Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Salah satu tren dalam bidang inovasi belakangan ini adalah kecendrungan negara-negara maju seperti US, Jepang, dan negara-negara Eropa Barat mengalihkan departemen R&D dan upaya-upaya inovasi mereka ke negara-negara berkembang. Cina, India, dan negara-negara Eropa Timur menjadi tujuan utama pengalihdayaan (outsourcing) tersebut; dan negara-negara Asia lainnya (seperti Thailand, Malaysia, Vietnam, dan Filipina) dan Afrika Selatan menyusul di belakang.

Tentu itu merupakan sebuah tren yang cukup mengejutkan, mengingat sebelumnya proses atau aktivitas yang dialihdayakan umumnya bukan merupakan proses yang termasuk kompetensi inti perusahaan. Sedangkan R&D dan inovasi, seperti yang kita ketahui, sering dianggap sebagai kompetisi inti perusahaan.

Kenapa perusahaan di negara-negara maju bersedia melakukan hal tersebut? Katakanlah biaya R&D di negara-negara berkembang lebih murah, tetapi bukankah itu beresiko dalam jangka panjang terutama mengingat adanya kemungkinan kebocoron hasil-hasil riset karena infrastruktur perlindungan hukum hak cipta intelektual di negara-negara berkembang belum sesempurna di negara-negara maju?

Biaya, tentu saja, adalah salah satu alasan utama. Beberapa negara berkembang menawarkan insentif bagi perusahaan dari negara maju yang mendirikan pusat R&D di tanah negerinya. Cina malah mengeluarkan peraturan yang mengharuskan perusahaan multinasional yang ingin mengakses pasar Cina harus membuka pabrik di negeri Tirai Bambu tersebut.

Tetapi tidak itu saja yang menjadi motor pendorong. Pendorong lainnya adalah kekurangan tenaga kerja ahli di dalam negeri masing-masing. Jumlah insinyur warga negara US tidak mencukupi kebutuhan dalam negerinya. Selain karena pergeseran demografis (semakin sedikitnya jumlah anak per penduduk dan semakin banyaknya jumlah manula), mahasiswa setempat kurang berminat masuk ke jurusan sains dan engineering. Sementara di sisi dunia lain, para mahasiswa dari India dan Cina justru berduyun-duyun masuk ke jurusan-jurusan sains dan engineering. Ketika sekolah-sekolah di US menghasilkan sekitar 250 ribu lulusan di bidang teknologi, Cina menghasilkan 650 ribu lulusan di bidang yang sama. Memang kita bisa memperdebatkan perbedaan mutu lulusan kedua negara, namun tidak semua pekerjaan riset membutuhkan lulusan dari sekolah terbaik. Selama pengetahuan dasar yang dibutuhkan mencukupi, pelatihan internal di perusahaan yang ditambah dengan on job training mampu menutupi kekurangan lulusan negara-negara berkembang tersebut.

Alasan-alasan berikutnya bersifat strategis. Cina, India, Eropa Timur, dan beberapa negara Asia lainnya adalah pasar yang menjanjikan. Perusahaan multinasional yang masuk ke pasar-pasar tersebut segera belajar solusi yang dibuat untuk pasar global sering tidak cocok dengan kondisi lokal. Penduduk Cina, sebagai contoh, lebih menyukai software berbahasa Cina meski kemampuan berbahasa Inggris mereka cukup baik. Di India, masih banyak penduduk yang buta aksara sehingga perusahaan handset telepon genggam harus menciptakan handset khusus tanpa tulisan teks. Dalam upaya mengembangkan produk untuk kebutuhan lokal tersebut, perusahaan multinasional tersebut merasa perlu mengembangkan pusat R&D di daerah setempat.

Di samping itu, beberapa negara berkembang telah berhasil mengembangkan kemampuan khusus di bidang teknologi. India terkenal dengan keahlian sistem informasinya, Cina dengan pengembangan mobil-mobil kecil, dan Rusia dengan pembuatan pesawat terbangnya. Kemampuan kelas dunia tersebut menjanjikan pengembalian investasi R&D yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan yang mampu memanfaatkannya.

Kemudian kompetisi yang semakin ketat membuat daur hidup produk semakin sempit. Produk-produk baru harus diluncurkan terus menerus tanpa henti. Untuk menghasilkan produk-produk baru dengan kecepatan tinggi, R&D perusahaan yang hanya bekerja 8-12 jam per hari sudah tidak mencukupi lagi. R&D harus bekerja 24 jam sehari! Untuk melakukan hal itu, pendirian R&D di beberapa negara adalah salah satu pilihan terbaik. Teknologi telekomunikasi dan Internet juga mempermudah koordinasi dan kolaborasi antar beberapa pusat R&D yang terletak berjauhan.

Tren lainnya yang bisa diamati adalah semakin canggihnya kegiatan R&D yang dipercayakan kepada negara-negara berkembang tersebut. Bila awalnya produk yang dikembangkan masih berupa produk-produk dasar yang tidak terlalu penting, saat ini riset-riset yang lebih canggih seperti pembuatan material baru sudah mulai dilakukan. Hak-hak paten sudah mulai mengalir keluar dari lembaga-lembaga R&D di India dan Cina.

Resiko tentu ada. Kompleksitas pengelolaan jaringan R&D yang menyebar di mancanegara membutuhkan kemampuan tambahan baru. Tetapi bagi perusahaan-perusahaan yang berhasil mengelola resiko dan kompleksitas tersebut dengan baik, mereka akan mendapatkan diri mereka berada di depan para pesaingnya.

Tren ini, semoga bisa dimanfaatkan Indonesia juga. Semoga!

Salah satu mitos mengenai inovasi yang sering kita pegang adalah menganggap inovasi merupakan tanggung jawab departemen R&D. Ingin menjadi perusahaan inovatif? Kucurkanlah lebih banyak dana untuk R&D. Bagaimanapun, merekalah motor penggerak R&D di perusahaan. Lihat saja bagaimana kepercayaan tersebut terwujur dalam realita. Belanja untuk R&D 1000 perusahaan publik terbesar di dunia terus meningkat. Pada tahun 2005, 1000 perusahaan tersebut mengeluarkan USD 407 milyar, USD 20 milyar lebih banyak dibanding 1000 perusahaan terbesar pada tahun 2004.

