang mendapatkan order ini adalah penjual ketiga. Dan dari perusahaan manakah dia berasal? Jawabannya adalah dari GE. Memang selama kepemimpinan Jack Welch di GE, salah satu sumbangan terbesarnya adalah menjadikan unit-unit bisnis GE sebagai penjual peralatan ke penjual solusi. Strategi ini sangat berhasil membantu peningkatan kinerja GE secara besar-besaran dan strategi ini sudah banyak ditiru perusahaan-perusahaan lain saat ini.

Salah satunya adalah Air Liquide. Perusahaan ini menjual gas ke perusahaan-perusahaan. Sekilas kelihatannya produk ini sulit diinovasi. Produk ini sudah menjadi komoditi. Para pembeli sangat sensitif terhadap harga. Hal ini bisa dilihat dari rata-rata angka pengembalian investasi di industri ini yang hanya satu digit. Tetapi seperti yang sudah Anda ketahui, tidak ada tempat di mana inovasi tidak bisa dilakukan. Air Liquide melakukan transformasi dengan melihat dirinya bukan sebagai penjual gas, tetapi sebagai perusahaan yang membantu para kliennya menjalankan bisnis dengan lebih baik. Transformasi ini membuat Air Liquide tidak sekedar menjual gas tetapi mengambil alih manajemen pemanfaatan gas oleh industri. Dengan mengambil alih fungsi yang bukan merupakan kompetensi para kliennya, para klien Air Liquide bisa berkonsentrasi melakukan hal-hal lain yang mereka kuasai. Melalui inovasi ini, Air Liquide berhasil mencapai angka pengembalian investasi dua digit, atau sekitar dua kali angka rata-rata.

Upaya yang dilakukan GE dan Air Liquide ini persis dengan upaya inovasi berdasarkan analisis consumption chain di dunia B2C (baca juga: Berinovasi Secara Holistik). Di dunia B2B, consumption chain tersebut digantikan oleh value chain. Value chain adalah aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan keuntungan ekonomis. Untuk melakukan inovasi di dunia B2B, perusahaan Anda harus belajar value chain klien Anda dan melihat bagaimana perusahaan Anda bisa membantu mereka mengelola value chain tersebut secara lebih efektif dan efisien. Di sini Anda harus mempelajari struktur biaya, proses, dan strategi mereka. Ajukan pertanyaan-pertanyaan untuk mengenali masalah yang mereka hadapi dengan proses yang ada sekarang ini dan kemudian pikirkan bagaimana perusahaan Anda mampu membantu mengatasi masalah tersebut. Tentu saja ketrampilan politik dan negosisasi dibutuhkan juga karena untuk skala B2B, Anda harus meyakinkan banyak pihak dalam perusahaan.

Di sini, Anda bukan sekedar menjual produk, tetapi juga solusi. Dengan mengintegrasikan solusi Anda dengan value chain mereka, perusahaan Anda akan terhindar dari jebakan perang harga yang semakin sengit belakangan ini, apalagi dengan kehadiran Cina. Klien yang sudah puas dengan solusi yang Anda tawarkan akan sulit berpindah ke pemasok lain karena basis persaingan di sini tidak lagi terjadi di harga, tetapi sudah meningkat menjadi hubungan timbal balik yang membutuhkan trust dan relationships yang lebih sulit untuk ditiru para kompetitor.

Penjualan solusi melalui analisis terhadap value chain para klien bukanlah monopoli satu atau dua industri saja. Seperti yang telah dibuktikan oleh Air Liquide, inovasi bisa dilakukan di industri yang sudah masuk zona komoditi sekalipun. Air Liquide juga membuktikan perusahaan Anda tidak perlu sebesar GE untuk mampu melakukan inovasi demikian. Yang menjadi pertanyaan adalah: Apakah Anda mempunyai keinginan untuk menempuh jalur tersebut?

Dunia Pertama: Dunia Para Produsen

Persaingan untuk menjadi yang utama semakin memanas. Perubahan terjadi dalam kecepatan yang semakin tinggi. Sebagai produsen, inovasi produk dan proses harus terus menerus dilakukan. Inovasi produk untuk mengejar pangsa pasar dan inovasi proses untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi. Fitur-fitur produk harus ditambah terus, dan kinerjanya ditingkatkan tanpa henti agar bisa bersaing. Perkembangan teknologi seperti penerbangan pesawat, telekomunikasi, dan informasi memungkinkan kolaborasi dengan pihak-pihak lainnya untuk menelurkan inovasi-inovasi baru yang semakin kompleks dan beragam. The sky is the limit. Hampir tidak ada yang tidak mungkin. Bila masih ada yang belum ditemukan, itu hanyalah masalah waktu.

