Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Anda sedang menghadiri sebuah kelas. Sang guru meminta Anda duduk bersila, menutup mata, mengosongkan pikiran, dan bermeditasi. Setelah selesai, beliau meminta Anda mengocok dan menarik beberapa kartu-kartu Tarot secara acak. Lalu, dia meminta Anda mencoba menebak apa yang coba dikatakan kartu-kartu tersebut kepada Anda. Tidak cukup sampai di sini saja. Kadang-kadang Anda juga diminta berkonsultasi dengan simbol-simbol kuno seperti I-Ching dari Cina atau Mandala dari India.

Bagaimanakah kelas bernuansa spiritual tersebut berkaitan dengan kreativitas? Dan siapa pengajar di kelas tersebut? Ikuti kelanjutannya di Orange Nexus dengan klik di sini.

Kita sudah tahu, kita semua pada dasarnya kreatif. Benih-benih dan kekuatan kreatif sebenarnya terus menerus mengalir dari dalam diri kita. Yang menjadi masalah bukanlah ketiadaan ide-ide kreatif, tetapi adanya halangan-halangan yang memblokir ekspresi kreativitas kita. Ingin tahu apa saja hambatan-hambatan kreativitas tersebut? Silakan baca kelanjutannya di laman Orange Nexus: Empat Hambatan Kreativitas.

Seekor kijang “bijak” dan “berpengalaman” akan mengajarkan kita tentang perubahan. Seperti apakah ceritanya? Silakan klik di sini: Orange Nexus - Kijang Yang Bijak…

August Dvorak, pencipta papan mesin ketik Dvorak yang dianggap jauh lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY (tetapi gagal menggantikan papan ketik QWERTY), dikabarkan meninggal dengan kesedihan yang mendalam. Di ranjang kematiannya dia berseru, “I’m tired of trying to do something worthwhile for the human race. They simply don’t want to change.”

Kisah keberhasilan papan ketik QWERTY menghadapi alternatif-alternatif yang ditawarkan seperti sistem Dvorak sudah sering kita dengar. Banyak penjelasan yang telah diberikan seperti QWERTY berhasil karena telah menciptakan network effect yang sulit untuk diruntuhkan (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Kali ini, kita akan mencoba melihat kenapa banyak inovasi yang gagal, walau menawarkan banyak manfaat lebih dibanding pendahulunya, dari kaca mata ilmu neuroecomomics.

Para inovator memang sering terjebak ketika menilai hasil temuannya. Para penemu umumnya adalah orang-orang yang sudah terlatih berpikir rasional. Tak heran, mereka juga menganggap semua orang lainnya adalah makhluk-makhluk rasional. Model ekonomi yang dikembangkan dan memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis juga mengasumsikan hal serupa: Manusia adalah makhluk rasional yang semata-mata mencari keuntungan maksimal buat dirinya sendiri.

Model-model ekonomi tersebut ditata dalam persamaan-persamaan matematika dan kalkulus yang indah (setidaknya indah bagi yang mengerti). Tetapi ketika persamaan-persamaan tersebut bersinggungan dengan dunia nyata, kita berhadapan dengan fakta bahwa manusia bukanlah makhluk rasional. Bukan itu saja, kebanyakan manusia tidak pernah mengerti keputusan yang dibuatnya.

Di sinilah neuroeconomics memberikan penjelasan. Ilmu ini memang memberi peran penting bagi proses rational yang kadang kita lakukan. Tetapi ilmu ini juga melihat pentingnya aspek emosional dan proses berpikir otomatis yang terjadi tanpa keinginan kita. Tingkah laku manusia, menurut ilmu neuroeconomics, merupakan perpaduan dari aspek rasional dan emosional, terkendali dan otomatis. Penggabungan kedua dimensi tersebut menghasilkan 4 proses berpikir: rasional-terkendali, emosional-terkendali, rasional-otomatis, dan emosional-otomatis.

Proses rasional-terkendali terjadi bila kita hendak memutuskan sesuatu yang berpengaruh besar terhadap hidup kita seperti pembelian rumah, mobil, atau hendak memulai usaha baru. Proses emosional-terkendali sangat jarang terjadi, tetapi berperan penting bagi para aktor yang harus mendalami emosi sesuai tuntutan skenario. Proses rasional-otomatis terjadi setiap saat. Ketika kita melihat sebuah obyek, secara otomatis kita akan mengenali dan melabelinya dengan sebuah nama. Proses yang sangat kompleks tersebut terjadi tanpa keterlibatan diri secara sadar. Sementara proses emosional-otomatis juga tak kalah pentingnya, seperti ketika kita menjumpai seseorang, perasaan senang atau tidak senang secara otomatis memancar keluar.

Model yang melihat manusia hanya dari sudut rasional-terkendali tentu terlalu sempit. Belum lagi bila kita mengingat fakta bahwa proses berpikir default kita adalah proses-proses yang terjadi secara otomatis. Proses otomatis ini berjalan sepanjang hari termasuk ketika kita tidur. Kecuali jika terjadi sesuatu di luar dugaan, barulah proses-proses terkendali mengambil alih.

Ketika seorang inovator melemparkan sebuah produk baru di pasaran, sang inovator sering menganggap pasar dan konsumen hanya mengandalkan proses berpikir rasional-terkendali. Sekarang tentu kita tahu hal tersebut tidak benar. Konsumen bisa saja mengenali manfaat-manfaat baru yang ditawarkan produk tersebut. Dari sudut rasional-terkendali mereka setuju. Tetapi pikiran rasional-otomatis mereka mungkin sudah terbiasa dengan produk lama. Ketika Anda sudah lancar mengetik dengan papan ketik QWERTY, Anda sudah malas belajar sistem baru yang membutuhkan waktu penyesuaian yang cukup lama. Sementara itu, bagian emosional mereka mungkin telah menjalin keterikatan emosional dengan produk lama.