Pendapat tersebut memang mengandung kebenaran, tetapi tidak benar sepenuhnya. Sebuah survei yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Booz Allen Hamilton mengungkapkan tidak adanya korelasi antara uang yang dikeluarkan untuk R&D dengan tingkat inovasi perusahaan. Melalui survei yang dinamakan Global Innovation 1000 Survey, yang dirilis tanggal 13 November 2006 baru lalu (yang merupakan survei kedua kali yang diadakan perusahaan tersebut), Booz Allen Hamilton menyimpulkan beberapa kepercayaan yang kita pegang selama ini tentang hubungan antara R&D dan inovasi ternyata salah.

Sebagai contoh, sebelum ini, banyak yang percaya dana untuk R&D yang menghasilkan banyak paten berperan besar terhadap kemampulabaan perusahaan. Fakta? Ford mengeluarkan dana R&D terbesar bukan saja untuk industri mobil, tetapi terbesar untuk semua kategori. Delapan milyar USD dikucurkan untuk R&D. Namun perusahaan ini justru harus bergelut dengan masalah finansial. Ironisnya, Toyota yang mengeluarkan dana R&D yang relatif lebih kecil dibanding rata-rata industri justru muncul sebagai pemenang di industri otomotif. Uang saja ternyata tidak cukup untuk membeli inovasi.

Toyota tidak sendirian. Beberapa perusahaan lain yang mengeluarkan dana R&D yang relatif lebih rendah dari rata-rata industrinya tetapi justru berkinerja baik termasuk Kellogg, Apple, Black & Decker, Boston Scientific, SanDisk, Tata Motors, Christian Dior, Google, dan Kobe Steel.

Lalu, adakah yang bisa kita pelajari dari mereka?

Menurut analisis Booz Allen Hamilton, tidak ada jawaban mudah di sini. Black & Decker, sebagai contoh, tidak memiliki fungsi R&D yang tersentralisasi. Fungsi R&D diserahkan ke masing-masing unit bisnis. Sebaliknya di SanDisk, keputusan mengenai R&D justru dilakukan secara terpusat oleh beberapa orang eksekutif yang bertemu secara berkala. Pada kasus lain, keberhasilan perusahaan ditentukan oleh kemampuan unik mereka, seperti Google dan Apple.

Walau tidak ada jawaban persis yang bisa langsung dipakai, para periset berhasil mengidentifikasi beberapa pola. Perusahaan-perusahaan yang berhasil menunjukkan kapabilitas yang kuat di satu atau lebih dari proses berikut: penciptaan ide-ide baru, seleksi proyek, pengembangan produk, dan komersialisasi. Google, misalnya, berhasil mengeluarkan produk-produk inovatif terus menerus karena memberikan waktu 30% untuk para insinyurnya untuk mengembangkan ide-ide baru mereka sendiri. Apple menunjukkan kekuatannya dalam pemilihan proyek; dan kapabilitas Toyota dalam pengembangan produk sulit untuk disaingi.

Selain itu, pemimpin di perusahaan bersangkutan cenderung melihat inovasi sebagai tanggung jawab bersama, dan bukan tanggung jawab departemen atau individu tertentu. R&D memang dibutuhkan, tetapi R&D saja tidak sama dengan inovasi. Untuk menciptakan perusahaan yang inovatif, dibutuhkan sistem dan proses yang kuat mulai dari penciptaan ide-ide baru sampai pemasarannya. Satu hal penting lagi, perusahaan yang berhasil selalu menghubungkan upaya-upaya inovasi dengan pelanggan.

Survei ini, walau berhasil menjawab beberapa pertanyaan, juga memunculkan teka-teki lain. Misalnya, riset menunjukkan tidak ada struktur organisasi tertentu yang lebih baik dibanding yang lain. Yang juga tidak bisa disimpulkan apakah tren untuk memindahkan R&D ke negara-negara berkembang menguntungkan atau merugikan?

Proses inovasi di perusahaan ternyata masih menyimpan banyak misteri…

(Terima kasih kepada Sdr. Pujianto yang pertama kali memberitahu mengenai hasil survei ini.)

Sebuah artikel di harian Jawa Pos beberapa hari lalu menangkap perhatian saya (”Tren Pasien AS Operasi di Asia, Jawa Pos 17 Nov 2006). Sesuai dengan judulnya, artikel ini memberitakan tentang semakin banyaknya pasien-pasien dari US yang memilih untuk menjalani berbagai operasi kesehatan di Asia, terutama di India, Singapura, Malaysia, dan Thailand.

Alasan utama tentu saja berkaitan dengan biaya. Meski dihitung dengan biaya akomodasi sekalipun, total biaya yang dikeluarkan masih lebih kecil dibanding harus menjalani operasi serupa di negeri asalnya, terutama bagi pasien atau penyakit yang tidak dilindungi oleh asuransi kesehatan. Alasan berikutnya tentu saja karena kualitas pelayanan kesehatan di negara-negara tersebut sudah mendekati kualitas di negara-negara maju.

Apa yang menarik perhatian saya adalah bagaimana tren ini sebenarnya menggambarkan penggabungan dua konsep terbaru dalam dunia inovasi yang masih sering diabaikan di negeri ini.

Konsep pertama adalah disruptive innovations yang digagas oleh Clayton Christensen, yang berteori bahwa pendatang baru sebaiknya meluncurkan inovasi yang menyasar segmen bawah atau segmen yang tidak terlayani sebelumnya. Setelah itu, barulah inovasi tersebut perlahan-lahan diperbaiki sehingga makin banyak segmen yang tertarik dengan produk/layanan tersebut. Dengan cara demikian, pemain lama akan lengah dan tidak menganggap pendatang baru tersebut sebagai ancaman sampai semuanya terlambat.

