… tentang inovasi dan berpikir holistik

August Dvorak, pencipta papan mesin ketik Dvorak yang dianggap jauh lebih efisien dibanding papan ketik QWERTY (tetapi gagal menggantikan papan ketik QWERTY), dikabarkan meninggal dengan kesedihan yang mendalam. Di ranjang kematiannya dia berseru, “I’m tired of trying to do something worthwhile for the human race. They simply don’t want to change.”

Kisah keberhasilan papan ketik QWERTY menghadapi alternatif-alternatif yang ditawarkan seperti sistem Dvorak sudah sering kita dengar. Banyak penjelasan yang telah diberikan seperti QWERTY berhasil karena telah menciptakan network effect yang sulit untuk diruntuhkan (baca juga: Ekuilibrium Sistem dan Bahan Bakar Alternatif). Kali ini, kita akan mencoba melihat kenapa banyak inovasi yang gagal, walau menawarkan banyak manfaat lebih dibanding pendahulunya, dari kaca mata ilmu neuroecomomics.

Para inovator memang sering terjebak ketika menilai hasil temuannya. Para penemu umumnya adalah orang-orang yang sudah terlatih berpikir rasional. Tak heran, mereka juga menganggap semua orang lainnya adalah makhluk-makhluk rasional. Model ekonomi yang dikembangkan dan memiliki pengaruh besar dalam dunia bisnis juga mengasumsikan hal serupa: Manusia adalah makhluk rasional yang semata-mata mencari keuntungan maksimal buat dirinya sendiri.

Model-model ekonomi tersebut ditata dalam persamaan-persamaan matematika dan kalkulus yang indah (setidaknya indah bagi yang mengerti). Tetapi ketika persamaan-persamaan tersebut bersinggungan dengan dunia nyata, kita berhadapan dengan fakta bahwa manusia bukanlah makhluk rasional. Bukan itu saja, kebanyakan manusia tidak pernah mengerti keputusan yang dibuatnya.

Di sinilah neuroeconomics memberikan penjelasan. Ilmu ini memang memberi peran penting bagi proses rational yang kadang kita lakukan. Tetapi ilmu ini juga melihat pentingnya aspek emosional dan proses berpikir otomatis yang terjadi tanpa keinginan kita. Tingkah laku manusia, menurut ilmu neuroeconomics, merupakan perpaduan dari aspek rasional dan emosional, terkendali dan otomatis. Penggabungan kedua dimensi tersebut menghasilkan 4 proses berpikir: rasional-terkendali, emosional-terkendali, rasional-otomatis, dan emosional-otomatis.

Proses rasional-terkendali terjadi bila kita hendak memutuskan sesuatu yang berpengaruh besar terhadap hidup kita seperti pembelian rumah, mobil, atau hendak memulai usaha baru. Proses emosional-terkendali sangat jarang terjadi, tetapi berperan penting bagi para aktor yang harus mendalami emosi sesuai tuntutan skenario. Proses rasional-otomatis terjadi setiap saat. Ketika kita melihat sebuah obyek, secara otomatis kita akan mengenali dan melabelinya dengan sebuah nama. Proses yang sangat kompleks tersebut terjadi tanpa keterlibatan diri secara sadar. Sementara proses emosional-otomatis juga tak kalah pentingnya, seperti ketika kita menjumpai seseorang, perasaan senang atau tidak senang secara otomatis memancar keluar.

Model yang melihat manusia hanya dari sudut rasional-terkendali tentu terlalu sempit. Belum lagi bila kita mengingat fakta bahwa proses berpikir default kita adalah proses-proses yang terjadi secara otomatis. Proses otomatis ini berjalan sepanjang hari termasuk ketika kita tidur. Kecuali jika terjadi sesuatu di luar dugaan, barulah proses-proses terkendali mengambil alih.

Ketika seorang inovator melemparkan sebuah produk baru di pasaran, sang inovator sering menganggap pasar dan konsumen hanya mengandalkan proses berpikir rasional-terkendali. Sekarang tentu kita tahu hal tersebut tidak benar. Konsumen bisa saja mengenali manfaat-manfaat baru yang ditawarkan produk tersebut. Dari sudut rasional-terkendali mereka setuju. Tetapi pikiran rasional-otomatis mereka mungkin sudah terbiasa dengan produk lama. Ketika Anda sudah lancar mengetik dengan papan ketik QWERTY, Anda sudah malas belajar sistem baru yang membutuhkan waktu penyesuaian yang cukup lama. Sementara itu, bagian emosional mereka mungkin telah menjalin keterikatan emosional dengan produk lama.