Inovator juga sering menilai proses berpikir rasional-terkendali secara terbatas. Mereka sering menganggap selama fitur-fitur atau teknologi baru yang ditawarkan lebih banyak dan lebih baik dibanding produk-produk lama, konsumen secara otomatis akan memberi nilai lebih kepada produk baru. Tetapi tunggu dulu. Konsumen ternyata tidak menilai semata-mata dari faktor tersebut. Selain menghitung manfaat teknologinya, konsumen juga menghitung manfaat yang didapat dari sumber-sumber lainnya, misalnya: jumlah komplementor yang tersedia dan dalam kasus tertentu, berapa jumlah konsumen lain yang sudah membeli produk tersebut. Anda belum tentu membeli mesin video games tercanggih keluaran perusahaan tak ternama bila Anda tidak bisa menemukan games yang bisa dimainkan dalam jumlah yang cukup banyak. Bila teman-teman Anda tidak membeli mesin video games tersebut, Anda juga akan berpikir ulang lagi karena tidak bisa meminjam CD games dari teman-teman Anda.

Sebagai tambahan lagi, manfaat yang dihitung tersebut bukan saja actual benefits, tetapi juga perceived benefits dan anticipated benefits. Taktik seperti vaporware, di mana perusahaan mengumumkan rencana pengeluaran produk baru adalah salah satu upaya untuk memanipulasi perceived dan anticipated benefits kita. Microsoft adalah ahli dalam permainan ini dengan mengumumkan rencana-rencana mereka di masa depan sehingga para kompetitor yang berhasil masuk duluan dengan produk baru tetap mendapatkan konsumen yang setia menunggu keluaran Microsoft.

Melihat kompleksnya proses berpikir manusia, para inovator memang harus cerdik jika ingin inovasinya berhasil. Jangan menghabiskan waktu untuk menjelaskan manfaat-manfaat dan fitur-fitur inovasi Anda belaka. Meski penjelasan tersebut mungkin bisa diterima sisi rasional-terkendali calon konsumen Anda, masih ada proses-proses berpikir lainnya yang harus dibujuk. Inovator yang gagal sering menyalahkan konsumen yang “bodoh” seperti pada kasus Dvorak di atas. Tetapi, konsumen tidak bodoh. Mereka lebih pintar dari yang kita duga. Justru para inovatorlah yang sering melihat konsumen secara sempit.

Jangan masuk dalam jebakan serupa. Jangan menyesal di ranjang kematian seperti Dvorak.

Anak saya yang berumur 2.5 tahun sedang getol-getolnya belajar berbicara. Setiap hari dia akan terus bertanya “Apa ini, pa?” “Apa ini ma?” “Kenapa?” Sering pertanyaan yang diajukannya tidak berhenti sampai di sana saja. Dia akan terus mengejar dengan pertanyaan “Kenapa?” atau “Mengapa?” sampai saya malas menjawab, atau tidak tahu jawabannya.

Begitulah anak kecil. Mereka adalah makhluk-makhluk pembelajar paling efektif yang pernah ada. Lewat pertanyaan-pertanyaan lugu seperti itu, mereka belajar hubungan sebab akibat. Sayangnya, kemampuan tersebut berangsur-angsur berkurang, jika tidak hilang, begitu kita beranjak dewasa. Kita menjadi terbiasa menghafalkan data dan fakta. Kita percaya pada pendapat yang dimasukkan ke kepala kita tanpa menilai secara kritis. Kita juga jarang mempertanyakan “kenapa” dan “mengapa” ketika diminta mengerjakan sesuatu.

Padahal pertanyaan-pertanyaan seperti itulah yang sering menjadi dasar kreativitas dan inovasi. Para inovator yang berhasil adalah orang-orang yang masih mampu mempertahankan sifat-sifat rasa ingin tahu bak seorang anak kecil. Namun jika Anda tidak termasuk golongan yang beruntung tersebut, jangan menyesali diri terlebih dahulu. Kita bisa memakai sebuah teknik yang dikenal sebagai 5-Whys (5-Mengapa) yang diperkenalkan oleh Toyota. Melalui teknik ini, kita diajak kembali untuk terus bertanya “Mengapa” sekitar 5 kali sampai kita mendapatkan jawaban final. (Angka 5 di sini bukanlah angka mati. Sering Anda cuma perlu bertanya 3-4 kali, atau kadang-kadang 6 kali. Tetapi angka 5 dianggap cukup representatif.)

Teknik ini sebenarnya dipakai untuk mengidentifikasikan masalah di jalur produksi yang muncul sampai ke akar permasalahan yang sebenarnya. Misalnya, di pabrik dijumpai bahan baku yang sudah kadaluarsa. Dengan memakai teknik 5-Whys ini kita mengajukan pertanyaan “Why” yang pertama, “Mengapa bisa terjadi?”. Jawaban: “Karena barang-barang baru selalu diletakkan di atas sehingga barang-barang di bagian bawah jarang terpakai.” Jangan puas dengan jawaban tersebut terlebih dahulu. Ingat, Anda baru memakai 1 “Why” dan masih ada 4 “Whys” yang tersisa. Kejar terus dengan pertanyaan, “Mengapa cara tersebut dipakai?” Jawabannya mungkin, “Karena supervisor yang meminta kami melakukannya.” Tanyakan lagi, “Mengapa supervisor meminta begitu?” Jawaban berikutnya bisa jadi, “Karena dia menganggap ini bukanlah masalah penting.” Tanyakan lagi, “Mengapa dia menganggap itu bukan masalah penting?” Jawaban yang datang kemudian, mungkin seperti ini: “Karena kenaikan gaji dan bonusnya dinilai berdasarkan keluaran mesin, bukan mengurus bahan baku.” Anda mungkin tidak perlu bertanya lebih lanjut bila merasa jawaban terakhir sudah menyentuh akar permasalahan.