Dunia Kedua: Dunia Para Konsumen

Perubahan tentu terjadi juga di dunia para konsumen. Dulu, kehidupan cukup sederhana dan stabil. Seorang ayah yang bangun tidur sudah tahu apa yang harus dikerjakan hari ini. Rutinitas pekerjaan yang sama sudah dijalani selama bertahun-tahun. Seorang ibu juga sudah tahu tugas dan jadwalnya. Ketika semuanya selesai di malam hari, keluarga berkumpul di meja makan dan depan televisi. Kadang untuk memenuhi kebutuhan spiritual, keluarga pergi ke tempat ibadah bersama-sama sambil bersosialisasi.

Kini, keadaan berubah. Jadwal kerja tidak tentu. Kadang ayah dan ibu saling bekerja dan sulit bertemu satu sama lain, apalagi berkumpul sebagai satu keluarga besar. Perkembangan yang semakin cepat membuat pengetahuan semakin cepat usang. Apa yang dikuasai kemarin sudah basi hari ini. Mau tidak mau, pengetahuan harus diperbaharui terus menerus bila ingin dipekerjakan terus. Persaingan di dunia kerja juga semakin kompleks. PHK semakin umum. Jaminan kerja tidak ada lagi. Anak-anak yang semakin jarang bertemu para orang tuanya juga bingung mencari model ideal untuk pembentukan identitas diri mereka. Kebutuhan spiritual? Mal-mal mulai menggantikan peran lembaga-lembaga keagamaan.

Kala kedua dunia tersebut bertemu…

Konsumen menemukan produk-produk semakin canggih dan kompleks. Sering fitur-fitur dan kinerja yang ditawarkan produk sudah sedemikian canggihnya sehingga user manual yang menyertai produk tersebut sudah mirip textbook di perkuliahan. Ambil contoh kamera digital. Berapa orang konsumen yang benar-benar membutuhkan gambar dengan 4 juta pixel? Siapa juga yang punya waktu untuk membaca user manual nya? Berapa orang konsumen pemutar musik digital yang membutuhkan kapasitas penyimpanan 10.000 lagu sementara lagu-lagu yang sering diputar mungkin hanya 50an? Buka juga software seperti Microsoft Excel. Seberapa banyak fitur-fitur yang benar-benar dipakai?

Kala kedua dunia tersebut bertemu, para konsumen menemukan fitur-fitur produk sering sudah melebihi kebutuhan-kebutuhan mereka pada dimensi fungsional. Tetapi pada saat yang sama, produk-produk tersebut semakin jauh dalam mencukupi kebutuhan-kebutuhan mereka lainnya yang semakin kompleks (terutama kebutuhan emosional dan spiritual). Padahal konsumen adalah makhluk yang selalu membutuhkan keseimbangan dimensi-dimensi fisik, intelektual, emosional, dan spiritual.

Di sinilah terletak gap yang cukup besar untuk diisi oleh inovasi yang bersifat lebih holistik. Kita sudah sering membahas mengenai disruptive innovations yang berusaha melayani konsumen yang membutuhkan kinerja produk yang lebih rendah dengan harga lebih murah. Inovasi ini memang cocok untuk menutup gap antara kinerja fungsional yang terlalu tinggi dengan kinerja fungsional yang mencukupi. Namun untuk menutup gap kebutuhan emosional dan spiritual, dibutuhkan pendekatan lain.

Di sini, jawaban datang dari product design dengan mengeluarkan produk-produk yang lebih artistik dan mencerminkan kepribadian penggunanya; dan upaya-upaya pengenalan kebutuhan konsumen yang lebih dalam melalui metode-metode seperti ZMET, etnografi, means-end chain, atau personifikasi. Beberapa perusahaan lainnya juga sudah mulai melirik ke experiential marketing yang menggabungkan antara penjualan produk/layanan dengan pemberian pengalaman tak terlupakan. Sebut saja Starbucks yang mampu membuat Anda membayar Rp. 40.000 untuk segelas kopi karena jaringan ritel ini juga menawarkan atmosfir cozy nan santai di outlet-outletnya. Alat-alat bantu dan metode-metode tersebut adalah alat penghubung antara dua dunia yang saling terpisah tersebut.

