… tentang inovasi dan berpikir holistik

Apakah ukuran itu penting? Pertanyaan tersebut tentu bisa dianggap sebagai pertanyaan retorik. Ya, ukuran jelas penting, dan itu juga berlaku bila kita membahas mengenai inovasi perusahaan.

Namun yang masih menjadi teka teki (setelah melalui perdebatan sepanjang 50 tahun): apakah perusahaan besar atau perusahaan kecil yang lebih inovatif? Pada tahun 1940, Joseph Schumpeter, seorang ekonom terkenal di masanya, berargumen perusahaan besar jelas lebih inovatif dan monopoli bisa dibenarkan karena alasan itu (selama tidak merugikan konsumen). Lewat ukuran mereka yang besar, perusahaan tersebut mampu menyediakan sumber daya yang besar untuk menopang upaya-upaya inovasi. Uang? Mereka tentu punya. Pengetahuan pasar? Mereka mungkin lebih tahu selera Anda dibanding Anda sendiri. SDM? Tahukan Anda bila jumlah PhD yang bekerja di P&G lebih banyak dibanding jumlah PhD dari fakultas-fakultas sains yang mengajar di Harvard, Stanford, dan MIT, bila mereka digabungkan menjadi satu? Biaya produksi? Ukuran besar memungkinkan para perusahaan besar mencapai skala ekonomis karena mampu memproduksi dalam skala besar.

Selain itu, perusahaan besar juga lebih mampu mengelola resiko. Sebuah kegagalan proyek untuk perusahaan kecil akan menenggelamkan perusahaan tersebut. Di beberapa industri, seperti pembuatan pesawat terbang dan farmasi, jarang ada perusahaan kecil yang mampu bertahan karena besarnya investasi yang harus dibenamkan untuk menghasilkan produk-produk baru. Sedangkan bagi perusahaan besar, resiko tersebut bisa disebar ke beberapa proyek dalam bentuk portofolio. Sebuah keberhasilan umumnya akan mampu menutup seluruh kerugian di proyek-proyek lainnya. Kemampuan seperti ini sangat dibutuhkan dalam program-program inovasi karena tingginya angka kegagalan di sini. Reputasi perusahaan-perusahaan besar tersebut juga membuat konsumen lebih berani mencoba produk-produk inovatif yang dikeluarkan perusahaan bersangkutan sehingga penyebaran inovasi bisa dipercepat.

Jika begitu, apakah berarti perdebatan selesai dengan kemenangan di pihak perusahaan besar? Tentu tidak sesederhana itu, karena seperti yang dituliskan di alinea pembuka, perdebatan ini sudah terjadi selama 50 tahun dan mungkin tidak akan selesai 50 tahun lagi. Ukuran besar memang menjanjikan sejumlah keuntungan dalam berinovasi seperti yang dituliskan di atas. Namun, ukuran besar juga melahirkan masalah-masalah tersendiri.

Sebut saja masalah kontrol. Ukuran besar menyebabkan kontrol menjadi sulit. Akibatnya, di banyak perusahaan besar, upaya-upaya R&D banyak yang saling tumpang tindih dan keluar dari jalur strategi yang sudah ditentukan perusahaan. Kerumitan tersebut bertambah lagi bila perusahaan memiliki lebih dari satu basis R&D yang tersebar di mancanegara. Efisiensi R&D jelas menurun. Interaksi antar fungsi-fungsi dalam organisasi menjadi lebih sulit karena setiap fungsi cenderung membangun kerajaannya sendiri. Hal ini mempersulit upaya-upaya inovasi yang sering membutuhkan kerja sama lintas fungsional. Perusahaan besar juga lebih sulit memotivasi para stafnya yang sudah berjumlah ribuan orang. Lapisan birokrasi yang dibangun perlahan-lahan akan mencekik ide-ide yang datang dari bawah. Bahkan bila ide tersebut datang dari atas sekalipun, pola-pola hubungan dan kerja sama yang sudah dibangun dengan para pemasok, distributor, komplementor, atau subkontraktor sering menyulitkan perusahaan untuk berubah. Dan, o ya, jangan lupakan budaya perusahaan besar yang sering menyebabkan inersia.