Dari contoh di atas kita bisa melihat bagaimana pertanyaan “Why” yang terus menerus bisa menemukan masalah sebenarnya. Masalah bahan baku yang kadaluarsa tersebut bukan sekedar masalah kelalaian, tetapi merupakan masalah yang lebih sistemik yang menyangkut sistem kompensasi karyawan. Bila jumlah bahan baku yang rusak tersebut cukup besar, maka perusahaan perlu memperbaiki masalahnya tepat di sumbernya, yaitu di sistem kompensasi.

Contoh di atas adalah contoh penyelesaian masalah operasional dengan memakai teknik ini. Bagaimana dengan mendapatkan ide-ide untuk inovasi dan pertumbuhan? Apakah teknik “5-Whys” ini bisa dipakai? Why not?

Ambil saja contoh sebuah perusahaan yang mendapatkan laporan keterlambatan pengiriman barang ke distributor di daerah tertentu. Awalnya perusahaan menganggap masalahnya terdapat pada supir yang ditugasi untuk melayani wilayah tersebut. Namun setelah supir ditukar, masalah yang sama tetap muncul. Curiga masalah tersebut bersifat lebih sistemik, perusahaan memutuskan menggunakan teknik “5-Whys“. Berikut kira-kira contoh pertanyaan dan jawaban yang diperoleh:

Mengapa pengiriman barang ke wilayah tersebut sering terlambat?

Karena supir harus menunggu lebih lama di gudang ketika hendak mengambil barang.

Mengapa harus menunggu lebih lama?

Karena jenis barang yang diangkut lebih bervariasi, dan variasi ‘packaging’ berdasarkan permintaan distributor di daerah tersebut lebih besar sehingga membutuhkan waktu yang lebih lama untuk diproses dan ditata di dalam truk.

Mengapa permintaan lebih bervariasi?

Karena permintaan pelanggan di tingkat eceran juga bervariasi.

Mengapa demikian?

Karena beberapa daerah perumahan baru mulai ditempati, dan para konsumen di daerah-daerah tersebut memiliki selera yang berbeda sehingga para distributor di daerah tersebut terpaksa menyediakan lebih banyak variasi model.

Mengapa para penduduk di perumahan baru tersebut menyukai model yang berbeda?

Karena perumahan tersebut lebih banyak dihuni oleh segmen pelanggan keluarga muda. Karena jumlah penghuni rumah lebih sedikit, mereka lebih suka membeli kemasan produk yang berukuran lebih kecil.

Melalui pertanyaan demi pertanyaan tersebut, Anda mendapatkan pengetahuan baru, bahwa pasangan yang baru membina rumah tangga lebih menyukai kemasan ukuran kecil dan jumlah konsumen di segmen ini menunjukkan peningkatan. Bila selama ini perusahaan Anda kurang memperhatikan segmen ini, pengetahuan seperti itu jelas menawarkan peluang untuk inovasi dan pertumbuhan. Untuk memenangkan segmen ini, perusahaan Anda bisa mengembangkan produk atau program pemasaran yang lebih inovatif dan terfokus untuk merangkul mereka. Bayangkan sekarang bila Anda tidak melakukan “5-Whys” di sini dan hanya menggonta-ganti supir truk.

“5-Whys” bukanlah teknik yang misterius dan ajaib. Teknik ini termasuk murah meriah dan sangat berguna. Para anak kecil memakai teknik ini setiap hari dan menjadi bagian dari hidup mereka. Karena kita semua pernah menjadi anak kecil, kita hanya perlu melatih kembali pemakaian teknik ini.

Mulailah bertanya “Mengapa?” terus menerus mulai sekarang.

Bagi para pembaca seusia saya mungkin masih ingat serial TV MacGyver yang sangat populer di akhir tahun 1980an. Sang tokoh utama, MacGyver, terkenal dengan kecerdasan dan ide-ide kreatifnya untuk menyelesaikan masalah — mulai dari masalah sehari-hari sampai masalah yang berkaitan dengan keselamatan jiwa. Kreativitas tersebut ditunjukkan dengan menemukan solusi dari benda sehari-hari yang terdapat di sekitar kita, termasuk untuk membuat bom.

MacGyver tentu saja kisah fiktif, tetapi prinsip kreativitasnya tentu bisa kita terapkan di kehidupan pribadi dan bisnis kita. Sebagai contoh, ketika NASA meluncurkan para astronotnya ke angkasa luar, mereka menemukan bahwa para astronot tersebut tidak bisa memakai pulpen karena tintanya tidak bisa mengalir ke bawah akibat kondisi gravitasi nol. Untuk menyelesaikan masalah tersebut, NASA menghabiskan waktu 10 tahunan dan USD 12 juta. Mereka mengembangkan sebuah pulpen yang bisa berfungsi dalam gravitasi nol, atas bawah, di bawah laut, di segala jenis permukaan termasuk kristal dan pada segala kondisi temperatur dari titik beku sampai titik didih air. Apa yang akan dilakukan MacGyver? Dia pasti akan melakukan hal yang sama dengan yang dilakukan Uni Soviet. Para kosmonot Uni Soviet menggunakan pensil.

Kemudian ada lagi sebuah cerita dari salah satu perusahaan kosmetik terbesar di Jepang. Perusahaan ini menerima keluhan dari salah satu pelanggan yang membeli sebuah sabun, tetapi menemukan kotak sabun tersebut kosong melompong. Karena kualitas merupakan masalah penting di Jepang, perusahaan segera mencara sebab musababnya. Akhirnya, sumber masalah ditemukan di jalur perakitan. Karena sesuatu alasan, sebuah kotak kosong masuk ke jalur tersebut tanpa terdeteksi. Pihak manajemen langsung meminta para insinyur memecahkan masalah tersebut. Mereka akhirnya menciptakan sebuah alat X-ray untuk melihat semua kotak sabun yang lewat. Alat ini harus dijaga oleh 2 orang yang tentu saja tidak efisien.