Singkat kata, sementara kebanyakan produsen masih terjebak dalam perlombaan untuk meningkatkan kinerja produk dan penambahan fitur-fitur yang membuat produknya semakin kompleks; dan pada saat yang sama melalaikan kebutuhan laten konsumen yang belum terlayani, perusahaan yang cerdik berhasil melihat adanya gap ini dan menjadikannya sebagai peluang inovasi.

Dan inilah salah satu kunci rahasia berinovasi yang selama ini jarang diketahui: Temukanlah dan tutupilah gap tersebut.

Seorang agen asuransi (dan juga para tenaga penjual untuk industri lainnya) yang baik biasanya akan meminta referensi prospek klien dari teman-temannya. Tetapi bukan itu saja, agen tersebut akan berusaha menggali lebih jauh kondisi dan kebutuhan prospek kliennya. Mereka akan mencari tahu kondisi keuangannya, jumlah anak (dan mungkin jumlah istri), jenis pekerjaan, apa yang disukai dan yang tidak, riwayat penyakit, dlsb. Semakin banyak yang diketahui, semakin mudah bagi agen tersebut untuk melakukan presentasi sesuai dengan kondisi dan kebutuhan prospeknya. Kesesuaian antara produk yang ditawarkan dengan kebutuhan dan kondisi prospek pada akhirnya akan menentukan besarnya peluang transaksi terjadi.

Pendekatan yang cukup pribadi tersebut memang sangat dibutuhkan perusahaan-perusahaan yang menjual lewat sistem direct selling, tetapi sulit dilakukan oleh perusahaan yang menjual produknya secara masal. Yang menjadi masalah adalah: para konsumen semakin lama semakin rewel. Mereka menuntut produk berbiaya murah yang hanya bisa dihasilkan melalui produksi masal, tetapi sekaligus menginginkan produk yang sesuai dengan kebutuhan unik mereka. Karena alasan itu, perusahaan terpaksa mencoba menjembatani kedua kebutuhan yang kelihatannya saling bertolak belakang tersebut. Metode personifikasi adalah salah satu jawabannya.

Untuk inovasi baru yang radikal dan diskontiniu, personifikasi lebih dibutuhkan lagi karena inovasi semacam itu biasanya sulit masuk langsung ke pasar masal. Inovasi seperti itu harus menyasar segmen yang lebih khusus yang sangat sempit terlebih dahulu sebelum dipasarkan ke segmen-segmen pasar lainnya. Di sini penggambaran personifikasi sangat membantu penjualan ke segmen awal yang dituju tersebut (baca juga: Menyerbu Pantai Normandia).

Personifikasi sebenarnya termasuk pendekatan yang cukup kuno, tetapi masih dipakai secara luas. Melalui pendekatan ini, perusahaan berusaha menggambarkan target konsumennya secara lebih rinci. Berbeda dengan informasi target market yang umumnya hanya dijelaskan berdasarkan demografi mereka seperti ibu rumah tangga yang belum memiliki anak; personifikasi memberikan detail-detail yang lebih kaya dan hidup. Target konsumen tidak hanya dijelaskan melulu melalui informasi demografi mereka, tapi juga meliputi profil psikologis dan gaya hidup mereka, kondisi-kondisi yang sering mereka hadapi, apa yang ingin mereka lakukan pada kondisi tersebut, apa kebutuhan emosional atau sosial yang ingin mereka penuhi, apa halangan yang mereka temukan, bagaimana mereka mengatasi halangan tersebut, dlsb. Melalui penggambaran-penggambaran seperti itu, kita seolah-olah berhadapan dengan konsumen secara pribadi, dan bukan sekedar sekumpulan data-data statistik yang membosankan.

Penggambaran tersebut bisa dilakukan melalui sebuah cerita, catatan harian, dan kadang digabungkan dengan gambar/suara. Kadang video animasi bisa juga dipakai. Untuk mendapatkan gambaran akurat tersebut, perusahaan akan melakukan riset terlebih dahulu seperti dengan metode etnografi, focus group, atau interview. Kemudian hasil riset tersebut dianalisis untuk mendapatkan gambaran tipikal target konsumen.

Penggunaan personifikasi sangat efektif dalam menjembatani para insinyur dan inovator yang berorientasi pada produk dengan kebutuhan konsumen yang sering mencakup dimensi-dimensi emosional, sosial, kultural, dan spiritual. Dengan mengingatkan para perancang produk terus menerus terhadap profil target konsumen melalui personifikasi, mereka diharapkan tidak melulu mengembangkan produk tanpa mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan dan konteks yang dihadapi konsumen. Personifikasi juga membantu divisi-divisi yang berlainan dalam perusahaan agar memiliki acuan yang sama ketika berbicara mengenai target konsumen. Jangan sampai ketika divisi Marketing menggambarkan para ibu rumah tangga sebagai target konsumen peralatan komputer yang diproduksi perusahaan, para karyawan di bagian R&D dan Engineering mengasumsikan para ibu rumah tangga tersebut sudah bisa memakai komputer dengan lancar. Melalui penggambaran rinci personifikasi yang disebarkan secara luas ke seluruh perusahaan, kesalahpahaman semacam itu bisa dihindari.

