… tentang inovasi dan berpikir holistik

August Dvorak, pencipta papan mesin ketik Dvorak yang dianggap jauh lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY (tetapi gagal menggantikan papan ketik QWERTY), dikabarkan meninggal dengan kesedihan yang mendalam. Di ranjang kematiannya dia berseru, “I’m tired of trying to do something worthwhile for the human race. They simply don’t want to change.”

Kisah keberhasilan papan ketik QWERTY menghadapi alternatif-alternatif yang ditawarkan seperti sistem Dvorak sudah sering kita dengar. Banyak penjelasan yang telah diberikan seperti QWERTY berhasil karena telah menciptakan network effect yang sulit untuk diruntuhkan (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Kali ini, kita akan mencoba melihat kenapa banyak inovasi yang gagal, walau menawarkan banyak manfaat lebih dibanding pendahulunya, dari kaca mata ilmu neuroecomomics.

Para inovator memang sering terjebak ketika menilai hasil temuannya. Para penemu umumnya adalah orang-orang yang sudah terlatih berpikir rasional. Tak heran, mereka juga menganggap semua orang lainnya adalah makhluk-makhluk rasional. Model ekonomi yang dikembangkan dan memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis juga mengasumsikan hal serupa: Manusia adalah makhluk rasional yang semata-mata mencari keuntungan maksimal buat dirinya sendiri.

Model-model ekonomi tersebut ditata dalam persamaan-persamaan matematika dan kalkulus yang indah (setidaknya indah bagi yang mengerti). Tetapi ketika persamaan-persamaan tersebut bersinggungan dengan dunia nyata, kita berhadapan dengan fakta bahwa manusia bukanlah makhluk rasional. Bukan itu saja, kebanyakan manusia tidak pernah mengerti keputusan yang dibuatnya.

Di sinilah neuroeconomics memberikan penjelasan. Ilmu ini memang memberi peran penting bagi proses rational yang kadang kita lakukan. Tetapi ilmu ini juga melihat pentingnya aspek emosional dan proses berpikir otomatis yang terjadi tanpa keinginan kita. Tingkah laku manusia, menurut ilmu neuroeconomics, merupakan perpaduan dari aspek rasional dan emosional, terkendali dan otomatis. Penggabungan kedua dimensi tersebut menghasilkan 4 proses berpikir: rasional-terkendali, emosional-terkendali, rasional-otomatis, dan emosional-otomatis.

Proses rasional-terkendali terjadi bila kita hendak memutuskan sesuatu yang berpengaruh besar terhadap hidup kita seperti pembelian rumah, mobil, atau hendak memulai usaha baru. Proses emosional-terkendali sangat jarang terjadi, tetapi berperan penting bagi para aktor yang harus mendalami emosi sesuai tuntutan skenario. Proses rasional-otomatis terjadi setiap saat. Ketika kita melihat sebuah obyek, secara otomatis kita akan mengenali dan melabelinya dengan sebuah nama. Proses yang sangat kompleks tersebut terjadi tanpa keterlibatan diri secara sadar. Sementara proses emosional-otomatis juga tak kalah pentingnya, seperti ketika kita menjumpai seseorang, perasaan senang atau tidak senang secara otomatis memancar keluar.

Model yang melihat manusia hanya dari sudut rasional-terkendali tentu terlalu sempit. Belum lagi bila kita mengingat fakta bahwa proses berpikir default kita adalah proses-proses yang terjadi secara otomatis. Proses otomatis ini berjalan sepanjang hari termasuk ketika kita tidur. Kecuali jika terjadi sesuatu di luar dugaan, barulah proses-proses terkendali mengambil alih.