Ketika sebuah perusahaan kecil lainnya menghadapi masalah serupa, apa yang mereka lakukan? Lagi-lagi mereka memakai solusi ala MacGyver. Alih-alih mendeteksi dengan alat secanggih X-ray, mereka menggunakan kipas angin besar yang diarahkan ke jalur perakitan. Angin dari kipas tersebut akan menghembuskan kotak kosong keluar dari jalur perakitan. Masalah selesai.

Apa yang bisa kita pelajari dari kedua kisah di atas? Kreativitas dan penyelesaian masalah ternyata tidak harus melibatkan kecanggihan dan dana yang besar. Originalitas ide bisa ditemukan dengan berpikir sesederhana mungkin. Kita memang sering masuk jebakan terlalu berfokus pada masalah dan bukan solusinya. Seperti pada contoh di atas, ketika NASA melakukan framing atas masalah sebagai “menemukan pulpen yang bisa berfungsi pada gravitasi nol,” frame tersebut menyingkirkan alternatif solusi yang tidak melibatkan pulpen. Padahal bila masalah tersebut di-framing ulang sebagai “menemukan alat untuk menulis pada kondisi gravitasi nol,” dengan mudah kita bisa melihat pensil sebagai alternatif yang layak.

Selain masalah framing masalah yang terlalu sempit atau salah, kita juga sering terjebak dalam melihat benda melalui kaca mata forms over functions. Ketika kita melihat sebuah kotak kayu, secara otomatis kita mengasosiasikan benda tersebut sesuai dengan fungsi utamanya, yaitu sebagai tempat penyimpanan barang. Padahal kotak kayu tersebut bisa dipakai untuk berbagai fungsi, antara lain sebagai pengganjal pintu, kursi, tangga, pendobrak pintu, meja piknik, tempat persembunyian, atau malah kanvas untuk melukis.

Berpikir kreatif, karena itu, mengharuskan kita menyadari frame yang kita pakai dalam menilai sebuah masalah dan melihat sesuatu dengan mata anak kecil. MacGyver pasti akan setuju dengan pernyataan tersebut.

Saya senang membeli dan mengkoleksi buku. Meski sering tahu tidak punya waktu untuk membacanya, saya akan membeli terlebih dahulu buku-buku yang menarik perhatian saya. Tidak jarang buku-buku tersebut akan tersimpan rapi dalam lemari buku selama bertahun-tahun sebelum saya sempat membuka halaman pertamanya. Ada juga buku yang “salah beli”, dalam arti ketika membaca halaman-halaman pertama, saya mendapatkan isinya kurang bermutu atau tidak relevan dengan kebutuhan saya. Walau demikian, buku-buku seperti itu tetap saya simpan. Yang menarik, ketika saya mencoba membuka buku-buku tersebut pada kesempatan lain, saya sering menemukan adanya ide-ide baru dari buku yang tadinya dianggap “salah beli” tersebut.

Saya juga belajar bahwa buku-buku bisa dibaca berulang kali, dan setiap pembacaan ulang akan memberikan makna yang berbeda. Isi buku tersebut tentu tidak berubah. Perbedaan lebih terletak pada diri saya sendiri, entah karena cara pandang saya yang sudah berubah, atau pengalaman yang bertambah sehingga lebih mampu menghubungkan konsep-konsep yang ditawarkan buku tersebut dengan dunia nyata, atau karena suasana hati saya. Pemahaman isi sebuah buku, karena itu, menurut saya bersifat subjektif. Meski buku-buku menyajikan fakta-fakta objektif dengan struktur yang logis, penerjemahan isinya tetap tergantung pada sang pembaca.

Apa yang berlaku untuk buku-buku berlaku juga untuk ide-ide kreatif. Seperti layaknya sebuah buku, ide-ide kreatif hendaknya disimpan dalam sebuah “lemari”, entah dalam bentuk catatan tertulis atau diketik rapi di dokumen yang disimpan dalam arsip komputer. Untuk perusahaan, ide-ide tersebut bisa disimpan juga di dalam database atau software seperti Lotus Notes.

Ada beberapa alasan yang membuat penyimpanan ide-ide tersebut penting. Pertama, ide-ide kreatif sering datang begitu saja. Ide-ide yang datang sekilas tersebut sering pergi secepat kilat juga. Tanpa mencatatnya, kita sering kehilangan ide tersebut. Saya pernah mengalami hal demikian berkali-kali. Untuk mengatasinya, sekarang saya berusaha mencatat ide-ide yang muncul ke dalam memori handphone saya. Terus terang, saya menemukan aktivitas seperti itu sangat berguna, atau malah terlalu berguna, karena ide-ide yang saya catat telah melebihi kapasitas saya untuk merealisasikan semuanya.

Di sinilah kita masuk ke alasan kedua. Ide-ide kreatif sering tidak bisa langsung direalisasikan. Selain karena keterbatasan waktu, ide-ide kadang datang sebelum waktunya. Ada ide-ide yang membutuhkan tambahan kompetensi sebelum bisa diwujudkan, dan ada yang membutuhkan dana lebih. Dengan mencatat ide-ide tersebut dan memeriksanya secara berkala, kita sering menemukan adanya ide-ide lama yang ternyata cocok dipergunakan untuk menyelesaikan masalah hari ini (dengan beberapa adaptasi, tentunya).

Kemudian ada lagi alasan ketiga. Walau ide-ide lama yang kita catat tidak bisa langsung menyelesaikan masalah hari ini, ada kemungkinan dari daftar ide-ide tersebut kita bisa membangun analogi atau dijadikan stimulan acak untuk menghasilkan solusi kreatif bagi permasalahan hari ini. Dengan kata lain, ide-ide lama bisa dijadikan benih-benih pemicu untuk menghasilkan ide-ide kreatif baru.