Sementara konsep kedua yang diperkenalkan oleh CK Prahalad mengajak perusahaan untuk melayani kaum miskin yang menempati piramida terbawah dalam urusan kesejahteraan (bottom of the pyramid). Dengan melayani kaum miskin ini, menurut Prahalad, sebenarnya perusahaan belajar banyak. Memang daya beli mereka lemah, tetapi jumlah mereka yang besar membuat pasar ini sangat menggiurkan. Selain itu, untuk menjangkau pasar ini, dibutuhkan inovasi radikal agar produk yang dihasilkan mampu berfungsi di lingkungan yang lebih menantang (misalnya: sering mati listrik, kuman yang lebih banyak, pakaian yang lebih kotor, dlsb), tetapi dengan harga per unit yang rendah (baca juga: Melayani Piramida Terbawah).

Perusahaan yang mampu menciptakan inovasi demikian dengan mudah menjual ke segmen yang lebih kaya. Terbukti ada beberapa produk-produk yang awalnya dirancang untuk segmen kelas bawah sekarang mulai dilirik kaum berada. Salah satu contoh adalah layanan Voxiva yang awalnya dipakai untuk mengirim gambar secara real-time dari lokasi pedalaman di Peru ke pusat kota agar para dokter di pusat kota bisa mendiagnosa penyakit pasien yang bertempat tinggal di pedalaman. Solusi ini sekarang dipakai di US untuk mengawasi kesehatan dan keamanan di tempat-tempat terpencil.

Walau pada permukaannya, kedua konsep ini kelihatannya berbeda, keduanya ternyata saling melengkapi. Teori disruptive innovations mengajarkan kita bagaimana inovasi yang dimulai dari bawah mampu merangkak ke atas untuk mengalahkan pemain lama. Teori bottom of the pyramid menjelaskan inovasi untuk kaum bawah sebenarnya menguntungkan buat perusahaan yang bersedia bersusah payah merubah model bisnisnya agar mampu menghasilkan produk yang sesuai untuk segmen ini. Gabungkan keduanya dan kita akan mendapatkan sebuah model inovasi yang sebenarnya sangat cocok dipakai untuk negara-negara berkembang seperti Indonesia.

Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan lokal Indonesia tidak harus melahirkan inovasi canggih. Malah menurut Christensen, berdasarkan bukti-bukti empiris, jarang sekali ada perusahaan baru yang mampu mengalahkan perusahaan lama dalam hal menghasilkan inovasi yang lebih canggih. Meski keduluan, perusahaan lama dengan sumber daya berlebih dengan mudah mengejar ketinggalannya. Justru perusahaan lama jarang yang bersedia bersaing dengan inovasi yang kinerjanya lebih rendah.

Terbangnya para pasien dari US (dan juga negara-negara Eropa Barat lainnya, terutama UK) ke India adalah bukti inovasi kesehatan untuk kaum miskin seperti Aravind Eye Hospital (yang hanya menagih USD 60 untuk operasi katarak), Jaipur Foot (yang menjual kaki palsu seharga USD 25), atau RS Narayana (yang mampu melayani operasi jantung dengan biaya sebesar USD 1.500) sudah mampu merangkak naik untuk melayani segmen pasar yang lebih menguntungkan. Berkat spesialisasi yang mereka lakukan, perusahaan tersebut mampu menghemat biaya tanpa mengurangi kualitas pelayanan. Setelah berhasil di India, mereka mulai berekspansi ke dunia global. Jaipur Foot telah beroperasi di 19 negara, dari Afghanistan sampai Vietnam. Aravind Eye Hospital juga sudah membuka cabang-cabang di Afrika Selatan, Kambodia, dan Vietnam. Sementara Narayana sering menerima pasien-pasien dari UK.

Buat perusahaan-perusahaan di Indonesia, kedua konsep terbaru di dunia inovasi ini sangat berguna untuk dipelajari. Perusahaan Anda tidak perlu bersaing langsung dengan para raksasa dari negara maju. Layani dulu pasar bawah di negeri ini dengan baik. Temukan bagaimana caranya menjawab kebutuhan segmen bawah di sini tanpa mengorbankan kualitas. Bila Anda berhasil menemukan caranya, solusi tersebut bisa perlahan-lahan diupgrade ke pasar mainstream, dan siapa tahu ke pasar internasional.

Inovasi yang berhasil jangan diukur dari kecanggihan teknologi yang dipakai, tetapi dari sejauh mana kebutuhan konsumen yang belum terlayani bisa dipenuhi secara menguntungkan bagi kedua belah pihak. Berinovasilah dengan cerdas!

“Today, we are learning the language that allowed God to create life,” demikian kata-kata Bill Clinton ketika mengumumkan dibentuknya peta gen manusia (human genome map) pada tanggal 26 Juni 2000. The Human Genome Project (HGP), sebuah konsorsium internasional yang dipimpin oleh pemerintah US dan Celera, sebuah perusahaan US berada di balik keberhasilan tersebut.

Banyak yang menyamakan keberhasilan tersebut dengan pencapaian besar umat manusia lainnya seperti pendaratan di bulan. Harapan-harapan besar segera diletakkan di atas keberhasilan baru tersebut. Penemuan ini bisa menyembuhkan penyakit kanker. Penemuan ini memungkinkan kita mendeteksi potensi penyakit yang akan dialami setiap individu. Penemuan ini bisa membantu kita mengidentifikasi bakat alami kita sejak kecil, dan mungkin membuat kita lebih sehat, lebih kuat, lebih cantik, dan tentu saja… lebih panjang umur.

Beberapa tahun sebelumnya, rekayasa genetika yang dilakukan terhadap tanaman juga telah melahirkan inovasi demi inovasi yang telah kita nikmati saat ini: genetically modified food (GMF), makanan-makanan yang telah dimodifikasi secara genetik sehingga tanaman lebih tahan lama, lebih tahan hama, panen lebih sering, kualitas lebih tinggi, atau buah lebih besar. Anda mungkin belum pernah mendengar kata GMF ini dan mungkin merasa belum pernah menyicipi makanan-makanan GMF, tetapi tahukah Anda, banyak kacang-kacangan (seperti kedele) yang merupakan bahan dasar makanan-makanan populer seperti tahu atau kecap, adalah hasil teknologi GMF?

Menurut para pendukung HGP dan GMF, inovasi-inovasi tersebut akan membuat hidup kita lebih baik. GMF telah memberi bukti bagaimana rekayasa genetika berhasil meningkatkan produktivitas pangan yang sangat dibutuhkan di bumi yang semakin padat ini. Sementara pemetaan gen menjanjikan kita kualitas hidup yang lebih baik. Semua pihak seharusnya bergembira dan menyambut hangat penemuan tersebut.