Inovator juga sering menilai proses berpikir rasional-terkendali secara terbatas. Mereka sering menganggap selama fitur-fitur atau teknologi baru yang ditawarkan lebih banyak dan lebih baik dibanding produk-produk lama, konsumen secara otomatis akan memberi nilai lebih kepada produk baru. Tetapi tunggu dulu. Konsumen ternyata tidak menilai semata-mata dari faktor tersebut. Selain menghitung manfaat teknologinya, konsumen juga menghitung manfaat yang didapat dari sumber-sumber lainnya, misalnya: jumlah komplementor yang tersedia dan dalam kasus tertentu, berapa jumlah konsumen lain yang sudah membeli produk tersebut. Anda belum tentu membeli mesin video games tercanggih keluaran perusahaan tak ternama bila Anda tidak bisa menemukan games yang bisa dimainkan dalam jumlah yang cukup banyak. Bila teman-teman Anda tidak membeli mesin video games tersebut, Anda juga akan berpikir ulang lagi karena tidak bisa meminjam CD games dari teman-teman Anda.

Sebagai tambahan lagi, manfaat yang dihitung tersebut bukan saja actual benefits, tetapi juga perceived benefits dan anticipated benefits. Taktik seperti vaporware, di mana perusahaan mengumumkan rencana pengeluaran produk baru adalah salah satu upaya untuk memanipulasi perceived dan anticipated benefits kita. Microsoft adalah ahli dalam permainan ini dengan mengumumkan rencana-rencana mereka di masa depan sehingga para kompetitor yang berhasil masuk duluan dengan produk baru tetap mendapatkan konsumen yang setia menunggu keluaran Microsoft.

Melihat kompleksnya proses berpikir manusia, para inovator memang harus cerdik jika ingin inovasinya berhasil. Jangan menghabiskan waktu untuk menjelaskan manfaat-manfaat dan fitur-fitur inovasi Anda belaka. Meski penjelasan tersebut mungkin bisa diterima sisi rasional-terkendali calon konsumen Anda, masih ada proses-proses berpikir lainnya yang harus dibujuk. Inovator yang gagal sering menyalahkan konsumen yang “bodoh” seperti pada kasus Dvorak di atas. Tetapi, konsumen tidak bodoh. Mereka lebih pintar dari yang kita duga. Justru para inovatorlah yang sering melihat konsumen secara sempit.

Jangan masuk dalam jebakan serupa. Jangan menyesal di ranjang kematian seperti Dvorak.

Anak saya yang berumur 2.5 tahun sedang getol-getolnya belajar berbicara. Setiap hari dia akan terus bertanya “Apa ini, pa?” “Apa ini ma?” “Kenapa?” Sering pertanyaan yang diajukannya tidak berhenti sampai di sana saja. Dia akan terus mengejar dengan pertanyaan “Kenapa?” atau “Mengapa?” sampai saya malas menjawab, atau tidak tahu jawabannya.

Begitulah anak kecil. Mereka adalah makhluk-makhluk pembelajar paling efektif yang pernah ada. Lewat pertanyaan-pertanyaan lugu seperti itu, mereka belajar hubungan sebab akibat. Sayangnya, kemampuan tersebut berangsur-angsur berkurang, jika tidak hilang, begitu kita beranjak dewasa. Kita menjadi terbiasa menghafalkan data dan fakta. Kita percaya pada pendapat yang dimasukkan ke kepala kita tanpa menilai secara kritis. Kita juga jarang mempertanyakan “kenapa” dan “mengapa” ketika diminta mengerjakan sesuatu.

Padahal pertanyaan-pertanyaan seperti itulah yang sering menjadi dasar kreativitas dan inovasi. Para inovator yang berhasil adalah orang-orang yang masih mampu mempertahankan sifat-sifat rasa ingin tahu bak seorang anak kecil. Namun jika Anda tidak termasuk golongan yang beruntung tersebut, jangan menyesali diri terlebih dahulu. Kita bisa memakai sebuah teknik yang dikenal sebagai 5-Whys (5-Mengapa) yang diperkenalkan oleh Toyota. Melalui teknik ini, kita diajak kembali untuk terus bertanya “Mengapa” sekitar 5 kali sampai kita mendapatkan jawaban final. (Angka 5 di sini bukanlah angka mati. Sering Anda cuma perlu bertanya 3-4 kali, atau kadang-kadang 6 kali. Tetapi angka 5 dianggap cukup representatif.)