Di sinilah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil memiliki keuntungan. Ukuran kecil membuat mereka lebih lincah dan fleksibel. Karena keterbatasan dana R&D, mereka umumnya lebih selektif memilih proyek-proyek yang hendak dijalankan sehingga tingkat keberhasilan lebih tinggi. Beberapa riset berhasil membuktikan tingkat pengembalian R&D perusahaan-perusahaan kecil memang lebih tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan besar. Selain itu, kurangnya jalinan hubungan dengan pihak-pihak lain membuat para perusahaan kecil lebih bebas berinovasi, terutama dalam meluncurkan disruptive innovations. Ide-ide yang datang dari segala arah lebih mudah terdeteksi. Interaksi yang intens antara sesama anggota perusahaan membuat berbagai sudut pandang terakomodasi dengan baik.

Jadi sekarang kita bisa melihat ukuran memang memegang peranan besar dalam upaya inovasi. Ukuran besar memiliki keunggulan tersendiri, dan ukuran kecil memiliki keuntungannya juga. Beberapa perusahaan besar yang menyadari fakta ini berusaha sekuat mungkin menyeimbangkan keduanya. Walau ukuran mereka besar, mereka berusaha memecah-mecah perusahaannya menjadi beberapa unit yang lebih kecil. GE, Johnson & Johnson, Virgin, dan Hewlett-Packard sudah mencoba pendekatan seperti itu dengan cukup sukses. Tetapi permainan tersebut bukan permainan untuk semua perusahaan. Upaya menyeimbangkan ukuran besar dan kecil memperlukan upaya-upaya koordinasi dan kontrol yang cukup njelimet. Ini ibarat meminta tangan kiri menggambar lingkaran dan tangan kanan menggambar segitiga. Anda tidak percaya? Mengapa tidak mencoba menggambar sendiri?

Saat ini, semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya menyeimbangkan sukses jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Tak heran bila metode-metode seperti balanced scorecard (BSC) dan varian-variannya cukup populer belakangan ini. Dalam BSC, ukuran metrik untuk menilai kesuksesan sebuah perusahaan tidak melulu ukuran finansial saja seperti laba bersih, namun juga mencakup ukuran-ukuran yang melibatkan sudut pandang pelanggan, proses internal, dan pembelajaran organisasi. Keempat hal itulah yang menjadi tiang-tiang penyangga BSC yang harus dikaitkan dengan pencapaian divisi, departemen, sampai ke tingkat individu.

Menariknya, walau BSC cukup populer, ternyata masih jarang terdapat perusahaan yang menghubungkan pemakaian BSC dengan upaya-upaya inovasi. Robert Kaplan dan David Norton, dua penggagas BSC mengakui sendiri hal tersebut. Inovasi, menurut mereka, adalah kunci untuk mencapai keunggulan berkesinambungan. Untuk beberapa industri, berinovasi bisa jadi merupakan proses internal terpenting dalam organisasi. Namun proses ini biasanya justru mendapatkan perhatian paling sedikit dari jajaran puncak manajemen dibanding proses-proses lainnya yang lebih mudah kelihatan hasilnya. Kaplan dan Norton sendiri juga menganjurkan setiap perusahaan setidaknya memiliki satu metrik yang berkaitan dengan inovasi dalam BSC-nya. Tanpa itu, perusahaan tidak mungkin membangun sukses untuk jangka panjang.

Bila memang benar proses-proses inovasi harus dimasukkan ke dalam BSC, bagaimana memulainya? Dalam buku mereka Strategy Maps, Kaplan dan Norton membagi proses inovasi secara generik ke dalam 4 proses utama: mengidentifikasi peluang, mengelola portofolio, merancang dan mengembangkan, dan meluncurkan produk baru. Untuk setiap proses di atas harus dikembangkan ukuran-ukuran metrik yang sesuai dengan konteks perusahaan bersangkutan.

