… tentang inovasi dan berpikir holistik

Salah satu tren dalam bidang inovasi belakangan ini adalah kecendrungan negara-negara maju seperti US, Jepang, dan negara-negara Eropa Barat mengalihkan departemen R&D dan upaya-upaya inovasi mereka ke negara-negara berkembang. Cina, India, dan negara-negara Eropa Timur menjadi tujuan utama pengalihdayaan (outsourcing) tersebut; dan negara-negara Asia lainnya (seperti Thailand, Malaysia, Vietnam, dan Filipina) dan Afrika Selatan menyusul di belakang.

Tentu itu merupakan sebuah tren yang cukup mengejutkan, mengingat sebelumnya proses atau aktivitas yang dialihdayakan umumnya bukan merupakan proses yang termasuk kompetensi inti perusahaan. Sedangkan R&D dan inovasi, seperti yang kita ketahui, sering dianggap sebagai kompetisi inti perusahaan.

Kenapa perusahaan di negara-negara maju bersedia melakukan hal tersebut? Katakanlah biaya R&D di negara-negara berkembang lebih murah, tetapi bukankah itu beresiko dalam jangka panjang terutama mengingat adanya kemungkinan kebocoron hasil-hasil riset karena infrastruktur perlindungan hukum hak cipta intelektual di negara-negara berkembang belum sesempurna di negara-negara maju?

Biaya, tentu saja, adalah salah satu alasan utama. Beberapa negara berkembang menawarkan insentif bagi perusahaan dari negara maju yang mendirikan pusat R&D di tanah negerinya. Cina malah mengeluarkan peraturan yang mengharuskan perusahaan multinasional yang ingin mengakses pasar Cina harus membuka pabrik di negeri Tirai Bambu tersebut.

Tetapi tidak itu saja yang menjadi motor pendorong. Pendorong lainnya adalah kekurangan tenaga kerja ahli di dalam negeri masing-masing. Jumlah insinyur warga negara US tidak mencukupi kebutuhan dalam negerinya. Selain karena pergeseran demografis (semakin sedikitnya jumlah anak per penduduk dan semakin banyaknya jumlah manula), mahasiswa setempat kurang berminat masuk ke jurusan sains dan engineering. Sementara di sisi dunia lain, para mahasiswa dari India dan Cina justru berduyun-duyun masuk ke jurusan-jurusan sains dan engineering. Ketika sekolah-sekolah di US menghasilkan sekitar 250 ribu lulusan di bidang teknologi, Cina menghasilkan 650 ribu lulusan di bidang yang sama. Memang kita bisa memperdebatkan perbedaan mutu lulusan kedua negara, namun tidak semua pekerjaan riset membutuhkan lulusan dari sekolah terbaik. Selama pengetahuan dasar yang dibutuhkan mencukupi, pelatihan internal di perusahaan yang ditambah dengan on job training mampu menutupi kekurangan lulusan negara-negara berkembang tersebut.

Alasan-alasan berikutnya bersifat strategis. Cina, India, Eropa Timur, dan beberapa negara Asia lainnya adalah pasar yang menjanjikan. Perusahaan multinasional yang masuk ke pasar-pasar tersebut segera belajar solusi yang dibuat untuk pasar global sering tidak cocok dengan kondisi lokal. Penduduk Cina, sebagai contoh, lebih menyukai software berbahasa Cina meski kemampuan berbahasa Inggris mereka cukup baik. Di India, masih banyak penduduk yang buta aksara sehingga perusahaan handset telepon genggam harus menciptakan handset khusus tanpa tulisan teks. Dalam upaya mengembangkan produk untuk kebutuhan lokal tersebut, perusahaan multinasional tersebut merasa perlu mengembangkan pusat R&D di daerah setempat.

Di samping itu, beberapa negara berkembang telah berhasil mengembangkan kemampuan khusus di bidang teknologi. India terkenal dengan keahlian sistem informasinya, Cina dengan pengembangan mobil-mobil kecil, dan Rusia dengan pembuatan pesawat terbangnya. Kemampuan kelas dunia tersebut menjanjikan pengembalian investasi R&D yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan yang mampu memanfaatkannya.