Ketika seorang inovator melemparkan sebuah produk baru di pasaran, sang inovator sering menganggap pasar dan konsumen hanya mengandalkan proses berpikir rasional-terkendali. Sekarang tentu kita tahu hal tersebut tidak benar. Konsumen bisa saja mengenali manfaat-manfaat baru yang ditawarkan produk tersebut. Dari sudut rasional-terkendali mereka setuju. Tetapi pikiran rasional-otomatis mereka mungkin sudah terbiasa dengan produk lama. Ketika Anda sudah lancar mengetik dengan papan ketik QWERTY, Anda sudah malas belajar sistem baru yang membutuhkan waktu penyesuaian yang cukup lama. Sementara itu, bagian emosional mereka mungkin telah menjalin keterikatan emosional dengan produk lama.

Inovator juga sering menilai proses berpikir rasional-terkendali secara terbatas. Mereka sering menganggap selama fitur-fitur atau teknologi baru yang ditawarkan lebih banyak dan lebih baik dibanding produk-produk lama, konsumen secara otomatis akan memberi nilai lebih kepada produk baru. Tetapi tunggu dulu. Konsumen ternyata tidak menilai semata-mata dari faktor tersebut. Selain menghitung manfaat teknologinya, konsumen juga menghitung manfaat yang didapat dari sumber-sumber lainnya, misalnya: jumlah komplementor yang tersedia dan dalam kasus tertentu, berapa jumlah konsumen lain yang sudah membeli produk tersebut. Anda belum tentu membeli mesin video games tercanggih keluaran perusahaan tak ternama bila Anda tidak bisa menemukan games yang bisa dimainkan dalam jumlah yang cukup banyak. Bila teman-teman Anda tidak membeli mesin video games tersebut, Anda juga akan berpikir ulang lagi karena tidak bisa meminjam CD games dari teman-teman Anda.

Sebagai tambahan lagi, manfaat yang dihitung tersebut bukan saja actual benefits, tetapi juga perceived benefits dan anticipated benefits. Taktik seperti vaporware, di mana perusahaan mengumumkan rencana pengeluaran produk baru adalah salah satu upaya untuk memanipulasi perceived dan anticipated benefits kita. Microsoft adalah ahli dalam permainan ini dengan mengumumkan rencana-rencana mereka di masa depan sehingga para kompetitor yang berhasil masuk duluan dengan produk baru tetap mendapatkan konsumen yang setia menunggu keluaran Microsoft.

Melihat kompleksnya proses berpikir manusia, para inovator memang harus cerdik jika ingin inovasinya berhasil. Jangan menghabiskan waktu untuk menjelaskan manfaat-manfaat dan fitur-fitur inovasi Anda belaka. Meski penjelasan tersebut mungkin bisa diterima sisi rasional-terkendali calon konsumen Anda, masih ada proses-proses berpikir lainnya yang harus dibujuk. Inovator yang gagal sering menyalahkan konsumen yang “bodoh” seperti pada kasus Dvorak di atas. Tetapi, konsumen tidak bodoh. Mereka lebih pintar dari yang kita duga. Justru para inovatorlah yang sering melihat konsumen secara sempit.

Jangan masuk dalam jebakan serupa. Jangan menyesal di ranjang kematian seperti Dvorak.

Andaikata perusahaan Anda sedang mengembangkan sebuah telepon genggam model baru yang bisa dijual dengan harga di bawah Rp. 500.000,-, fitur-fitur apa saja yang hendak dimasukkan selain fungsi-fungsi dasar untuk melakukan pemanggilan dan SMS? Anda tentu boleh memilih tidak menyertakan fitur tambahan sama sekali, tetapi bagaimana bila ada kompetitor yang masuk dengan fitur-fitur menarik dan harga yang sama? Mau tidak mau beberapa fitur tambahan harus dimasukkan, tetapi semakin banyak fitur yang dimasukkan, semakin tinggi ongkos produksinya. Selektivitas dibutuhkan di sini. Tetapi bagaimana Anda harus memilih dari sekian banyak alternatif yang tersedia? Apakah MMS harus ditambahkan? Radio? Pilihan ringtones yang beragam? Games? Kalkulator? Konvertor mata uang? Alarm jam? Bagaimana pula dengan pilihan warna? Apakah harus dibatasi 2-3 warna saja atau lebih dari itu? Bagaimana dengan umur baterai? Bisakah dikurangi tanpa harus membuat konsumen berpaling? Antena? Perlukah kelihatan atau harus masuk di dalam? Bagaimana dengan bentuknya? dlsb…