Kita mulai dari proses pertama: mengidentifikasi peluang. Proses ini mencakup pengumpulan dan pengembangan ide-ide produk baru. Sumber utama tentu saja dari R&D, tetapi sumber-sumber lain tetap harus dieksplorasi. Universitas, lembaga-lembaga riset pemerintah, para konsumen, para pemasok dan distributor, atau ide-ide dari model open innovation harus dijadikan alternatif lain. Ukuran-ukuran yang bisa dijadikan sebagai metrik di sini mencakup jumlah ide yang berhasil diperoleh, disaring, dan diteruskan ke bagian pengembangan.

Proses kedua, mengelola portofolio penting karena dengan sumber daya terbatas, perusahaan harus menentukan proyek pengembangan mana yang harus diprioritaskan dan mana yang tidak. Portofolio juga memungkinkan perusahaan menyeimbangkan proyek-proyek yang bisa memberikan pengembalian jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Kepincangan pada portofolio akan menyebabkan perusahaan mengalami masalah. Salah satu metode paling terkenal untuk mengelola portofolio di sini adalah aggregate project plan (baca juga: Dengan APP Meraih Kesuksesan). Untuk mengelola portofolio tersebut, metrik yang bisa dipakai antara lain: jumlah proyek-proyek yang berada di portofolio dan distribusinya, jumlah investasi aktual versus rencana, jumlah kerja sama yang berhasil dijalin, dlsb.

Setelah itu kita masuk ke proses berikutnya, merancang dan mengembangkan. Di sinilah kita berjumpa dengan inti dari proses pengembangan produk baru. Proses yang berhasil akan menghasilkan produk yang siap untuk diproduksi masal dan dipasarkan sesuai kebutuhan calon pelanggan. Selain itu, proses ini juga harus memenuhi persyaratan waktu dan biaya yang sudah ditentukan. Pengelolaan proses ini penting mengingat semakin besarnya biaya pengembangan dewasa ini dan semakin rumitnya interaksi produk baru dengan sistem-sistem yang sudah ada, termasuk dengan komponen-komponen yang dikembangkan perusahaan komplementor lainnya. Sebagai contoh, di industri farmasi, diperkirakan biaya pengembangan produk baru bisa mencapai ratusan juta USD. Untuk mengukur kesuksesan proses ini, beberapa metrik yang bisa dipakai adalah: jumlah paten yang dihasilkan, jumlah proyek yang berhasil diselesaikan, jumlah proyek yang selesai tepat waktu, rata-rata waktu pengembangan produk baru, jumlah investasi aktual versus rencana, dlsb.

Proses terakhir adalah membawa produk baru tersebut ke pasar. Di sini, produk akhir siap diluncurkan setelah melalui pemeriksaan dan pengujian akhir secara intensif. Departemen pemasaran dan penjualan mulai melibatkan diri pada tahap ini. Produksi dimulai dulu pada skala kecil, dan kadang dilakukan uji coba penjualan terbatas. Setelah volume penjualan mulai meningkat, produksi skala besar baru berjalan. Metrik yang sering dipakai di sini antara lain: waktu yang dibutuhkan dari pengenalan produk ke produksi masal, jumlah produk baru yang berhasil diluncurkan, biaya produksi aktual versus rencana, jumlah produk cacat, tingkat kepuasan pelanggan, pendapatan 6 bulan pertama, dlsb.

Metrik-metrik di atas bersifat generik dan tidak bisa ditiru mentah-mentah untuk perusahaan Anda. Anda tetap harus mengembangkan metrik-metrik Anda sendiri sesuai konteks internal perusahaan dan industri Anda sendiri. Namun setidaknya tulisan ini bisa memberikan gambaran bagaimana caranya memasukkan proses-proses inovasi ke dalam BSC perusahaan Anda. Tanpa memasukkan proses-proses inovasi, BSC perusahaan Anda belum bisa disebut balanced.