Kemudian kompetisi yang semakin ketat membuat daur hidup produk semakin sempit. Produk-produk baru harus diluncurkan terus menerus tanpa henti. Untuk menghasilkan produk-produk baru dengan kecepatan tinggi, R&D perusahaan yang hanya bekerja 8-12 jam per hari sudah tidak mencukupi lagi. R&D harus bekerja 24 jam sehari! Untuk melakukan hal itu, pendirian R&D di beberapa negara adalah salah satu pilihan terbaik. Teknologi telekomunikasi dan Internet juga mempermudah koordinasi dan kolaborasi antar beberapa pusat R&D yang terletak berjauhan.

Tren lainnya yang bisa diamati adalah semakin canggihnya kegiatan R&D yang dipercayakan kepada negara-negara berkembang tersebut. Bila awalnya produk yang dikembangkan masih berupa produk-produk dasar yang tidak terlalu penting, saat ini riset-riset yang lebih canggih seperti pembuatan material baru sudah mulai dilakukan. Hak-hak paten sudah mulai mengalir keluar dari lembaga-lembaga R&D di India dan Cina.

Resiko tentu ada. Kompleksitas pengelolaan jaringan R&D yang menyebar di mancanegara membutuhkan kemampuan tambahan baru. Tetapi bagi perusahaan-perusahaan yang berhasil mengelola resiko dan kompleksitas tersebut dengan baik, mereka akan mendapatkan diri mereka berada di depan para pesaingnya.

Tren ini, semoga bisa dimanfaatkan Indonesia juga. Semoga!

Salah satu mitos mengenai inovasi yang sering kita pegang adalah menganggap inovasi merupakan tanggung jawab departemen R&D. Ingin menjadi perusahaan inovatif? Kucurkanlah lebih banyak dana untuk R&D. Bagaimanapun, merekalah motor penggerak R&D di perusahaan. Lihat saja bagaimana kepercayaan tersebut terwujur dalam realita. Belanja untuk R&D 1000 perusahaan publik terbesar di dunia terus meningkat. Pada tahun 2005, 1000 perusahaan tersebut mengeluarkan USD 407 milyar, USD 20 milyar lebih banyak dibanding 1000 perusahaan terbesar pada tahun 2004.

Pendapat tersebut memang mengandung kebenaran, tetapi tidak benar sepenuhnya. Sebuah survei yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Booz Allen Hamilton mengungkapkan tidak adanya korelasi antara uang yang dikeluarkan untuk R&D dengan tingkat inovasi perusahaan. Melalui survei yang dinamakan Global Innovation 1000 Survey, yang dirilis tanggal 13 November 2006 baru lalu (yang merupakan survei kedua kali yang diadakan perusahaan tersebut), Booz Allen Hamilton menyimpulkan beberapa kepercayaan yang kita pegang selama ini tentang hubungan antara R&D dan inovasi ternyata salah.

Sebagai contoh, sebelum ini, banyak yang percaya dana untuk R&D yang menghasilkan banyak paten berperan besar terhadap kemampulabaan perusahaan. Fakta? Ford mengeluarkan dana R&D terbesar bukan saja untuk industri mobil, tetapi terbesar untuk semua kategori. Delapan milyar USD dikucurkan untuk R&D. Namun perusahaan ini justru harus bergelut dengan masalah finansial. Ironisnya, Toyota yang mengeluarkan dana R&D yang relatif lebih kecil dibanding rata-rata industri justru muncul sebagai pemenang di industri otomotif. Uang saja ternyata tidak cukup untuk membeli inovasi.

Toyota tidak sendirian. Beberapa perusahaan lain yang mengeluarkan dana R&D yang relatif lebih rendah dari rata-rata industrinya tetapi justru berkinerja baik termasuk Kellogg, Apple, Black & Decker, Boston Scientific, SanDisk, Tata Motors, Christian Dior, Google, dan Kobe Steel.

Lalu, adakah yang bisa kita pelajari dari mereka?

Menurut analisis Booz Allen Hamilton, tidak ada jawaban mudah di sini. Black & Decker, sebagai contoh, tidak memiliki fungsi R&D yang tersentralisasi. Fungsi R&D diserahkan ke masing-masing unit bisnis. Sebaliknya di SanDisk, keputusan mengenai R&D justru dilakukan secara terpusat oleh beberapa orang eksekutif yang bertemu secara berkala. Pada kasus lain, keberhasilan perusahaan ditentukan oleh kemampuan unik mereka, seperti Google dan Apple.