Sayangnya, tidak!

GMF, misalnya, walau relatif bisa diterima di US, ternyata masih menimbulkan kontroversi besar di Eropa dan Jepang. Banyak dari GMF dari US yang ditolak masuk ke negara-negara tersebut. Apa alasannya? Ternyata, banyak pihak yang masih takut GMF akan menimbulkan akibat sampingan buat tubuh kita, terutama dalam jangka panjang. Selain itu, varian-varian tanaman GMF ditakutkan akan mengganggu keseimbangan ekosistem. Tanaman anti hama memang berguna, tetapi bagaimana dampaknya terhadap ekuilibrium lingkungan sekitarnya? Sebagai contoh, tanaman anti serangga akan membuat burung-burung kesulitan mendapatkan makanan. Dalam jangka panjang, hal tersebut akan mematikan spesies burung-burung langka.

Bila GMF ditentang, jangan tanyakan lagi HGP. Para aktivis sudah beramai-ramai mencela proyek ini karena memungkinkan manusia bermain-main sebagai “tuhan”. Beberapa perusahaan yang berusaha mematenkan “gen” tertentu juga dikritik karena mengklaim milik umum sebagai milik pribadi. Andaikatapun HGP memungkinkan kita mencapai umur yang lebih panjang, bagaimana dengan konsekuensinya? Bukankah bumi ini sudah cukup padat dengan angka harapan hidup saat ini? Besarnya penduduk usia lanjut juga menambah beban pemerintah dan masyarakat, apalagi terdapat kecendrungan semakin kecilnya angka kelahiran belakangan ini.

Para aktivis menemukan media yang kuat untuk menyebarkan pesan-pesan mereka: Internet! Dan pengaruh penyebaran pesan-pesan mereka tidak bisa dianggap remeh. Kesulitan GMF masuk ke Eropa merupakan salah satu buah perjuangan mereka.

Dari cerita HGP dan GMF tersebut, kita beralih sejenak ke Nutrisi Saputra. Tulisan saya sebelumnya mengenai Umar Hasan Saputra dan nutrisinya mendapatkan sambutan yang luar biasa. Dalam artikel tersebut, saya menulis bagaimana inovator akan selalu mendapatkan tantangan dan itu terbukti benar. Tantangan terhadap Nutrisi Saputra mulai berdatangan, termasuk dari Departemen Pertanian dan kalangan akademis yang menganggap penemuan tersebut belum teruji benar secara ilmiah.

Saya memang tidak meragukan niat baik Pak Saputra dan Pak Ciputra (yang merupakan pendukung dana utama Saputra) yang ingin meningkatkan taraf hidup petani Indonesia. Namun bila diperhatikan baik-baik, inovasi tersebut memiliki masalah yang sama dengan yang dihadapi GMF. Kontroversi demi kontroversi pasti akan bermunculan, terutama mengenai resiko terhadap tubuh manusia dan lingkungan alam. Kontroversi tersebut akan semakin banyak pada saat produk tersebut diluncurkan di pasar internasional. Dengan mengingat bagaimana para aktivis dan LSM semakin pintar menggunakan Internet dan media massa lainnya untuk menyebarkan pesan-pesan mereka, tugas tim Nutrisi Saputra tidaklah mudah. Mereka tidak boleh menganggap angin lalu begitu saja kritik-kritik tersebut. Agar berhasil, cobalah ajak mereka untuk berkomunikasi dan cari tahu keberatan-keberatan mereka. Kekuatan mereka jangan diremehkan dan keberatan mereka jangan dianggap tidak beralasan. Cepat atau lambat, tim Nutrisi Saputra akan mengakui upaya-upaya public relations akan sama pentingnya (kalau tidak lebih penting) dibanding dengan pemasaran dan produksi.

Di jaman ini, para inovator tidak bisa mengklaim inovasi mereka sebagai milik mereka sendiri. Berbagai stakeholders sudah merasa kepentingan mereka layak diperhatikan juga. Tanpa adanya upaya-upaya sistematis untuk mendengarkan suara-suara mereka, para stakeholders yang merasa tidak diperhatikan tersebut akan mencari saluran-saluran lain yang berpotensi menghambat laju inovasi bersangkutan.

Sebuah kabar gembira buat dunia programming Indonesia kembali datang dari San Diego, yaitu dari ajang TopCoder Collegiate Challenge (TCCC) yang disponsori oleh AOL itu. Dalam ajang ini, pemenang Google India Code Jam dua kali berturut-turut, Ardian K. Poernomo, berhasil menempati posisi ke-5 untuk kategori programming, kategori yang dianggap paling prestigius dibanding 2 kategori lainnya (Component Design dan Component Development). Pemenang kategori ini adalah Petr dari Rusia. Hasil akhir bisa dilihat di sini.

TCCC adalah salah satu kompetisi programming individual internasional untuk para mahasiswa yang paling populer di dunia. Setiap tahunnya, ribuan mahasiswa ikut serta dalam perlombaan besar ini. Tahun ini, 48 peserta terbaik datang ke San Diego untuk mengikuti babak akhir. Para kompetitor antara lain datang dari MIT, Stanford, dan Harvard.

Ardian berasal dari Surabaya dan saat ini sedang kuliah di Nanyang Technological University, Singapura.

Wawancara saya dengan Ardian bisa dibaca di sini.

(Terima kasih buat Sindunata Sudarmaji yang memberi informasi ini pertama kali.)

Warta Ekonomi edisi 6 September 2006 menyajikan topik utama yang cukup menarik. Topik tersebut adalah bagaimana perusahaan rokok Gudang Garam (GG), yang dulunya sangat disegani dan pernah masuk ke dalam daftar Fortune 500, saat ini sedang menghadapi masalah. Perusahaan ini dianggap ketinggalan dalam menginovasi produk-produknya sehingga mulai dikejar oleh pesaing dekatnya seperti HM Sampoerna dan Djarum Kudus. Selain masalah kurangnya inovasi, faktor konflik keluarga juga merupakan alasan lainnya. Karena krisis tersebut, tersebar rumor perusahaan ini bakal dibeli oleh BAT (British American Tobacco).