Perusahaan yang mengembangkan produk baru dan ingin memasarkannya sering dalam terjebak dalam kebingungan seperti di atas karena saat ini para konsumen menuntut semakin banyak fitur-fitur (termasuk layanan), tetapi pada saat yang sama mereka juga tetap mempertimbangkan masalah harga. Belum lagi para kompetitor yang berlomba-lomba menawarkan fitur-fitur yang semakin banyak.

Kondisi ini juga dihadapi oleh jaringan hotel Marriott di pertengahan 1980an. Di tahun 1980an, Marriott terkenal di hotel untuk kalangan atas. Tetapi menghadapi stagnasi di industri tersebut, Marriott mulai melirik ke segmen menengah. Mereka melihat adanya peluang di persewaan kamar hotel seharga USD 30-60 per malam. Para pemain di segmen ini seperti Holiday Inn dan Howard Johnson dikenal memiliki pelayanan yang buruk. Para eksekutif Marriott percaya mereka bisa memberikan pelayanan yang lebih baik. Namun untuk mampu menghasilkan keuntungan, mereka juga percaya harus ada beberapa fasilitas yang dikurangi. Yang menjadi pertanyaan sekarang adalah: fasilitas-fasilitas yang mana?

Untuk menemukan jawaban tersebut, Marriott melakukan riset pasar terlebih dahulu untuk mengidentifikasikan beberapa segman pelanggan yang akan dijadikan target untuk produk baru tersebut. Kemudian Marriott berusaha mencari tahu faktor-faktor apa yang menjadi fokus pemilihan mereka. Dengan kata lain, Marriott ingin tahu fasilitas-fasilitas apa saja yang mereka pentingkan dan mana yang bisa dikorbankan. Faktor-faktor tersebut mencakup kamar, makanan, lounge, layanan, kegiatan waktu luang, lingkungan luar, dan keamanan. Untuk setiap faktor, terdapat beberapa subfaktor lagi. Misalnya untuk faktor “layanan”, salah satu subfaktornya adalah “reservasi,” yang memiliki dua tingkatan: “menelepon langsung ke hotel,” atau “melalui nomor bebas pulsa.”

Setelah semua pilihan dijabarkan, beberapa orang yang termasuk target konsumen diminta untuk berpartisipasi dalam sebuah riset. Setiap partisipan diberi kredit sebesar USD 35 dan diminta memilih fasilitas-fasilitas seperti apa yang mereka kehendaki. Masing-masing fasilitas membutuhkan nilai uang tertentu. Dengan batasan uang sebesar USD 35 tersebut, para partisipan mau tidak mau harus memilih fasilitas yang benar-benar dibutuhkannya. Dengan teknik yang disebut conjoint analysis itu, Marriott bisa mempelajari preferensi target konsumen dan menawarkan fasilitas yang benar-benar mereka inginkan dengan mengurangi fasilitas lain yang kurang dihargai. Hasil dari riset ini? Marriot meluncurkan Courtyart by Marriott yang sukses besar. Hotel ini menawarkan kamar-kamar dan restoran yang relatif kecil, keamanan yang tinggi, eksterior yang menarik, dan harga antara USD 40-60.

Conjoint analysis seperti itu sudah sering dipakai perusahaan-perusahaan untuk menyelesaikan dilema penentuan fitur dan harga. Selain dengan cara manual seperti di atas, beberapa program komputer sudah dikembangkan untuk tujuan tersebut. Dengan bantuan software komputer, para partisipan akan ditunjukkan beberapa kombinasi produk dan diminta memprioritaskan pilihan-pilihan yang ada. Analisis statistik seperti regression analysis dilakukan sehingga masing-masing fitur bisa ditentukan harganya. Setelah data-data yang dibutuhkan diperoleh, para pengembang produk tinggal mencari kombinasi fitur-fitur dengan menjumlah nilai yang diperoleh masing-masing fitur untuk menentukan harga jual akhir.