Beberapa contoh pemakaian personifikasi bisa dilihat di perusahaan-perusahaan elektronika dan teknologi informasi. Di Philips, metode personifikasi telah dipergunakan secara luas, mulai dari produk-produk kesehatan, penerangan, sampai peralatan listrik. Proyek-proyek pengembangan produk baru diarahkan untuk memenuhi kebutuhan personifikasi tertentu. Sementara di Microsoft, personifikasi dipergunakan untuk membantu perusahaan tersebut berpindah dari budaya yang mengutamakan produk ke budaya baru yang lebih berfokus pada konsumen. Metode ini telah dipakai oleh lebih dari 800 perancang produk dan 150 ahli riset konsumen untuk mengintegrasikan produk-produk Microsoft dengan kebutuhan konsumen yang lebih holistik. Intel juga tidak mau ketinggalan. Di Intel, tim Innovation Strategy perusahaan tersebut memakai personifikasi untuk meningkatkan pengetahuan akan konsumen global dan menemukan potensi baru pemakaian komputer.

Bukan saja Philips, Microsoft, dan Intel saja yang memakai metode ini dengan sukses. Perusahaan perancang produk terkemuka seperti IDEO juga memanfaatkan pendekatan ini. Beberapa perusahaan lainnya mengembangkan lebih dari 20 personifikasi yang dipergunakan untuk tujuan referensi dan simulasi. Pemakaian personifikasi yang baik memang sudah terbukti mampu membantu perusahaan menghasilkan produk baru yang inovatif tanpa melupakan target konsumennya.

Metode analisis pendapat publik mulai diperkenalkan pada tahun 1930an, ketika media massa di US meluncurkan polling untuk meramalkan hasil pemilihan umum. Teknik-teknik statistik yang semakin canggih lalu dipakai untuk melakukan survei dan riset pasar. Beri daftar pertanyaan untuk dijawab, kategorikan jawaban-jawaban mereka, hitung jumlah jawaban masing-masing kategori, dan Anda boleh berbangga telah berhasil mengetahui pendapat atau keinginan publik.

Tetapi, teknik-teknik statistik seperti itu ternyata mengandung kelemahan. Dengan cepat, para pemakai teknik-teknik kuantitatif tersebut menemukan responden sering mengatakan sesuatu hal, tetapi melakukan hal lainnya. Selain itu, konteks ketika jawaban diberikan sangat mempengaruhi jawaban mereka. Karena itu, teknik-teknik baru untuk mengenal konsumen harus diciptakan.

Untunglah mereka tidak perlu menunggu terlalu lama. Tahun 1941, seorang sosiolog dari Columbia University, Robert Merton memperkenalkan teknik baru yang disebut focus group. Berlainan dengan sifat kuantitatif sebelumnya, focus group bersifat kualitatif. Bukannya mengandalkan statistik, focus group justru meminta para peserta (yang umumnya terdiri dari 6-9 orang) bercerita secara bebas mengenai topik tertentu. Ok, mungkin tidak sebebas itu. Sesuai namanya, focus group tetap menghendaki para peserta terfokus pada topik yang sedang dibahas. Tetapi dibandingkan dengan metode survei yang cenderung membatasi jawaban responden, focus group menjanjikan kesempatan yang jauh lebih luas bagi para responden untuk mengeluarkan semua pendapat dan unek-unek mereka.

Dalam sebuah sesi focus group, seorang moderator akan melontarkan sekitar 5-6 pertanyaan yang akan dibahas selama 1-2 jam. Para peserta kemudian akan dipancing memberikan pendapat mereka dan berdiskusi. Sifat terbuka seperti inilah yang sering menghasilkan pengetahuan baru tentang para responden yang tidak mungkin diperoleh melalui metode survei biasa. Komposisi anggota peserta jelas sangat penting. Tentu saja demografi peserta yang diundang harus sesuai dengan topik yang sedang dibahas. Usahakan juga para anggota kelompok memiliki kesamaan yang cukup tinggi sehingga mereka bisa lebih terbuka. Kaum wanita tentu akan sulit bercerita tentang pemakaian alat kontrasepsi bila ada peserta pria yang hadir. Kesalahan dalam pemilihan anggota bisa berakibat diskusi tidak terjadi sebagaimana diharapkan.