Walau tidak ada jawaban persis yang bisa langsung dipakai, para periset berhasil mengidentifikasi beberapa pola. Perusahaan-perusahaan yang berhasil menunjukkan kapabilitas yang kuat di satu atau lebih dari proses berikut: penciptaan ide-ide baru, seleksi proyek, pengembangan produk, dan komersialisasi. Google, misalnya, berhasil mengeluarkan produk-produk inovatif terus menerus karena memberikan waktu 30% untuk para insinyurnya untuk mengembangkan ide-ide baru mereka sendiri. Apple menunjukkan kekuatannya dalam pemilihan proyek; dan kapabilitas Toyota dalam pengembangan produk sulit untuk disaingi.

Selain itu, pemimpin di perusahaan bersangkutan cenderung melihat inovasi sebagai tanggung jawab bersama, dan bukan tanggung jawab departemen atau individu tertentu. R&D memang dibutuhkan, tetapi R&D saja tidak sama dengan inovasi. Untuk menciptakan perusahaan yang inovatif, dibutuhkan sistem dan proses yang kuat mulai dari penciptaan ide-ide baru sampai pemasarannya. Satu hal penting lagi, perusahaan yang berhasil selalu menghubungkan upaya-upaya inovasi dengan pelanggan.

Survei ini, walau berhasil menjawab beberapa pertanyaan, juga memunculkan teka-teki lain. Misalnya, riset menunjukkan tidak ada struktur organisasi tertentu yang lebih baik dibanding yang lain. Yang juga tidak bisa disimpulkan apakah tren untuk memindahkan R&D ke negara-negara berkembang menguntungkan atau merugikan?

Proses inovasi di perusahaan ternyata masih menyimpan banyak misteri…

(Terima kasih kepada Sdr. Pujianto yang pertama kali memberitahu mengenai hasil survei ini.)

Sebuah artikel di harian Jawa Pos beberapa hari lalu menangkap perhatian saya (”Tren Pasien AS Operasi di Asia, Jawa Pos 17 Nov 2006). Sesuai dengan judulnya, artikel ini memberitakan tentang semakin banyaknya pasien-pasien dari US yang memilih untuk menjalani berbagai operasi kesehatan di Asia, terutama di India, Singapura, Malaysia, dan Thailand.

Alasan utama tentu saja berkaitan dengan biaya. Meski dihitung dengan biaya akomodasi sekalipun, total biaya yang dikeluarkan masih lebih kecil dibanding harus menjalani operasi serupa di negeri asalnya, terutama bagi pasien atau penyakit yang tidak dilindungi oleh asuransi kesehatan. Alasan berikutnya tentu saja karena kualitas pelayanan kesehatan di negara-negara tersebut sudah mendekati kualitas di negara-negara maju.

Apa yang menarik perhatian saya adalah bagaimana tren ini sebenarnya menggambarkan penggabungan dua konsep terbaru dalam dunia inovasi yang masih sering diabaikan di negeri ini.

Konsep pertama adalah disruptive innovations yang digagas oleh Clayton Christensen, yang berteori bahwa pendatang baru sebaiknya meluncurkan inovasi yang menyasar segmen bawah atau segmen yang tidak terlayani sebelumnya. Setelah itu, barulah inovasi tersebut perlahan-lahan diperbaiki sehingga makin banyak segmen yang tertarik dengan produk/layanan tersebut. Dengan cara demikian, pemain lama akan lengah dan tidak menganggap pendatang baru tersebut sebagai ancaman sampai semuanya terlambat.