Tetapi teknik ini tentu memiliki keterbatasan juga. Conjoint analysis ini memang sangat membantu untuk produk-produk yang sudah cukup dikenal calon konsumen seperti kamar hotel atau telepon genggam seluler. Namun untuk kategori produk yang benar-benar baru, teknik ini tidak berguna sama sekali. Konsumen yang belum bisa menilai manfaat produk baru akan kebingungan menentukan harga untuk masing-masing fitur yang disediakan. Conjoint analysis juga tidak cocok dipakai untuk mengungkapkan kebutuhan laten konsumen yang sering menjadi sumber inovasi yang lebih radikal.

Menjadi pelopor yang berhasil adalah angan-angan hampir setiap orang. Keberhasilan Anda akan dicatat dalam sejarah dan nama Anda akan kekal. Demikian juga di dunia usaha. Pelopor industri yang berhasil bukan saja mendapatkan nama perusahaan mereka dikenang dalam sejarah, tetapi juga sering berbuah keuntungan ekonomis berlimpah. Namun yang menjadi masalah adalah: ternyata tidak semua pelopor berhasil. Seperti para pelopor di bidang-bidang lainnya, untuk setiap pelopor yang berhasil, terdapat lusinan lainnya yang gagal atau malah lebih tragis lagi, tewas.

Dalam dunia bisnis, kita memang sering mendengar istilah first mover advantages. Pemain pertama yang masuk ke industri tertentu sering dianggap memiliki peluang pertama untuk membangun pangsa pasar, mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang kuat, atau mengangkangi sumber daya yang langka seperti lokasi strategis atau hak paten. Keuntungan tersebut akan bertambah lagi bila industri tersebut mengandung ciri-ciri network effect seperti pada industri sistem operasi komputer atau online auctions. Network effect membuat nilai sebuah produk meningkat secara eksponensial seiiring dengan jumlah pemakainya. Begitu seorang pembeli sudah terbiasa beroperasi dalam sebuah sistem network, dia sudah enggan berpindah ke sistem lain. Karena itu, banyak perusahaan, terutama di dunia teknologi, yang berlomba-lomba mengeluarkan inovasi radikal baru dengan tujuan mengunci para pengguna terlebih dahulu. Selisih masa peluncuran beberapa bulan saja sering berakibat fatal bila ada kompetitor yang mendahului.

Realita, tentu saja, tidak sesederhana itu. Kadang pelopor industri memang berhasil meraup keuntungan ekonomis yang besar. Kadang penguasaan pangsa pasarnya mendekati monopoli. Tetapi banyak juga contoh-contoh pelopor yang gagal. Daftar tersebut mencakup, misalnya, Kodak yang dikalahkan Sony dalam industri kamera video 8 mm, web browser Mosaic yang dikalahkan Netscape dan kemudian Internet Explorer dari Microsoft, VisiCalc yang digulingkan Lotus 123 dan kemudian Microsoft Excel, microwave Raytheon dan VCR Ampex yang sudah tidak kedengaran namanya lagi, dan mesin video games Magnavox yang dikalahkan Atari, Nintendo, dan sekarang Sony.

Mengapa hal seperti itu bisa terjadi? Banyak dari contoh-contoh first movers yang gagal di atas yang sebenarnya berasal dari perusahaan-perusahaan besar. Dengan sumber daya mereka yang begitu besar saja mereka bisa gagal. Apalagi bagi perusahaan kecil. Tentu saja terdapat beberapa alasan mengapa kegagalan bisa terjadi karena selain first mover advantages, ternyata ada juga first mover disadvantages.