Melalui forum konsultasi di blog ini, saya sering mendapatkan email yang menanyakan cara untuk memulai usaha baru. Untuk menjawab pertanyaan sederhana tersebut sungguh tidak mudah karena untuk memulai sebuah usaha baru banyak yang harus dipertimbangkan, mulai dari minat dan kompetensi pribadi, suasana kompetisi, strategi pemasaran, sampai ke kesiapan mental dan risk profile sang calon wiraswasta. Dan yang tak kalah pentingnya adalah menyusun proyeksi finansial yang sering disebut dengan analisis proforma.

Ketika hendak memulai sebuah usaha atau proyek baru, untuk menghitung proyeksi laba/rugi, cara yang paling umum dipakai adalah menghitung berapa modal awal yang harus ditanamkan. Setelah itu kita akan memperkirakan berapa harga jual, harga pokok penjualan, volume penjualan, dan biaya-biaya rutin bulanan. Dari sana kita akhirnya bisa menentukan berapa kira-kira keuntungan yang bisa diperoleh. Cara tersebut memang sudah umum dipakai, apalagi dengan bantuan aplikasi komputer seperti Microsoft Excel yang sangat memudahkan what-if analysis.

Namun ketika proyeksi seperti di atas bertemu dengan dunia nyata yang semakin tidak pasti, tidak perduli dibuat oleh analis sepintar apapun dan dengan bantuan sistem informasi secanggih apapun, kemungkinan meleset jauh tetap ada. Lihat saja kegagalan Walt Disney Company yang gagal dalam proyek prestisiusnya di Euro Disney, Prancis; atau FedEx yang merugi sekitar $600 juta USD dalam peluncuran produk Zapmail yang akhirnya dihentikan; atau Polaroid yang harus membuang sia-sia uang sebesar USD 200 juta dalam peluncuran produk perekam gambar bergerak instan. Daftar tersebut hanyalah sebagian kecil dari kegagalan demi kegagalan yang menimpa semua jenis perusahaan yang sebenarnya sudah melakukan perencanaan matang dari awal.

Kegagalan metode perencanaan seperti di atas disebabkan karena usaha atau proyek baru memiliki perbedaan besar dengan usaha yang sudah berjalan. Pada usaha yang sudah berjalan di atas relnya, pemakaian metode proyeksi di atas sah-sah saja karena banyak asumsi-asumsi dasar yang sudah diketahui. Perusahaan tinggal melakukan sedikit penyesuaian tahunan, misalnya dengan menyesuaikan tingkat inflasi atau estimasi suku bunga bank. Tetapi untuk usaha baru, banyak asumsi-asumsi yang masih kabur. Karena itu, sebuah metode perencanaan yang berbeda harus dipergunakan. Metode baru ini tentu harus memenuhi persyaratan metode sebelumnya yang memungkinkan perhitungan laba/rugi, tetapi yang lebih penting lagi, metode ini juga harus mendaftarkan semua asumsi-asumsi penting yang dipakai agar asumsi-asumsi tersebut bisa diuji secara berkala untuk mengurangi ketidakpastian.

Berangkat dari kebutuhan seperti itulah, Rita Gunther McGrath dari Columbia Business School dan Ian C. MacMillan dari Wharton Business School memperkenalkan metode perencanaan yang disebut sebagai discovery-driven planning (DDP). Berbeda dengan pemakaian metode perencanaan konvensional yang memulai perhitungan dari modal, pemasukan, dan pengeluaran untuk menghitung laba; perencanaan dengan metode DDP memulai perencanaan dari laba terlebih dahulu. Jadi, pertama-tama kita tentukan dulu laba yang hendak kita peroleh melalui usaha baru ini. Setelah itu barulah kita bergerak mundur dengan menentukan nilai parameter-parameter lain yang harus dipenuhi untuk mencapai laba tersebut.