Teknik ini sebenarnya dipakai untuk mengidentifikasikan masalah di jalur produksi yang muncul sampai ke akar permasalahan yang sebenarnya. Misalnya, di pabrik dijumpai bahan baku yang sudah kadaluarsa. Dengan memakai teknik 5-Whys ini kita mengajukan pertanyaan “Why” yang pertama, “Mengapa bisa terjadi?”. Jawaban: “Karena barang-barang baru selalu diletakkan di atas sehingga barang-barang di bagian bawah jarang terpakai.” Jangan puas dengan jawaban tersebut terlebih dahulu. Ingat, Anda baru memakai 1 “Why” dan masih ada 4 “Whys” yang tersisa. Kejar terus dengan pertanyaan, “Mengapa cara tersebut dipakai?” Jawabannya mungkin, “Karena supervisor yang meminta kami melakukannya.” Tanyakan lagi, “Mengapa supervisor meminta begitu?” Jawaban berikutnya bisa jadi, “Karena dia menganggap ini bukanlah masalah penting.” Tanyakan lagi, “Mengapa dia menganggap itu bukan masalah penting?” Jawaban yang datang kemudian, mungkin seperti ini: “Karena kenaikan gaji dan bonusnya dinilai berdasarkan keluaran mesin, bukan mengurus bahan baku.” Anda mungkin tidak perlu bertanya lebih lanjut bila merasa jawaban terakhir sudah menyentuh akar permasalahan.

Dari contoh di atas kita bisa melihat bagaimana pertanyaan “Why” yang terus menerus bisa menemukan masalah sebenarnya. Masalah bahan baku yang kadaluarsa tersebut bukan sekedar masalah kelalaian, tetapi merupakan masalah yang lebih sistemik yang menyangkut sistem kompensasi karyawan. Bila jumlah bahan baku yang rusak tersebut cukup besar, maka perusahaan perlu memperbaiki masalahnya tepat di sumbernya, yaitu di sistem kompensasi.

Contoh di atas adalah contoh penyelesaian masalah operasional dengan memakai teknik ini. Bagaimana dengan mendapatkan ide-ide untuk inovasi dan pertumbuhan? Apakah teknik “5-Whys” ini bisa dipakai? Why not?

Ambil saja contoh sebuah perusahaan yang mendapatkan laporan keterlambatan pengiriman barang ke distributor di daerah tertentu. Awalnya perusahaan menganggap masalahnya terdapat pada supir yang ditugasi untuk melayani wilayah tersebut. Namun setelah supir ditukar, masalah yang sama tetap muncul. Curiga masalah tersebut bersifat lebih sistemik, perusahaan memutuskan menggunakan teknik “5-Whys“. Berikut kira-kira contoh pertanyaan dan jawaban yang diperoleh:

Mengapa pengiriman barang ke wilayah tersebut sering terlambat?

Karena supir harus menunggu lebih lama di gudang ketika hendak mengambil barang.

Mengapa harus menunggu lebih lama?

Karena jenis barang yang diangkut lebih bervariasi, dan variasi ‘packaging’ berdasarkan permintaan distributor di daerah tersebut lebih besar sehingga membutuhkan waktu yang lebih lama untuk diproses dan ditata di dalam truk.

Mengapa permintaan lebih bervariasi?

Karena permintaan pelanggan di tingkat eceran juga bervariasi.

Mengapa demikian?

Karena beberapa daerah perumahan baru mulai ditempati, dan para konsumen di daerah-daerah tersebut memiliki selera yang berbeda sehingga para distributor di daerah tersebut terpaksa menyediakan lebih banyak variasi model.

Mengapa para penduduk di perumahan baru tersebut menyukai model yang berbeda?

Karena perumahan tersebut lebih banyak dihuni oleh segmen pelanggan keluarga muda. Karena jumlah penghuni rumah lebih sedikit, mereka lebih suka membeli kemasan produk yang berukuran lebih kecil.