Peran moderator sangat vital di sini, malah sering dianggap bagian terpenting. Selain sebagai pelontar pertanyaan, tugas moderator lainnya adalah mengarahkan agar diskusi tidak melenceng jauh dari topik semula. Untuk bisa menjalankan tugas tersebut dengan baik, moderator dituntut memiliki kemampuan yang cukup baik dalam bidang-bidang seperti berpikir analitis, kreatif, kemampuan verbal dan mendengarkan dengan baik, melihat detail, dan mampu berempati. Bukan persyaratan mudah.

Syarat penting keberhasilan sebuah focus group adalah analisis yang dilakukan terhadap transkrip diskusi. Analisis yang dilakukan secara amatir tidak akan membantu banyak. Ahli-ahli seperti psikolog atau sosiolog sangat dibutuhkan untuk mendapatkan analisis yang bernilai. Untuk mendapatkan analisis yang baik, pertanyaan-pertanyaan yang diajukan juga harus direncanakan dengan baik. Karena sebuah sesi focus group umumnya berakhir dalam 1.5 jam, jumlah pertanyaan yang diajukan hanya bisa berkisar 5-6. Upaya menentukan 5-6 pertanyaan yang benar-benar penting bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan dengan santai.

Meski awalnya diperkenalkan untuk kalangan militer, focus group dengan cepat menjadi salah satu alat bantu penting di dunia korporasi untuk mengenali kebutuhan konsumen. Tapi tentu saja tidak ada teknik yang sempurna. Untuk mencegah agar diskusi tidak melenceng jauh, sang moderator harus terlatih. Selain itu, focus group kadang tidak cocok dipakai untuk masalah tertentu. Focus group, misalnya, kurang cocok dipakai untuk mengevaluasi user interface sebuah produk. Metode lain seperti etnografi dan wawancara satu per satu lebih cocok di sini karena untuk mengevaluasi user interface, responden harus mencoba langsung. Diskusi kelompok tanpa mencoba langsung bukanlah pendekatan yang sesuai. Kemudian, focus group masih belum sanggup masuk ke alam bawah sadar konsumen yang sering berperan penting dalam proses pengambilan keputusan mereka. Teknik yang lebih canggih seperti ZMET lebih cocok untuk tujuan tersebut (baca juga: From Nepal with ZMET). Kelemahan focus group lainnya yang sering dikeluhkan adalah responden yang berbohong, terutama ketika diskusi menyangkut topik-topik sensitif.

Walau dengan kekurangan tersebut, focus group janganlah diabaikan sebagai sebuah alat bantu yang berguna. Selain karena biayanya relatif murah, hasil yang diperoleh dari focus group sering sudah cukup bagus. Hampir semua perusahaan yang termasuk Fortune 500 menggunakan focus group untuk menyusun strategi pemasaran dan branding mereka. Hanya saja, pemakaiannya sebisa mungkin digabungkan dengan teknik-teknik lain agar pengetahuan yang diperoleh bisa lebih lengkap.

Jika Anda rajin duduk di depan televisi, Anda tentunya pernah melihat iklan sebuah produk pemutih kulit. Iklan produk ini menggambarkan seorang gadis yang meninggalkan kampung halamannya untuk mengejar mimpi menjadi seorang pebalet terkenal. Setelah berlatih keras, dia akhirnya berhasil masuk ke babak final sebuah kompetisi. Sayangnya, dia gugur hanya karena kulitnya kalah putih. Beberapa saat kemudian, ketika sang gadis tersebut pulang ke apartemennya, dia mendapatkan kiriman paket dari orang tuanya, berupa sebuah krim pemutih disertai kata-kata yang mendorong semangat. Cerita ini tentu saja berakhir happy ending. Sang gadis yang sekarang berkulit lebih cerah akhirnya berhasil menjadi pemeran utama sebuah pertunjukan besar dengan dihadiri orang tuanya yang menangis terharu.