Kemudian ada lagi alasan mengapa mencatat sebuah ide kreatif sangat penting. Seperti yang kita ketahui, kreativitas berbeda dengan inovasi. Kreativitas berkaitan dengan ide-ide baru sementara inovasi melibatkan kerja keras untuk merealisasikan ide tersebut. Dalam momen euforia “Eureka”, kita sering melupakan aspek kerja keras tersebut dan menganggap ide kreatif yang baru muncul pasti bisa berhasil diwujudkan. Namun dengan mencatat ide tersebut dan membiarkannya mengendap selama beberapa waktu sebelum ditinjau lagi, kita akan lebih bisa menilainya secara lebih objektif. Pengendapan ide seperti itu sangat penting untuk memberi kita kesempatan melengkapi ide kreatif tersebut dengan cara berpikir analitik dan sistemik agar ide tersebut memiliki peluang lebih besar untuk berhasil.

Tentu tidak semua ide-ide kreatif yang dicatat tersebut akan berubah menjadi inovasi. Tetapi apakah Anda tahu salah satu hukum utama inovasi? Hukum tersebut berbunyi: Kuantitas dulu, baru kualitas. Berdasarkan hukum ini, kita diajak untuk mengumpulkan sebanyak mungkin ide-ide kreatif sebelum dilakukan seleksi ketat untuk menemukan potensi inovasi. Menyimpan ide-ide di sebuah media sangat penting untuk meningkatkan kuantitas karena kapasitas ingatan kita sangat terbatas.

Saya juga menjumpai sebuah fenomena yang menarik. Semakin banyak ide-ide yang kita kumpulkan, semakin mudah kita menghasilkan ide-ide kreatif berikutnya. Karena itu, saya melihat pengumpulan ide-ide merupakan salah satu sarana latihan berpikir kreatif yang mudah dan murah. Dalam skala organisasi, ide-ide yang disimpan di database juga memungkinkan anggota organisasi lainnya meninjau ide tersebut dan membangun ide-ide lain untuk menyempurnakan ide tersebut. Karena setiap anggota organisasi memiliki cara pandang dan cara pikir yang berbeda, ide-ide yang dikembangkan secara bersama akan lebih kreatif lagi dan sekaligus memiliki peluang lebih besar untuk bertahan hidup.

Dengan semua alasan-alasan di atas, mengapa Anda tidak mulai menjadi kolektor ide mulai hari ini?

Ketika Anda ditanya siapa penemu bola lampu, apa jawaban Anda? Thomas Alva Edison? Tentu saja itu adalah jawaban umum yang sulit untuk disalahkan. Tetapi, tahukah Anda bahwa beberapa bulan sebelum Edison memperkenalkan bola lampunya, di seberang lautan sana — tepatnya di Newcastle, Inggris — Joseph Swan sudah mendemonstrasikan bola lampu temuannya. Tetapi kenapa banyak dari kita yang tidak pernah mendengar nama Swan dan hampir tidak ada yang belum pernah mendengar nama Edison?

Perbedaan keduanya terletak pada strategi yang mereka pakai untuk mempopulerkan penemuan tersebut. Edison melihat bola lampu temuannya merupakan sebuah awal. Bola lampu tersebut hanya bisa berfungsi bila dilengkapi dengan sistem lain yang kompleks, mulai dari generator listrik sampai jaringan-jaringannya. Bola lampu listrik memang temuan yang radikal, tetapi untuk diadopsi secara masal, penemuan tersebut harus mengalahkan jaringan lampu-lampu gas yang sudah terpasang di kota-kota. Sebuah bola lampu listrik saja tidak mungkin bisa mengalahkan jaringan tersebut. Edison berhasil mengembangkan sistem yang lengkap untuk membawa listrik ke rumah-rumah. Swan kalah dalam pertarungan sejenis di Inggris (dan Inggris membutuhkan waktu 30 tahun untuk beralih ke jaringan listrik, setelah Edison berhasil membuktikan efektivitasnya di US).

Rahasia Edison? Edison tidak berusaha merubah semuanya dalam semalam. Awalnya, dia hanya berusaha meyakinkan J.P. Morgan, bankir milyuner terkenal saat itu, untuk mempergunakan sistem listrik di rumahnya. Dari sukses kecil tersebut, Edison berhasil mendapatkan dana pengembangan sistem listrik lebih lanjut dan sekaligus menarik minat penduduk lainnya. Sementara Swan mencoba mengganti semuanya dari awal dan babak-belur melawan sistem yang sudah tertanam dengan kuat.

Strategi Edison tersebut sangat sesuai dengan saran yang diberikan para pakar mengenai inovasi, yaitu memulai dari kecil terlebih dahulu (baca juga: Menyerbu Pantai Normandia). Namun dari sudut pandang yang lebih besar, tantangan yang dihadapi Edison dan Swan melukiskan sulitnya memperkenalkan sebuah inovasi ke dalam sistem yang sudah ada. Sistem yang sudah ada tersebut, dengan saling keterkaitan yang sudah ada, tidak mudah untuk ditembus, apalagi dikalahkan.

Sebagai inovator yang menghadapi situasi demikian, apa yang harus dilakukan? Jangan berputus asa terlebih dahulu, karena setidaknya terdapat tiga jenis strategi yang bisa dipilih.

Strategi pertama tentu saja berusaha membangun hub sendiri seperti yang dilakukan oleh Edison di atas (untuk pembahasan mengenai hub dalam ekosistem, silakan baca: Inovasi Dalam Ekosistem). Namun strategi ini tidak mudah dilakukan dan sering membutuhkan biaya yang besar. Edison bisa saja berhasil, tetapi Swan gagal. FairMarket Network yang berusaha menyaingi eBay dengan mencoba merangkul MSN, Excite, dan lebih dari 100 situs auction online lainnya juga gagal. Selama hub yang sudah ada tidak menunjukkan kelemahan berarti dan hub baru tidak menawarkan manfaat lain yang besar, sulit kiranya mengajak para pelanggan berpindah ke hub baru. Tetapi strategi ini bila berhasil akan berpotensi memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan strategi-strategi lainnya. Variasi lain dari strategi ini adalah berusaha membangun hub untuk pasar yang lebih kecil yang disebut niche.