Apa yang terjadi di GG sebenarnya sudah bisa diramalkan sejak beberapa tahun lalu. Walau kala itu GG masih menjadi penguasa pasar, posisinya tak lain tak bukan karena sisa-sisa keberhasilan dari masa lalu. Tanpa adanya inovasi-inovasi yang memungkinkan perusahaan ini menghasilkan nilai ekonomis dari produk-produk baru, cepat atau lambat sumber pendapatan dari produk lama akan terkikis habis. Bila keadaan ini tidak diperbaiki, hanya masalah waktu saja sebelum GG turun menjadi pemain rokok nomor 3 setelah HM Sampoerna dan Djarum Kudus.

Apa yang terjadi di GG sebenarnya juga merupakan gejala yang umum dijumpai di bisnis-bisnis yang masih kental aroma kekeluargaannya. Bisnis keluarga, terutama di Asia, sering merupakan bisnis yang paling minim inovasi. Setidaknya terdapat tiga alasan untuk itu.

Pertama, bisnis keluarga sering dijalankan secara musyawarah. Pendapat yang berbeda jarang mendapatkan kesempatan untuk didengarkan. Tekanan untuk menjadi bagian dari kelompok yang seiya sekata sangat kuat. Bagi yang memiliki ide-ide baru, ide tersebut harus melewati banyak saringan. Bila ada satu saja suara menolak, ide tersebut dipastikan akan mentah. Pada kasus GG, misalnya, dikabarkan setidaknya ada satu anggota keluarga yang menyarankan agar GG lebih ekspansif dan berani mengambil resiko. Tetapi karena suara tersebut tidak sejalan dengan sang orang nomor satu, saran tersebut hanya tinggal saran.

Kedua, bisnis keluarga yang telah berhasil umumnya telah memiliki sejarah kesuksesan yang panjang. Anggota keluarga yang aktif menjalankan usaha umumnya sudah terlatih oleh cara berpikir yang menghasilkan kesuksesan sebelumnya. Mengubah cara berpikir tersebut bukanlah tugas yang mudah. Bila sebelumnya cara ini bisa berhasil, sekarang pasti juga masih bisa. Kesulitan ini hanya sesaat saja. Semuanya akan kembali seperti semula. Celakanya lagi, bila yang menempati posisi kunci kebanyakan adalah anggota keluarga, cara berpikir mereka akan sama semua. Yang cara berpikirnya tidak sama mungkin akan keluar dan memulai usaha sendiri.

Ketiga, bisnis keluarga tidak menyediakan tempat berkembang yang baik buat para profesional. Para pekerja yang kreatif dan berani mengambil resiko dengan cepat akan belajar bahwa sifat-sifat tersebut tidak terlalu dihargai. Semuanya harus menuruti aturan ketat yang sudah diwarisi turun-temurun. Minimnya peluang karir juga menjadi pertimbangan mengapa mereka jarang memberikan yang terbaik. Apa gunanya bekerja dan berpikir mati-matian bila posisi-posisi penting semuanya diisi orang dari pihak keluarga atau kenalan-kenalan terdekat mereka? Karena kondisi ini, para profesional yang berbakat akhirnya memutuskan untuk hengkang, sedangkan yang tidak memiliki kemampuan untuk bersaing di tempat lain terpaksa menetap. Dalam jangka panjang, orang-orang yang tersisa adalah mereka yang memiliki kemampuan apa adanya yang hanya bekerja apa adanya juga.

Tentu tidak semua bisnis keluarga akan berakhir begitu. Bisnis keluarga yang memberi kesempatan bagi para profesional untuk memimpin seperti Samsung atau HM Sampoerna (sebelum dibeli Philip Morris International) adalah contoh yang baik. Walau keluarga masih memegang saham mayoritas, mereka rela menyerahkan eksekusi sehari-hari kepada para profesional. Bisnis keluarga juga memiliki kelebihan penting lainnya seperti fokus pada jangka panjang dan reputasi yang sudah dibangun selama beberapa generasi.

GG sebenarnya masih memiliki kesempatan untuk bangkit kembali. Walau pendapatannya menurun, perusahaan ini masih mampu mencetak laba. Bila GG mau berubah sekarang, peluang untuk bangkit kembali pasti masih ada. Namun bila tidak ada perubahan internal yang terjadi, maka perubahan eksternal akan merubah perusahaan ini untuk selamanya.

Kisah GG ini seharusnya bisa menjadi pengingat buat perusahaan lain bahwa tidak ada yang namanya sukses berkelanjutan tanpa adanya upaya perubahan dan inovasi. Bila masalah ini bisa terjadi pada GG yang sering menempati posisi perusahaan terbesar di Indonesia selama tahun-tahun terakhir ini, nasib yang sama pasti juga bisa dialami perusahaan Anda. Tidak perduli sebesar apa pun usaha Anda, semua keunggulan tersebut hanya bersifat sementara, karena sumber keunggulan biasanya melekat pada konteks tertentu. Suatu saat, konteks tersebut pasti berubah. Pada saat terjadi perubahan konteks, dan jika perusahaan tidak mengikutinya, sumber keunggulannya justru bakal menjadi sumber masalah.

(Artikel ini juga dipublikasikan di majalah Warta Ekonomi, edisi 6 September 2006)

Wal-Mart, retailer terbesar di dunia (dan perusahaan kedua terbesar di dunia dari segi aset), akhirnya memutuskan untuk menjual semua toko-tokonya di Jerman ke kompetitornya Metro. Kegagalan raksasa ini di Jerman menyusul kegagalan sebelumnya di Korsel. Sebelumnya, Wal-Mart juga pernah mencoba pasar di Hong Kong dan Indonesia dan keluar secepatnya. (Di Indonesia, sebagian alasan keluarnya Wal-Mart adalah penjarahan toko menyusul kerusuhan 1997-98.) Saat ini, Wal-Mart juga menghadapi kompetisi yang ketat di Jepang, Brasil, dan Argentina.

Mengapa raksasa sebesar Wal-Mart, yang terkenal dengan efisiensi, dan harga murahnya, bisa takluk? Perusahaan dalam skala sebesar itu juga pasti memiliki bargaining power yang besar dalam menghadapi pemasok. Brand-nya yang sudah terkenal mampu menjadi magnet untuk menarik pengunjung dalam jumlah besar. Apa yang sebenarnya terjadi?