Iklan tersebut hanya salah satu contoh penerapan teknik means-end chain yang semakin sering dipakai pada iklan-iklan. Filosofi di balik means-end chain adalah atribut-atribut produk sebenarnya dipakai oleh konsumen sebagai batu loncatan (means) untuk mencapai tujuan akhir tertentu (end). Tujuan akhir tersebut adalah personal values, atau nilai-nilai pribadi yang kita anut. Untuk mencapai end tersebut, atribut-atribut produk bersangkutan harus melewati jalur manfaat fungsional dan psikososial produk. Jalur dari atribut produk –> manfaat fungsional –> manfaat psikososial –> nilai-nilai pribadi tersebut adalah means-end chain, rantai manfaat yang ditempuh produk bersangkutan untuk menyentuh konsumen di semua dimensi kebutuhannya. Teori ini berargumen, dengan menyentuh segala dimensi konsumen mulai dari kebutuhan fisik, psikososial, dan spiritual, sebuah produk akan lebih mudah diterima.

Dari contoh iklan di atas, salah satu contoh atribut produk tersebut adalah zat pemutih yang terdapat di dalamnya. Zat tersebut berguna untuk mencerahkan kulit (manfaat fungsional), yang bisa membantu pencapaian sebuah cita-cita (manfaat psikososial), yang untuk seterusnya akan membuat kita bahagia karena berhasil memenuhi harapan orang-orang yang kita cintai (nilai-nilai pribadi).

Sekarang, cobalah Anda pikirkan iklan-iklan lain yang berusaha menghubungkan atribut produknya dengan manfaat fungsional, psikososial, dan nilai-nilai Anda. Saya percaya Anda akan menemukan beberapa dengan cepat.

Ya, cara ini memang cukup ampuh, terutama bila hubungan yang berusaha dijalin bisa dipercaya (dan tentu saja bila dibantu dengan kreativitas perusahaan iklan). Tetapi tentu saja tidak semua iklan atau metode komunikasi pemasaran lain yang berusaha mengeksploitasi metode ini bakal berhasil. Pada kasus di mana konsumen merasa hubungan yang ingin diciptakan produsen terlalu dipaksakan, bisa-bisa konsumen akan mencibir dan mengabaikan iklan tersebut.

Kepopuleran metode ini juga membuat banyak perusahaan lain, termasuk kompetitor Anda yang sudah memanfaatkannya. Pada saat semua iklan beramai-ramai menonjolkan aspek emosional, sosial, dan pemenuhan nilai-nilai pribadi pada iklan, konsumen akan jenuh dan menganggap semuanya sama. Karena itu, perusahaan tidak bisa menciptakan sembarang means-end chain tanpa disertai pengetahuan terhadap kebutuhan konsumen dan strategi kompetitor untuk menciptakan positioning produk yang unik dan sulit ditiru.

Untuk membangun sebuah means-end chain yang ampuh untuk produk Anda, Anda harus berfokus pada manfaat yang diterima konsumen akhir. Lakukanlah wawancara, focus group, etnografi, atau metode-metode lain untuk menggali semua jenis manfaat dan pemenuhan nilai-nilai pribadi yang mereka cari dari kategori produk yang dihuni produk Anda. Temukan dan daftarkan semua manfaat-manfaat tersebut, lalu kelompokkan ke dalam golongan: manfaat fungsional, manfaat psikososial, dan nilai-nilai pribadi yang terpenuhi oleh manfaat-manfaat tersebut.

Dari daftar tersebut, Anda bisa menyusun banyak means-end chains yang bisa dipakai produk Anda. Tentu Anda tidak bisa memanfaatkan semuanya. Konsumen terlalu pintar untuk diakali bahwa ada produk yang bisa memenuhi semua kebutuhan mereka. Tugas Anda adalah mencari satu means-end chain yang paling memungkinkan untuk dipakai. Bagaimana memilihnya?

Melempar koin adalah salah satu cara yang bisa dipakai. Melempar dadu adalah cara lainnya. Menghitung kancing baju juga bisa dijadikan pilihan. Anda bisa juga berkonsultasi dengan ahli feng shui atau paranormal. Tetapi ada cara yang lebih efektif dan ilmiah.

Apa yang perlu Anda lakukan adalah mendaftarkan semua means-end chains yang ada yang sesuai dengan produk Anda. Setelah itu, urutkanlah sesuai dengan potensi pasarnya. Dengan kata lain, taruhlah means-end chain yang paling banyak disebut di posisi teratas dan urutkan terus ke bawah sampai yang paling jarang disebut. Misalnya untuk produk pasta gigi, bisa jadi ada means-end chain yang menekankan pada kebersihan gigi dan kepercayaan diri; ada yang menekankan pada keharuman napas dan daya tarik terhadap lawan jenis; ada juga yang mementingkan hilangnya karang gigi dan kesehatan; atau bagi ibu-ibu ada yang lebih mementingkan kesehatan gigi anak dan rasa tanggung jawab sebagai orang tua yang baik. Dari daftar rantai-rantai yang ada tersebut, lewat riset pasar, Anda harus bisa menentukan mana peringkat dari rantai yang paling populer sampai yang paling tidak populer.