Strategi berikutnya adalah menumpang dan menginfeksi ekosistem yang sudah ada. Inovasi yang cocok memakai strategi ini adalah yang tidak mengubah kebiasaan pengguna sehingga mereka bisa memakai solusi baru ini di dalam sistem yang sudah ada. Selain itu, inovasi ini harus memiliki sifat-sifat viral agar cepat menular. Hotmail adalah contoh yang baik. Situs yang menyediakan email gratis ini diluncurkan pada tahun 1996 dan hanya dalam waktu 8 bulan berhasil menghimpun 12 juta pengguna dengan biaya pemasaran hanya USD 50.000,- Kunci keberhasilan Hotmail sebenarnya sangat sederhana, tetapi cerdik. Hotmail menumpang kepopuleran Internet. Selain itu, di setiap email yang dikirimkan dari Hotmail, penerima email diajak untuk membuka account baru di Hotmail, yang prosesnya sangat sederhana dan cepat.

Strategi lainnya adalah memposisikan inovasi baru tersebut sebagai komplementor dari sistem yang sudah ada saat ini. Palm berhasil mempopulerkan PDA karena menjadikan produk ini sebagai komplementor terhadap sistem PC dan bukannya bersaing langsung. Hal ini berbeda dengan PDA sebelumnya yang dikeluaran Apple, Newton, yang gagal karena berusaha menyaingi sistem PC. Strategi ini sangat disukai karena bukan saja sistem yang ada tidak menentang kehadirannya, namun kadang malah menyambut gembira tambahan komplementor tersebut yang bisa membantu mendongkrak penjualan dan popularitas sistem yang sudah ada.

Tentu tidak ada strategi terbaik yang bisa dipilih. Semuanya terserah pada jenis inovasi tersebut dan kondisi pasar. Strategi viral bisa kelihatannya menarik, tetapi tidak semua inovasi memiliki sifat-sifat viral. Strategi komplementor juga tidak selamanya cocok dengan sistem yang sudah ada. Terkadang, inovator tidak memiliki pilihan lain kecuali berusaha membentuk hub baru bila sistem untuk mendukung inovasinya memang berbeda jauh dengan sistem yang ada sekarang ini.

Inovasi tidak bisa berdiri sendiri. Agar sebuah inovasi bisa berhasil, cara berpikir sistem mutlak dibutuhkan. Tanpa kemampuan berpikir secara sistemik, inovasi yang berpotensi merubah dunia tidak akan mampu mewujudkan potensi besarnya.

Di jaman sekarang ini, siapa yang tidak pernah mendengar kata tim, atau bergabung di dalam sebuah kelompok yang dinamakan ‘tim’? Tetapi apakah ‘tim’ itu, dan apa yang menjadikan sebuah tim efektif? Jawaban atas pertanyaan tersebut benar-benar didambakan setiap organisasi karena semakin banyaknya organisasi yang kinerjanya tergantung pada kinerja tim-tim di dalamnya. Tim-tim dianggap mampu menyelesaikan banyak masalah organisasi yang membutuhkan kerja sama lintas fungsional.

Topik mengenai tim, karena itu, sangat sering dibahas dalam literatur-literatur manajemen dan bisnis. Salah satu karya klasik yang mengangkat tema ini adalah tulisan Jon R. Katzenbach dan Douglas K. Smith yang dituangkan dalam buku berjudul The Wisdom of Teams. Buku yang diterbitkan pertama kali pada tahun 1993 tersebut sudah dicetak ulang beberapa kali dan dianggap sebagai salah satu karya terbaik mengenai tim.

Salah satu kesimpulan yang membuka mata dari kedua penulis ini adalah: tidak selamanya sekelompok orang yang bekerja bersama bisa disebut sebagai tim. Bila kita mengumpulkan 5 orang dan meminta mereka menyelesaikan sebuah proyek, mereka belum tentu menjadi sebuah tim. Tim, menurut mereka, harus memenuhi persyaratan-persyaratan tertentu. Persyaratan-persyaratan tersebut bisa dilihat pada definisi tim menurut Katzenbach dan Smith:

A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

(Sebuah tim adalah sekelompok orang-orang dalam jumlah kecil dengan ketrampilan yang berbeda yang berkomitmen terhadap tujuan, ukuran kinerja, dan pendekatan yang sama; yang tanggung jawabnya diambil bersama.)

Definisi tersebut bukan sekedar definisi, tetapi juga merupakan persyaratan yang harus dipenuhi agar sebuah tim menjadi efektif.

Dari definisi di atas, kita bisa melihat bagaimana sekelompok orang menjadi sebuah tim. Pertama, jumlah kelompok tersebut harus kecil. Mengapa? Sebuah tim membutuhkan komunikasi yang intensif, dan harus mampu menentukan tujuan dan mengambil tanggung jawab bersama. Hal itu lebih mudah terealisasi dalam kelompok yang kecil. Secara teoritis, kelompok yang terdiri dari 50-100 orang tetapi bisa dianggap sebagai sebuah tim, namun dalam prakteknya, kelompok besar tersebut umumnya harus dipecah menjadi tim-tim yang lebih kecil agar bisa menjadi tim efektif. Jumlah efektif berkisar dari 5-9 orang, tetapi boleh lebih dari itu asalkan masih bisa tetap memenuhi persyaratan lainnya.

Persyaratan berikutnya adalah setiap anggota tim hendaknya memiliki ketrampilan yang berbeda yang bisa menjadi pelengkap buat anggota-anggota tim lainnya. Ketrampilan tersebut bisa dalam wujud ketrampilan teknis, fungsional, pembuatan keputusan, atau hubungan interpersonal. Syarat ini sangat diperlukan karena tim umumnya dibentuk untuk menyelesaikan masalah yang cukup kompleks. Tanpa adanya ketrampilan yang berbeda-beda tersebut, sebuah tim sulit menjalankan fungsinya. Namun ketrampilan di sini juga bisa dalam bentuk potensi. Sebuah tim tidak perlu mendapatkan semua ahli di bidangnya. Asalkan ada beberapa anggota tim yang berpotensi dan berminat mempelajari ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan, hal itu sudah mencukupi.