First mover disadvantages yang pertama tentu saja muncul dari kebingungan konsumen dalam menilai manfaat inovasi baru tersebut. Mereka juga harus menimbang-nimbang resiko yang dihadapi bila memakai produk baru tersebut. Untuk menyingkap kebutuhan konsumen terhadap inovasi baru ini, riset pemasaran konvensional tidak laku dipakai sehingga pihak perusahaan pelopor sering clueless. Karena itu, asumsi dasar yang dipakai pemain pelopor sering harus diubah berkali-kali. Hal ini masih ditambah dengan teknologi produk awal yang masih kurang sempurna. Fitur-fitur yang dianggap penting sering ternyata tidak disukai, dan yang dianggap tidak penting malah ternyata sangat disukai pemakai. Sebagai contoh, kita bisa melihat banyaknya situs web di masa awal-awal revolusi Internet yang menyajikan grafik dengan tujuan menarik perhatian pengguna. Tetapi dengan kapasitas download yang terbatas, gambar grafik tersebut malah dianggap memperlambat akses. Apa yang dibuat untuk menarik pengguna malah berubah menjadi pengusir pegguna.

Untuk mengatasi hal tersebut, pelopor sering harus melakukan edukasi konsumen dan mengucurkan dana untuk R&D untuk mengembangkan dan menyempurnakan produk. Investasi seperti itu tentu membutuhkan biaya yang besar tanpa adanya kepastian pengembalian modal. Selain itu, kadang pelopor harus membangun saluran distribusi baru yang membutuhkan upaya coba-coba yang juga menghabiskan waktu dan dana. Sementara itu, para pemain lain yang duduk di pinggir lapangan bisa menonton pergelutan pelopor sambil belajar dari kesalahan-kesalahannya. Ketika mereka sudah merasa cukup menguasai permainan, dan mengetahui preferensi konsumen dengan lebih baik, barulah mereka masuk dengan kekuatan penuh. Pelopor yang sudah kehabisan napas terpaksa menyerahkan kepemimpinan pasar ke para pemain baru.

Apakah itu berarti jangan pernah jadi pelopor? Tidak juga. Dalam kasus industri yang menyediakan potensi membangun network effect, menjadi pemain pertama yang masuk sangat menguntungkan. Tetapi tentu saja dengan catatan pelopor tersebut tidak melakukan kesalahan. Selain itu, untuk industri yang memiliki entry barriers yang rendah, pelopor memiliki kesempatan untuk membangun brand dan saluran distribusi terlebih dahulu seperti yang berhasil dilakukan oleh Aqua atau Pocari Sweat di tanah air. Namun untuk kasus di mana selera konsumen masih samar-samar, produk-produk komplementer yang dibutuhkan belum tersedia, atau kurangnya modal untuk R&D dan edukasi konsumen; ada baiknya jadwal untuk masuk ke industri tersebut ditunda terlebih dahulu.

Memang tidak ada jawaban yang mudah dalam memutuskan kapan harus terjun ke sebuah industri baru. Masalah ini adalah masalah yang kompleks. Menjadi pelopor penuh dengan resiko. Menunggu terlalu lama juga penuh dengan resiko. Tidak masuk juga beresiko. Tetapi dilema tersebut bisa diminimalisasi dengan mengembangkan kemampuan berinovasi dan mengetahui kebutuhan konsumen secara cepat. Teknik-teknik seperti prototyping, concurrent engineering, dan penyusunan portofolio inovasi bisa membantu perusahaan meluncurkan inovasi dengan cepat. Untuk pelopor, teknik-teknik di atas bisa membantu perusahaan meluncurkan produk generasi kedua untuk menggantikan produk pertama segera setelah kebutuhan konsumen dan pasar mulai jelas. Untuk pengikut, kecepatan tersebut juga dibutuhkan agar tidak ketinggalan terlalu jauh ketika pasar mulai menunjukkan responsivitas yang cukup tinggi terhadap kategori produk baru bersangkutan.