Sementara konsep kedua yang diperkenalkan oleh CK Prahalad mengajak perusahaan untuk melayani kaum miskin yang menempati piramida terbawah dalam urusan kesejahteraan (bottom of the pyramid). Dengan melayani kaum miskin ini, menurut Prahalad, sebenarnya perusahaan belajar banyak. Memang daya beli mereka lemah, tetapi jumlah mereka yang besar membuat pasar ini sangat menggiurkan. Selain itu, untuk menjangkau pasar ini, dibutuhkan inovasi radikal agar produk yang dihasilkan mampu berfungsi di lingkungan yang lebih menantang (misalnya: sering mati listrik, kuman yang lebih banyak, pakaian yang lebih kotor, dlsb), tetapi dengan harga per unit yang rendah (baca juga: Melayani Piramida Terbawah).

Perusahaan yang mampu menciptakan inovasi demikian dengan mudah menjual ke segmen yang lebih kaya. Terbukti ada beberapa produk-produk yang awalnya dirancang untuk segmen kelas bawah sekarang mulai dilirik kaum berada. Salah satu contoh adalah layanan Voxiva yang awalnya dipakai untuk mengirim gambar secara real-time dari lokasi pedalaman di Peru ke pusat kota agar para dokter di pusat kota bisa mendiagnosa penyakit pasien yang bertempat tinggal di pedalaman. Solusi ini sekarang dipakai di US untuk mengawasi kesehatan dan keamanan di tempat-tempat terpencil.

Walau pada permukaannya, kedua konsep ini kelihatannya berbeda, keduanya ternyata saling melengkapi. Teori disruptive innovations mengajarkan kita bagaimana inovasi yang dimulai dari bawah mampu merangkak ke atas untuk mengalahkan pemain lama. Teori bottom of the pyramid menjelaskan inovasi untuk kaum bawah sebenarnya menguntungkan buat perusahaan yang bersedia bersusah payah merubah model bisnisnya agar mampu menghasilkan produk yang sesuai untuk segmen ini. Gabungkan keduanya dan kita akan mendapatkan sebuah model inovasi yang sebenarnya sangat cocok dipakai untuk negara-negara berkembang seperti Indonesia.

Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan lokal Indonesia tidak harus melahirkan inovasi canggih. Malah menurut Christensen, berdasarkan bukti-bukti empiris, jarang sekali ada perusahaan baru yang mampu mengalahkan perusahaan lama dalam hal menghasilkan inovasi yang lebih canggih. Meski keduluan, perusahaan lama dengan sumber daya berlebih dengan mudah mengejar ketinggalannya. Justru perusahaan lama jarang yang bersedia bersaing dengan inovasi yang kinerjanya lebih rendah.

Terbangnya para pasien dari US (dan juga negara-negara Eropa Barat lainnya, terutama UK) ke India adalah bukti inovasi kesehatan untuk kaum miskin seperti Aravind Eye Hospital (yang hanya menagih USD 60 untuk operasi katarak), Jaipur Foot (yang menjual kaki palsu seharga USD 25), atau RS Narayana (yang mampu melayani operasi jantung dengan biaya sebesar USD 1.500) sudah mampu merangkak naik untuk melayani segmen pasar yang lebih menguntungkan. Berkat spesialisasi yang mereka lakukan, perusahaan tersebut mampu menghemat biaya tanpa mengurangi kualitas pelayanan. Setelah berhasil di India, mereka mulai berekspansi ke dunia global. Jaipur Foot telah beroperasi di 19 negara, dari Afghanistan sampai Vietnam. Aravind Eye Hospital juga sudah membuka cabang-cabang di Afrika Selatan, Kambodia, dan Vietnam. Sementara Narayana sering menerima pasien-pasien dari UK.

Buat perusahaan-perusahaan di Indonesia, kedua konsep terbaru di dunia inovasi ini sangat berguna untuk dipelajari. Perusahaan Anda tidak perlu bersaing langsung dengan para raksasa dari negara maju. Layani dulu pasar bawah di negeri ini dengan baik. Temukan bagaimana caranya menjawab kebutuhan segmen bawah di sini tanpa mengorbankan kualitas. Bila Anda berhasil menemukan caranya, solusi tersebut bisa perlahan-lahan diupgrade ke pasar mainstream, dan siapa tahu ke pasar internasional.

Inovasi yang berhasil jangan diukur dari kecanggihan teknologi yang dipakai, tetapi dari sejauh mana kebutuhan konsumen yang belum terlayani bisa dipenuhi secara menguntungkan bagi kedua belah pihak. Berinovasilah dengan cerdas!