Kemudian, sebuah tim harus membangun komitmen terhadap tujuan dan ukuran kinerja bersama. Tanpa adanya tujuan bersama tersebut, para anggota tim akan menjadi bingung, apatis, dan kembali memprioritaskan tujuan individu mereka. Tujuan tersebut bisa diturunkan dari atas, tetapi lebih baik bila dihasilkan bersama-sama oleh semua anggota tim melalui proses diskusi yang sehat (’sehat’ di sini bukan berarti damai. Perdebatan keras bisa terjadi, namun semua suara wajib dikeluarkan dan didengarkan, dan semua orang sepakat untuk menghormati hasil akhir).

Selain komitmen terhadap tujuan bersama, tim juga harus berkomitmen terhadap pendekatan yang disepakati bersama. Semua anggota tim harus setuju bagaimana cara mereka membagi tugas dan waktu, bagaimana jadwalnya, bagaimana dengan kepemimpinan tim (ditunjuk, digilir, atau lainnya) dan hal-hal lain yang bersifat administratif dan ekonomis.

Lalu yang terakhir, semua anggota tim memiliki tanggung jawab bersama atas pencapaian kinerja tim. Persyaratan inilah yang sering tidak bisa dipenuhi oleh sebuah kelompok kerja. Kelompok kerja tidak memiliki tanggung jawab bersama. Wujud tanggung jawab terbesar bisa terjadi bila semua anggota tim secara tulus berjanji pada diri sendiri dan anggota-anggota lainnya untuk menjadikan pencapaian kinerja tim sebagai tujuan individunya. Tim yang berhasil mendapatkan komitmen demikian kemungkinan besar akan menjadi tim yang efektif.

Kemudian ada sebuah catatan tambahan dari mereka. Tidak semua kelompok harus menjadi tim. Bila para anggota kelompok tidak mampu memenuhi persyaratan-persyaratan di atas, atau penyelesaian dari masalah tidak membutuhkan sebuah tim, pembentukan kelompok kerja biasanya sudah mencukupi. Tim yang efektif juga tidak mudah untuk dibentuk. Tetapi bila terbentuk, pencapaian tim tersebut akan jauh melebihi pencapaian total masing-masing individunya.

Setelah membaca persyaratan sebuah tim yang efektif di atas, bagaimana dengan tim Anda? Sudahkah tim Anda memenuhi semua persyaratan di atas?

Sudah bukan rahasia lagi bila dunia bisnis saat ini semakin ruwet. Perusahaan tidak mungkin bisa berdiri sendiri lagi tanpa ditopang oleh pemain-pemain lain, mulai dari pemasok, distributor, sampai komplementor. Mengelola bisnis bukan saja sekedar mengelola organisasi internal, tetapi juga bagaimana mengelola hubungan-hubungan dengan pihak luar. Saya sudah menulis sebuah artikel tentang platform leadership yang merupakan sebuah pengantar tentang implikasi jaringan dalam bisnis terhadap strategi perusahaan. Artikel ini adalah pelengkap artikel tersebut, namun dengan berusaha melihat dari kaca mata lain: biologi.

Adalah Marco Iansiti (dari Harvard Business School) dan Roy Levien (seorang ahli biologi dan teknologi yang pernah bekerja di Microsoft dan Aldaron) yang berusaha menarik analogi dunia ekonomi berbasis jaringan dengan ekosistem. Pandangan mereka tersebut dituangkan dalam buku The Keystone Advantage. Lewat buku ini, mereka berusaha membandingkan platform leaders yang berhasil dan gagal, apa perbedaan antara keduanya, dan strategi apa pula yang harus dijalankan pemain-pemain gurem dalam ekosistem yang mereka namakan niche players.

Dua perusahaan menjadi contoh pembuka kasus: eBay dan Enron. EBay, seperti yang kita ketahui, sukses dari pertama kali diluncurkan sampai sekarang. Sementara Enron? Tak kalah terkenalnya dibanding eBay dan pernah manjadi salah satu perusahaan terkaya di dunia, perusahaan ini jatuh dengan cepat. Persamaan keduanya? Keduanya sama-sama platform leaders. EBay dikelilingi oleh para pedagang dunia maya, pembuat perangkat lunak yang membangun software untuk membantu para pedagang dan pembeli di eBay, dan para partner promosi yang disebut sebagai affiliates. Jelas, di sini eBay adalah pusat dari ekosistemnya. Dan Enron? Enron juga menjadi pusat dari ekosistem karena perannya sebagai broker untuk bermacam-macam perdagangan, mulai dari energi listrik sampai jalur broadband.

Kedua pemain ini menempati posisi yang disebut sebagai hub. Sebuah hub, menurut Iansiti dan Levien, bukanlah titik pusat yang besar. Keunikan hub justru terletak pada massanya yang kecil relatif terhadap total massa ekosistem tersebut (massa di sini bisa dihitung dari pendapatan total, laba total, kapitalisasi aset, dlsb), namun memiliki kekuatan yang jauh melebihi total massa relatif mereka. Hub inilah yang berperan dalam menentukan arah pergerakan ekosistem, termasuk hidup dan mati keseluruhan anggota ekosistem. Hancurkan hub tersebut, hancurlah ekosistem. Beberapa contoh hub lainnya adalah Wal-Mart, Microsoft, Li & Fung, Yahoo!, Dell, dan contoh terbaru Google. Di Indonesia, para raksasa di bidang ritel seperti Matahari dan Hero, dan juga para operator di bidang telekomunikasi seperti Telkomsel juga menunjukkan potensi untuk menjadi hub.