Idealnya, produk Anda ingin mengklaim means-end chain pada posisi teratas sebagai milik produk Anda. Hal itu bisa dilakukan bila jalur tersebut belum terlanjur diambil kompetitor Anda. Atau, bila kompetitor yang sudah melakukan positioning melalui jalur tersebut relatif kecil dibanding Anda, masih ada peluang untuk menggesernya walau harus mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Akan tetapi bila kompetitor yang mengambil jalur rantai tersebut adalah perusahaan yang kuat, lebih bijak bila Anda mengambil means-end chain berikutnya dalam daftar. Bila yang ini juga sudah diambil kompetitor kuat lainnya, cobalah yang berikutnya, sampai Anda menemukan yang cocok dengan konteks kompetisi di industri Anda.

Di sini kita melihat bagaimana analisis terhadap kebutuhan konsumen dan kompetitor dimanfaatkan untuk membangun means-end chain yang paling efektif. Yang tentu penting untuk diingat adalah selalu memulai dengan melihat dari kaca mata konsumen. Temukan manfaat yang mereka cari terlebih dahulu, bukan dari fitur-fitur atau atribut-atribut yang ditawarkan produk Anda. Dengan cara demikian, Anda akan lebih sukses mempengaruhi keputusan mereka.

Analisis means-end chain selain membantu positioning produk dan mempengaruhi keputusan membeli konsumen juga bisa membantu perusahaan mengungkapkan kebutuhan konsumen yang selama ini belum terpenuhi. Dalam hal ini, analisis ini juga bisa membantu lahirnya inovasi produk baru.

Semoga tulisan ini bisa membantu Anda memahami means-end chain, yang akan membantu Anda sukses di pekerjaan Anda, yang akan membuat Anda merasa puas dengan pencapaian pribadi Anda.

Karena ketertarikannya pada bidang fotografi, cognitive neuroscience, dan antropologi dunia berkembang, Gerald Zaltman berkunjung ke Nepal pada tahun 1990. Dia mengambil foto-foto di pasar-pasar tradisional Nepal. Ketika berada di negara yang terletak di bawah kaki Himalaya tersebut, sebuah pikiran tiba-tiba hinggap di kepalanya. Dia berpikir, meskipun dia berhasil mengambil gambar-gambar dari seluruh pelosok dunia, gambar-gambar tersebut adalah gambar-gambar yang dilihat melalui matanya. Sebuah ide lantas muncul: Bagaimana bila saya memberikan kamera dan film kepada orang-orang yang belum pernah memotret sebelumnya dan membiarkan mereka bercerita sendiri melalui foto-foto yang mereka ambil sendiri?

Dia menghubungi Eastman Kodak, yang mensponsorinya beberapa kamera plastik dan film-film. Segera dia kembali ke Nepal, membagi-bagikan kamera tersebut ke penduduk setempat, dan meminta mereka memotret. Zaltman bertanya pada mereka, “Jika Anda meninggalkan desa ini, foto apa yang ingin Anda bawa untuk menunjukkan pada orang lain kehidupanmu di desa ini?”

Ketika Zaltman dan istrinya melihat hasil pemotretan para penduduk desa tersebut, mereka berusaha menganalisis foto-foto tersebut. Ternyata, foto-foto tersebut bercerita sangat banyak. Setiap lembar foto menyimpang cerita, yang kadang penuh dengan drama, paradoks, dan kontradiksi. Sebagai contoh, banyak foto-foto tersebut yang tidak memotret bagian kaki. Awalnya Zaltman menganggap hal itu karena kesalahan teknik pengambilan gambar. Namun ternyata hal tersebut memang disengaja. Para penduduk desa tidak ingin menunjukkan kaki telanjang mereka, sebuah pesan yang sangat kuat untuk disampaikan.

Zaltman langsung tahu dia telah menemukan sesuatu yang penting, walau dia belum memiliki gambaran konkrit. Sebagai seorang profesor dari University of Pittsburgh, dia memutuskan untuk menyelidiki penemuannya itu dengan lebih dalam. Berkat bantuan seorang mahasiswa PhD-nya, Robin Coulter, Zaltman mengembangkan penyelidikan tersebut di negaranya. Mereka membagi-bagikan kamera dan meminta para subjek penelitian mengambil gambar-gambar yang mencermikan perasaan mereka terhadap produk atau layanan tertentu. Banyak dari subjek yang kesulitan mendapatkan momen yang sesuai, sehingga Zaltman memperbolehkan mereka mencari gambar-gambar tersebut dari buku atau majalah lain.