Sebagai contoh: Anda menginvestasikan Rp. 1 milyar ke sebuah usaha baru. Karena bunga deposito berada di kisaran 15%, Anda menentukan laba tahunan 24% sebagai pengembalian minimal. Berarti, Anda menginginkan laba bersih sebesar Rp. 240 juta/tahun (atau Rp. 20 juta/bulan). Dari sinilah Anda memulai DDP dengan menjawab pertanyaan berikut: Berapa nilai dari parameter-parameter penting (seperti marjin keuntungan, harga jual, dlsb) yang harus dipenuhi untuk mendapatkan laba bersih Rp. 20 juta/bulan?

Anda misalnya bisa memulai dengan menghitung biaya bulanan seperti gaji karyawan, biaya listrik, biaya sewa kantor, dlsb yang relatif tetap. Katakanlah semua biaya-biaya tersebut sekitar Rp. 10 juta/bulan. Berarti untuk mendapatkan laba bersih Rp. 20 juta/bulan, Anda harus mendapatkan laba kotor Rp. 30 juta/bulan. Setelah melalakukan sedikit survei pasar, Anda tiba pada kesimpulan margin keuntungan yang masuk akal di industri tersebut adalah 15%. Bila harga pokok penjualan diperkirakan sebesar Rp. 10.000/unit, maka Anda akan mendapatkan laba kotor Rp. 1.500/unit. Nah, untuk mendapatkan Rp. 30 juta/bulan, Anda harus menjual 20.000 unit/bulan. Bila setiap pelanggan rata-rata mengambil 1.000 unit/order, maka Anda harus mendapatkan 20 order/bulan.

Dari perhitungan-perhitungan di atas, Anda telah mendapatkan sejumlah asumsi-asumsi yang harus dipenuhi agar usaha tersebut bisa dijalankan, seperti: marjin keuntungan per unit 15%, harga pokok penjualan Rp. 10.000/unit, penjualan minimal 20.000 unit/bulan, rata-rata jumlah pemesanan 1.000 unit, dan jumlah pemesanan 20/bulan. Itulah asumsi-asumsi yang harus Anda daftarkan. Dengan mendaftarkan asumsi-asumsi tersebut, Anda akan lebih mudah mencari informasi-informasi tambahan yang dibutuhkan untuk menguji apakah asumsi-asumsi tersebut memang masuk di akal. Benarkah Anda bisa menjual 20.000 unit/bulan? Apakah benar rata-rata pemesanan 1.000 unit? Lakukanlah riset lebih lanjut atau eksperimen skala kecil untuk memverifikasi beberapa asumsi bersangkutan. Ketika Anda menemukan adanya asumsi yang salah, Anda bisa kembali melakukan perhitungan untuk mencari tahu apakah usaha tersebut memang masih layak untuk diteruskan.

Contoh di atas memang terlalu disederhanakan, namun yang penting adalah mengetahui prinsip yang dipergunakan. Berlawanan dengan metode perencanaan konvensional, DDP memaksa kita untuk “belajar” melalui pengujian asumsi-asumsi yang pada metode perencanaan konvensional selalu dianggap sebagai fakta. Untuk program-program pengembangan usaha atau produk baru yang serba tidak pasti, DDP ini jelas lebih cocok karena telah memasukkan unsur ketidakpastian dan pengujian asumsi-asumsi yang penting ke dalam proses perencanaan. Dengan melakukan DDP secara disiplin, resiko kegagalan bisa dikurangi. Bila setelah berjalan beberapa bulan dan Anda menemukan adanya asumsi dasar yang salah, dan setelah perhitungan ulang dengan data baru yang lebih akurat tersebut menunjukkan Anda tidak mungkin untung, Anda bisa memutuskan berhenti dengan cepat atau merubah secara drastis strategi awal Anda sebelum semua investasi Anda habis.

Selamat mencoba.