Kembali ke eBay dan Enron. Kita sudah melihat persamaan mereka sejauh ini. Tetapi yang lebih penting lagi adalah perbedaan keduanya. Meski sama-sama menjadi hub di ekosistemnya, perilaku keduanya sangat berbeda. EBay memang menghasilkan keuntungan dari awal, tetapi eBay juga memberi kesempatan pemain lain dalam ekosistem tersebut untuk mengambil keuntungan. Sementara Enron kebalikannya. Enron sebisa mungkin menyerap semua keuntungan yang disediakan ekosistem tersebut untuk dirinya sendiri. Akibatnya, ketika kesehatan anggota ekosistem lainnya mulai terganggu, Enron mendapatkan dirinya semakin sulit mendapatkan keuntungan. Buah dari kesulitan tersebut adalah pembukuan kreatif yang menyebabkan runtuhnya Enron.

Di sini kita mendapat sebuah pelajaran berharga. Perusahaan yang menempati posisi hub tidak boleh terlalu rakus. Ya, mereka memang harus mendapatkan keuntungan, tetapi mereka juga harus menjaga kesehatan ekosistemnya secara keseluruhan. Hub yang bisa melakukan keduanya disebut sebagai keystone, sementara yang rakus seperti Enron disebut sebagai landlord. Yahoo! dan AOL pernah menjadi landlords sebelum meletusnya gelembung dot-com. Lewat posisi dominan mereka, kedua portal ini memeras para partner bisnis mereka. Ketika gelembung dot-com meletus, kedua pemain ini mendapatkan ekosistem mereka dalam bahaya karena banyak partner bisnis mereka kelimpungan dalam krisis. Untung saja Yahoo! bisa segera membalik strategi mereka dan berupaya menjadi keystone yang baik. AOL juga cukup cerdik dengan melakukan merger terhadap Time Warner terlebih dahulu. Namun posisi mereka sebagai pemain yang disegani di dunia dot-com sudah mulai tergeser.

Dari kaca mata ekosistem ini, bagaimana caranya menjaga kesehatan ekosistem? Kesehatan ekosistem bisa diukur dari 3 hal. Pertama, produktivitas ekosistem yang bisa diukur dari jumlah produk-produk inovatif yang dihasilkan ekosistem tahun demi tahun. Di sini, ekosistem software yang dikepalai Microsoft menunjukkan produktivitas yang tinggi. Kedua, ketangguhan (robustness) ekosistem, yang diukur dari ketahanan ekosistem tersebut menghadapi krisis demi krisis dan juga dari peningkatan jumlah anggota ekosistem. Di sini, lagi-lagi ekosistem software menunjukkan ketangguhannya karena pertumbuhan jumlah anggota ekosistem terus berlanjut meski harus melewati beberapa krisis ekonomi dan politik dunia. Ketiga, seberapa jauh ekosistem tersebut mendukung terciptanya para pemain niche yang bervariatif. Niche players, meski hanya pemain kecil, perannya amat menentukan. Karena besarnya jumlah pemain niche, secara keseluruhan mereka mampu menghasilkan inovasi-inovasi yang banyak. Inovasi-inovasi dari niche players amat membantu menjaga kelangsungan hidup ekosistem karena variasi inovasi-inovasi tersebut membuat ekosistem mampu mengantisipasi perubahan lingkungan dan kebutuhan pasar. Kembali lagi ekosistem software menunjukkan keperkasaannya. Dengan semua alasan itu, apakah Anda masih heran mengapa Bill Gates adalah orang terkaya di dunia?

Tugas menjaga kesehatan ekosistem tersebut terletak pada pundak keystones. Mereka harus mampu membangun platform yang baik, yang harus terus-menerus diperbaiki sesuai dengan perkembangan lingkungan. Mereka juga harus membantu para pemain niche memanfaatkan platform tersebut, seperti eBay yang menyediakan fasilitas API (application programming interface) agar para programmer bisa mengakses database eBay untuk membuat aplikasi-aplikasi yang beragam. Selain itu, tentu saja, mereka harus membantu para pemain niche mendapatkan keuntungan yang lumayan agar mereka tidak mati atau berpindah ke ekosistem lain.

Selain keystones, landlords, dan niche players, masih ada lagi dominators. Berbeda dengan keystones yang hanya memiliki massa kecil dengan pengaruh besar, dominators ini memang memiliki massa besar untuk mendapatkan pengaruh yang besar. Posisi dominator biasanya dicapai dengan melakukan akuisisi terhadap para niche players atau menghasilkan komplementor sendirian. Ford, IBM, DEC, dan AT&T pernah menempati posisi tersebut. Akan tetapi ekosistem yang dipimpin oleh dominator umumnya tidak stabil karena para dominator jarang bisa menghasilkan inovasi yang variatif sebanyak yang dihasilkan ekosistem dengan beragam pemain niche. Ketika para dominator tidak mampu menciptakan produk yang sesuai kebutuhan pasar, ekosistem langsung terancam.

Teori ini memang masih belum sepopuler teori-teori inovasi dan strategi lainnya. Namun saya melihat pemakaian teori jaringan dan ekosistem dalam strategi dan inovasi di dunia bisnis akan terus mengalami peningkatan. Alasan utamanya tentu saja karena kita akan semakin menyadari kesalingtergantungan kita terhadap pihak-pihak lainnya dan adanya kemiripan antara organisme hidup dengan dunia organisasi. Kita bisa melihat perusahaan-perusahaan, terutama di bidang IT dan teknologi, yang mulai menerapkan strategi platform dan keystone ini secara sistematis dan terencana. Selain eBay, Amazon dan Google sudah berlomba-lomba merayu para pengembang perangkat lunak untuk mengakses API dan database mereka. Apa lagi tujuannya bila bukan menjadi hub yang memimpin sebuah ekosistem yang tangguh? Kelihatannya pertarungan di masa depan akan lebih banyak terjadi di tingkat ekosistem daripada di tingkat perusahaan.