Dalam kasus Wal-Mart, kita sering membicarakan bagaimana teknology supply chain perusahaan tersebut di US mampu membuat perusahaan tersebut menjadi super-efficient. Hal itu didukung oleh praktek HRD dan budaya perusahaan yang selalu memikirkan cara-cara untuk menekan biaya. Walau sudah mangkat, arwah pendiri Sam Walton yang terkenal hemat dan sederhana seolah-olah masih hadir di sana. Wal-Mart juga membuka toko-toko besarnya jauh dari daerah kota sehingga menekan biaya sewa. Kegigihan mereka dalam menekan biaya dan harga jual membuat konsumen datang berduyun-duyun. Di sisi lain, besarnya omset penjualan mereka memberi mereka bargaining power yang besar dalam berunding dengan para pemasok. Kita bisa melihat bagaimana semua elemen tersebut saling memperkuat dalam pendefinisian sumber keunggulan Wal-Mart di US.

Pada saat Wal-Mart pindah ke tempat lain, tidak semua sumber keunggulan yang disebut di atas bisa direplikasi begitu saja. Tanpa sejarah sepanjang di US, misalnya, (atau karena alasan mistis yang tidak kita ketahui), arwah dan aura Sam Walton tidak bisa melanglang buana melintas samudera begitu saja untuk menghantui toko-tokonya di negeri lain. UU tenaga kerja di daerah baru bisa jadi memberi kekuatan yang lebih besar bagi kaum buruh (seperti di Eropa) sehingga menyulitkan Wal-Mart menekan biaya buruh. Selain itu, di daerah lokal, sering sudah ada peritel besar lainnya yang sudah memiliki image yang kuat. Efisiensi supply chain sulit juga untuk dicapai di negara-negara yang lalu lintasnya tidak bisa diprediksi. Hilangnya satu atau lebih sumber keunggulan tersebut membuat seluruh hubungan sebab akibat yang berjalan baik di negeri asalnya jatuh bagaikan kartu domino di daerah baru.

Dalam strategi bisnis, kita mengenal apa yang dinamakan path dependency. Kesuksesan sebuah perusahaan sering disebabkan oleh kejadian demi kejadian yang efeknya dikumpulkan satu demi satu sehingga menjadi sumber keunggulan. Kadang faktor luck memegang peranan yang sangat penting juga. Setelah melalui waktu yang panjang, satu per satu sumber keunggulan tersebut saling dukung mendukung sehingga menciptakan sumber keunggulan yang lebih besar. Karena kompleksitas hubungan sebab akibat yang sudah terjalin, kadang kita sering sulit menjelaskan apa inti keunggulan perusahaan tersebut. Ambiguitas sebab akibat (causal ambiguity) tersebut kadang malah membuat perusahaan tersebut bingung apa sebenarnya sumber kesuksesannya sendiri.

Kita bisa melihat bagaimana kuatnya path dependency dan causal ambiguity yang membuat Wal-Mart unggul di US. Saya percaya para eksekutif Wal-Mart sendiri menyadari hal tersebut. Namun sebagai perusahaan publik, mereka selalu berada di bawah tekanan investor untuk terus bertumbuh. Karena itu, ekspansi internasional harus menjadi salah satu agenda utama. Mereka jelas-jelas tidak tahu apakah di negara baru mereka akan berhasil. Yang bisa mereka lakukan adalah mencoba sebaik mungkin dan mundur secepatnya bila gagal. Dilihat dari cara pandang tersebut, mundurnya Wal-Mart dari Hong Kong, Indonesia, Korsel, dan Jerman, sebenarnya adalah bagian dari strategi yang tidak bisa melulu dilihat dari kaca mata negatif.

Wal-Mart jelas tidak sendirian dalam hal ini. Beberapa tahun sebelumnya Marks & Spencer dari Inggris juga mengalami kesulitan memasuki pasar Amerika. Sumber kesuksesan mereka di Inggris tidak cukup untuk membantu mereka di daerah baru, termasuk di bekas jajahan Inggris, Kanada.

Untuk para pebisnis lokal sendiri, pelajaran yang bisa dipetik adalah: Jangan takut dengan kompetitor asing yang besar. Di Indonesia kita bisa melihat bagaimana Teh Sosro bisa bersaing dengan Coca Cola dan bagaimana Unilever dan P&G berhasil disaingi oleh Wing’s Group. Dan masih banyak contoh lain lagi. Sering pemain lokal memiliki keunggulan sendiri yang sulit untuk ditiru oleh kompetitor asing raksasa (walau sering tidak disadari oleh perusahaan itu sendiri juga).

Di sisi lain, bagi perusahaan lokal yang berhasil, jangan bertepuk dada terlebih dahulu dan mamasang ambisi untuk berekspansi ke pasar internasional. Coba kenali dulu sumber kesuksesan Anda. Lalu pikirkan apakah sumber-sumber tersebut bisa direplikasi di tempat baru. Kalau pun Anda memutuskan untuk mencoba, keberanian mencoba tersebut harus diiringi dengan keberanian untuk mundur bila gagal (yang sering membutuhkan keberanian yang lebih besar).

Kegagalan adalah kegagalan hanya bila kita gagal belajar darinya.

Jeffrey Immelt, CEO GE, telah mencanangkan program eco-imagination untuk konglomerasi tersebut. Immelt ingin anak-anak perusahaan GE memikirkan cara-cara untuk menghasilkan produk-produk yang mendukung “penghijauan bumi”. Menanggapi seruan CEO tersebut, beberapa produk seperti lokomotif hybrid yang menghemat pemakaian bahan bakar fosil mulai dikembangkan. Atau lihat juga jet engine GE terbaru yang mampu membantu pesawat Boeing 787 dan Airbus A350 mengkonsumsi bahan bakar 20% lebih sedikit dibanding model pesawat terbang pendahulunya.