Perlahan-lahan, Zaltman akhirnya mengembangkan metode riset pasar baru, yang diberi nama Zaltman Metaphor Elicitation Method (ZMET), sebuah metode baru yang menggunakan bidang-bidang neurobiologi, psikoanalisis, linguistik, dan teori seni untuk mengungkapkan model mental konsumen. Teknik yang sudah dipatenkan ini dianggap sangat efektif untuk menggali ke alam bawah sadar konsumen karena alam bawah sadar manusia umumnya berkomunikasi melalui media visual. Teknik untuk mengetahui bawah sadar konsumen (atau manusia) melalui survei, interview, atau focus group sulit masuk terlalu jauh karena media penyelidikan yang digunakan adalah verbal. Ketika metode verbal dipakai untuk menangkap nuansa-nuansa visual, yang terjadi adalah mirip dengan dua orang yang menguasai bahasa yang berbeda harus berkomunikasi. Kadang secara intuitif, kita mungkin bisa menangkap maksud lawan bicara kita, tetapi pada kebanyakan kasus, yang sering terjadi adalah kesalahpahaman.

Secara singkat, metode ZMET ini terdiri dari 3 tahapan. Pada tahap pertama, seperti yang sudah dijelaskan di atas, para subjek diminta mencari gambar-gambar visual yang sesuai dengan topik yang sedang dibahas. Setelah itu, pada tahap kedua, para subjek akan melalui wawancara intensif (sekitar 1-2 jam), di mana mereka harus menjelaskan alasan pemilihan gambar-gambar tersebut. Pewawancara, yang sering sudah dilatih untuk melakukan wawancara psikoanalisis, akan menggali alasan yang dikemukakan sedalam-dalamnya. Mereka mungkin akan mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti: “Bila Anda bertanya pada telepon genggam Anda, apa kira-kira jawabannya?”, atau “Mengapa Anda memilih Agnes Monica? Apa yang kira-kira ingin disampaikan Agnes Monica kepada Anda lewat gambar tersebut?” Kemudian pada tahap ketiga, para subjek akan diminta menggabungkan gambar-gambar tersebut menjadi sebuah gambar besar. Melalui gambar besar tersebut, para subjek diminta menyimpulkan ide-ide yang ada di kepalanya.

Teknik ini, walau kadang kelihatan lucu atau tidak masuk di akal, namun telah terbukti cukup efektif dan saat ini banyak dipakai perusahaan-perusahaan multinasional seperti P&G, Motorola, dan Coca Cola. Sebagai contoh, ketika Motorola memakai teknik ini untuk memasarkan sistem keamanan mereka, gambar-gambar yang diperlihatkan menunjukkan banyaknya gambar anjing. Setelah diselidiki, ternyata anjing merupakan simbol keamanan dan kesetiaan, suatu hal yang dicari para konsumen dalam sebuah sistem keamanan. Apa yang dilakukan Motorola? Produk tersebut tidak diposisikan sebagai teknologi canggih, tetapi lebih sebagai teman setia. Nama produknya? The Watchdog.

GM yang memakai teknik serupa untuk memasarkan truk Chevrolet, menemukan banyaknya konsumen yang mengasosiasikan truk Chevrolet dengan batu. Koneksi tersebut dibuat karena mereka melihat produk tersebut memiliki kualitas-kualitas yang juga dimiliki bebatuan seperti mampu diandalkan dan bisa bertahan di kondisi yang buruk sekalipun. Pengetahuan tersebut lalu diterjemahkan ke iklan-iklan yang semakin memperkuat asosiasi tersebut secara luas.

ZMET jelas merupakan metode yang ampuh untuk mengenali keinginan terdalam konsumen, yang sering kelewatan bila memakai metode-metode lain yang lebih sederhana. Hanya saja memang dibutuhkan latihan tambahan bagi mereka yang ingin memakainya. Bagi pembaca yang tertarik untuk belajar teknik ini lebih jauh, sangat dianjurkan untuk membaca buku karangan Zaltman sendiri, How Customers Think.

(Catatan kecil: Tahun 1991, tak lama setelah perjalanannya ke Nepal, Zaltman pindah ke Harvard Business School, di mana dia tetap mengabdi sebagai profesor sampai saat ini.)