Wal-Mart juga tidak mau ketinggalan. Peritel terbesar di dunia tersebut juga berusaha membangun image sebagai “perusahaan hijau.” Wal-Mart berjanji akan membantu promosi penjualan produk-produk yang membantu penghematan energi di rumah-rumah. Selain itu, mereka juga berusaha memikirkan cara-cara penghematan bahan bakar dan energi di toko-toko mereka sendiri dan selama proses logistik.

UPS, salah satu perusahaan yang memiliki armada truk terbesar di dunia, juga mengumumkan hal serupa. Mereka akan berusaha mengurangi emisi bahan bakar armada pengangkutan mereka dalam waktu beberapa tahun ke depan.

Ketiga perusahaan raksasa tersebut adalah contoh bagaimana kesadaran lingkungan telah merasuki ranah-ranah korporasi besar. Ini merupakan berita yang perlu disambut gembira, terutama oleh para pecinta lingkungan. Mengapa? Jawabannya mudah saja: Karena korporasi-korporasi memiliki kekuatan besar untuk menggerakkan pihak-pihak lain untuk mengikuti jejak mereka. Langkah mereka bahkan dianggap lebih efektif daripada peraturan yang dibuat oleh pemerintah.

Untuk melihat contohnya, ambil saja Wal-Mart. Menurut berita terakhir yang saya dapatkan, Wal-Mart telah mengalokasikan ruang rak yang cukup besar dan strategis untuk produk lampu hemat energi. Lewat kerja sama dengan GE, kedua perusahaan tersebut berupaya menjual 100 juta buah bola lampu GE hemat energi dalam waktu satu tahun ke depan. Bola lampu? Bukankah itu hal yang remeh? Iya, itu adalah penghematan yang remeh bila cuma ada 1 lampu di pikiran kita. Tapi kalikanlah dengan 100 juta, dan Anda akan mendapatkan bahwa pemakaian bola lampu hemat energi tersebut akan mengurangi sekitar 25 milyar kg gas CO2 yang dibuang ke atmosfir setiap tahun, dan menghemat energi yang cukup untuk untuk menerangi 600.000 rumah, atau sebuah kota dengan 1.5 juta penduduk, atau 1.3 juta kendaraan. Semua itu belum termasuk penghematan yang dilakukan oleh toko-toko dan armada kendaraan Wal-Mart sendiri.

Dalam skala yang lebih kecil, beberapa perusahaan menengah seperti perusahaan perabot mulai merancang produk-produk yang berasal dari bahan daur ulang. Gedung-gedung hijau, istilah untuk rumah atau kantor yang dibangun dengan bahan daur ulang dan mampu menghemat pemakaian energi dan sumber daya alam lainnya, semakin diminati di negara-negara maju. Penelitian demi penelitian bahkan membuktikan kantor hijau semacam itu mampu meningkatkan kesehatan dan motivasi karyawan yang bekerja di dalamnya sambil melakukan penghematan biaya operasional.

Kita memang tidak tahu apakah tindakan hijau mereka didasarkan atas kesadaran terdalam nurani mereka, atau sebagai upaya membangun brand image agar lebih disukai pelanggan (Wal-Mart misalnya menghadapi masalah dengan corporate image-nya karena masalah perburuhan dan kompetisi), atau karena alasan ekonomis (untuk penghematan biaya). Namun, terlepas dari alasan mereka, langkah yang mereka ambil selayaknya kita dukung demi anak cucu dan bumi kita.

Bagaimana dengan kita di Indonesia? Krisis energi di negeri ini jelas sudah masuk ke taraf lampu kuning. Pemadaman listrik dipastikan akan lebih sering terjadi dalam beberapa tahun ke depan bila tidak ada pembangkit listrik skala besar yang dibangun. Polusi udara dan air juga semakin parah dari tahun ke tahun. Kota-kota besar di pertiwi semakin tidak layak huni. Negara kita juga dianggap sebagai salah satu negara yang paling boros di dunia dalam urusan penggunaan energi.

Jadi, kapan perusahaan-perusahaan kita tergerak untuk membantu mengatasi masalah ini? Bagaimana pula dengan Anda?

Beberapa harian nasional beberapa hari ini rajin melaporkan tentang penemuan fenomenal di dunia pertanian oleh Umar Hasan Saputra, seorang alumni IPB. Umar berhasil menemukan nutrisi khusus pengganti pupuk yang telah terbukti mampu meningkatkan hasil produksi pertanian secara signifikan (yang dinamakan Nutrisi Saputra). Pak Ciputra yang melihat presentasi Umar tersebut bahkan menyebutkan sebagai pencapaian yang melebihi pencapaian Einstein dan berpotensi merevolusi dunia pertanian.

Namun sebelum menghargai hasil karya Umar, ada baiknya kita menghargai perjuangan serba sulit yang dilakoninya terlebih dahulu. Seperti yang bisa dibaca di harian Jawa Pos hari ini, Umar sempat ditertawakan rekan-rekannya, gagal dan berpindah laboratorium berkali-kali, harus merogoh kocek sendiri untuk mendanai penelitiannya, hampir putus asa, dan sempat terpaksa berhutang Rp. 500.000,- untuk membeli susu anaknya karena kehabisan uang. Apa yang membuatnya maju terus adalah keyakinan dalam dirinya dan keinginan yang mendalam untuk menyumbangkan sesuatu buat umat manusia.

Beriringan dengan cerita tentang Umar, Kompas juga mengeluarkan berita tentang pemberian penghargaan Fields Medal Awards, ajang penghargaan setaraf Hadiah Nobel untuk para matematikawan. Empat orang mendapatkan penghargaan untuk tahun ini, termasuk Grigori Perelman, seorang matematikawan eksentrik dari Rusia. Hampir sama dengan nasib Umar, Perelman harus merogoh kocek sendiri untuk mendanai penelitiannya. Hasil karyanya juga masih jarang diketahui, bahkan oleh para ahli matematika sekali pun. Perelman sendiri sering dianggap eksentrik dan gila.

Kedua cerita tersebut merupakan gambaran betapa sulitnya menjadi pendobrak paradigma. Kita mungkin sering berasumsi, bila kita memiliki ide yang hebat, orang akan berduyun-duyun memberikan dana atau setidaknya dukungan moral. Kadang hal tersebut memang benar, tetapi lebih sering dukungan yang diharapkan tersebut tidak pernah datang, bahkan dari orang-orang terdekat. Semuanya baru akan datang setelah penemuan tersebut terbukti sukses.

Salah satu penyebabnya adalah daya tolak dari cara pandang lama yang sangat kuat, bahkan di dunia ilmu pengetahuan dan akademis yang konon kabarnya sangat mendewakan rasionalitas. Di sini kita hendaknya selalu mengingat bahwa para ilmuwan sekali pun adalah manusia biasa yang tidak terlepas dari bias-bias kognitif dan dipengaruhi oleh kepentingan pribadi dan keinginan untuk menjaga status quo bidang bersangkutan. Pendewaan terhadap rasionalitas dan berpikir kritis tidaklah menjamin mereka tidak memiliki ikatan emosi terhadap teori yang mereka yakini saat ini.

Sebagai contoh kita bisa melihat bagaimana Royal Society of London mengejek penemuan vaksin cacar oleh Edward Jenner karena penemuan tersebut sangat bertentangan dengan pengetahuan umum yang dianut saat itu. Dan ketika dokter Ignaz Semmelweis dari Hongaria membuktikan bahwa tangan dokter yang tidak disteril merupakan penyebab infeksi mematikan selama kelahiran di Universitas Wina di tahun 1850-an, dia harus kehilangan jabatannya.

Jalan menuju pendobrak paradigma dan inovator tidaklah seindah yang terlihat. Karena itu, rasa cinta terhadap bidang yang ditekuni yang berasal dari panggilan hidup sangat dibutuhkan. Rasa cinta dan panggilan hidup inilah yang merupakan sumber kekuatan dari dalam. Jalan tersebut jelas bukanlah jalan untuk semua orang, terutama bagi mereka yang menyukai status quo atau yang masih belum menemukan panggilan hidupnya.

Bagaimana dengan Anda?

Dell akhirnya memutuskan menarik dan mengganti baterai komputer notebook-nya yang bermasalah dengan mengeluarkan biaya sebesar USD 4.1 juta. Banyak posting di komunitas blogging yang menyebutkan Dell sebenarnya sudah menyadari masalah ini sejak 2 tahun sebelumnya. Lebih jauh lagi, video clip yang menggambarkan bagaimana sebuah notebook Dell yang meledak telah beredar luas di Internet.

Pelajaran pertama dari kasus ini: Internet telah menambah kompleksitas kegiatan ‘public relations’ dan ‘crisis management’ perusahaan. Perusahaan tidak bisa lagi bersembunyi di balik perkataan “no comments“, sementara komunitas Internet telah dilengkapi dengan tools sedemikian banyaknya untuk menyuarakan dan menyebarkan pendapat mereka.

Penarikan produk tersebut jelas bukanlah yang pertama dan terakhir. Menurut sebuah artikel di Financial Times yang ditulis oleh Nirmalya Kumar dan Nader Tavassoli dari London Business School (17 Agustus 2006), tahun ini saja setidaknya sudah ada ratusan produk yang ditarik dari pasaran dengan berbagai alasan. Beberapa contoh lainnya yang bisa kita lihat adalah penarikan mikroprosesor Pentium oleh Intel di tahun 1994 yang memaksa Intel merogoh kocek sebesar USD 500 juta. Coca Cola kehilangan 21% pendapatan akibat kasus kontaminasi minuman yang terjadi di Eropa tahun 1999. Bridgestone kehilangan separuh keuntungan akibat kasus Ford-Firestone tahun 2001. Kasus susu beracun yang dialami Snow Brand di Jepang menjatuhkan perusahaan tersebut dari posisi penguasa pasar dalam waktu sangat singkat. Di Indonesia, kita tentu masih ingat dengan kasus obat anti-nyamuk HIT.

Tingginya kompetisi, yang membuat perusahaan harus berpacu dengan waktu dan memangkas biaya, sering memaksa perusahaan mengeluarkan produk tanpa pemeriksaan lebih jauh. Di sisi lain, konsumen juga semakin berpengetahuan dan dilengkapi dengan koneksi Internet. Berbekal kekuasaan baru tersebut, konsumen dengan senang hati mengobok-obok kesalahan sekecil apa pun yang dilakukan oleh perusahaan.

Penarikan produk seperti itu sering memberikan dampak negatif terhadap brand bersangkutan. Riset demi riset membuktikan berita buruk suatu brand akan beredar 3-4 kali lebih cepat dibanding berita baiknya. Namun menurut Kumar dan Tavossoli, product recall semacam itu sebenarnya bisa dilihat juga sebagai peluang. Contoh yang mereka berikan tentu saja kasus penarikan Tylenol oleh J&J. Penarikan produk tersebut dilihat sebagai bagian dari etika perusahaan yang menjunjung tinggi keselamatan konsumen di atas segalanya, termasuk keuntungan perusahaan. Dalam jangka panjang, etika semacam itu justru akan menguntungkan perusahaan.

Untuk mengubah krisis product recall menjadi peluang, kedua profesor marketing tersebut menawarkan formula 4C, yang terdiri dari candid (berterus terang atas kesalahan yang dilakukan perusahaan), contrite (mengambil tanggung jawab atas kesalahan tersebut), compassionate (menunjukkan empati tulus terhadap para korban), dan committed (berkomitmen penuh untuk menyelesaikan masalah yang timbul).

(Hmh… seberapa banyak ‘C’ yang telah dilakukan oleh PT Lapindo Brantas?)

Pelajaran kedua dari kasus ini: hampir semua ancaman bisa dijadikan peluang, tergantung dari sudut mana kita melihatnya. Belakangan ini beredar wacana untuk mengganti istilah ‘risk management’ menjadi ‘uncertainty management’ yang mencakup ‘positive‘ dan ‘negative uncertainties’. Pemakaian istilah ‘risk’ sering membatasi para pengambil keputusan untuk berfokus pada hal-hal negatif dan melupakan adanya kesempatan untuk menarik manfaat dari ketidakpastian (padahal kita sekarang hidup dalam jaman yang penuh ketidakpastian).

Bagaimana Dell menangani kasus ini dan apa dampak yang ditimbulkan oleh keputusan yang dibuatnya patut kita jadikan pelajaran. Mari kita nantikan perkembangan selanjutnya.