Melalui pertanyaan demi pertanyaan tersebut, Anda mendapatkan pengetahuan baru, bahwa pasangan yang baru membina rumah tangga lebih menyukai kemasan ukuran kecil dan jumlah konsumen di segmen ini menunjukkan peningkatan. Bila selama ini perusahaan Anda kurang memperhatikan segmen ini, pengetahuan seperti itu jelas menawarkan peluang untuk inovasi dan pertumbuhan. Untuk memenangkan segmen ini, perusahaan Anda bisa mengembangkan produk atau program pemasaran yang lebih inovatif dan terfokus untuk merangkul mereka. Bayangkan sekarang bila Anda tidak melakukan “5-Whys” di sini dan hanya menggonta-ganti supir truk.

“5-Whys” bukanlah teknik yang misterius dan ajaib. Teknik ini termasuk murah meriah dan sangat berguna. Para anak kecil memakai teknik ini setiap hari dan menjadi bagian dari hidup mereka. Karena kita semua pernah menjadi anak kecil, kita hanya perlu melatih kembali pemakaian teknik ini.

Mulailah bertanya “Mengapa?” terus menerus mulai sekarang.

Bagi para pembaca seusia saya mungkin masih ingat serial TV MacGyver yang sangat populer di akhir tahun 1980an. Sang tokoh utama, MacGyver, terkenal dengan kecerdasan dan ide-ide kreatifnya untuk menyelesaikan masalah — mulai dari masalah sehari-hari sampai masalah yang berkaitan dengan keselamatan jiwa. Kreativitas tersebut ditunjukkan dengan menemukan solusi dari benda sehari-hari yang terdapat di sekitar kita, termasuk untuk membuat bom.

MacGyver tentu saja kisah fiktif, tetapi prinsip kreativitasnya tentu bisa kita terapkan di kehidupan pribadi dan bisnis kita. Sebagai contoh, ketika NASA meluncurkan para astronotnya ke angkasa luar, mereka menemukan bahwa para astronot tersebut tidak bisa memakai pulpen karena tintanya tidak bisa mengalir ke bawah akibat kondisi gravitasi nol. Untuk menyelesaikan masalah tersebut, NASA menghabiskan waktu 10 tahunan dan USD 12 juta. Mereka mengembangkan sebuah pulpen yang bisa berfungsi dalam gravitasi nol, atas bawah, di bawah laut, di segala jenis permukaan termasuk kristal dan pada segala kondisi temperatur dari titik beku sampai titik didih air. Apa yang akan dilakukan MacGyver? Dia pasti akan melakukan hal yang sama dengan yang dilakukan Uni Soviet. Para kosmonot Uni Soviet menggunakan pensil.

Kemudian ada lagi sebuah cerita dari salah satu perusahaan kosmetik terbesar di Jepang. Perusahaan ini menerima keluhan dari salah satu pelanggan yang membeli sebuah sabun, tetapi menemukan kotak sabun tersebut kosong melompong. Karena kualitas merupakan masalah penting di Jepang, perusahaan segera mencara sebab musababnya. Akhirnya, sumber masalah ditemukan di jalur perakitan. Karena sesuatu alasan, sebuah kotak kosong masuk ke jalur tersebut tanpa terdeteksi. Pihak manajemen langsung meminta para insinyur memecahkan masalah tersebut. Mereka akhirnya menciptakan sebuah alat X-ray untuk melihat semua kotak sabun yang lewat. Alat ini harus dijaga oleh 2 orang yang tentu saja tidak efisien.

Ketika sebuah perusahaan kecil lainnya menghadapi masalah serupa, apa yang mereka lakukan? Lagi-lagi mereka memakai solusi ala MacGyver. Alih-alih mendeteksi dengan alat secanggih X-ray, mereka menggunakan kipas angin besar yang diarahkan ke jalur perakitan. Angin dari kipas tersebut akan menghembuskan kotak kosong keluar dari jalur perakitan. Masalah selesai.

Apa yang bisa kita pelajari dari kedua kisah di atas? Kreativitas dan penyelesaian masalah ternyata tidak harus melibatkan kecanggihan dan dana yang besar. Originalitas ide bisa ditemukan dengan berpikir sesederhana mungkin. Kita memang sering masuk jebakan terlalu berfokus pada masalah dan bukan solusinya. Seperti pada contoh di atas, ketika NASA melakukan framing atas masalah sebagai “menemukan pulpen yang bisa berfungsi pada gravitasi nol,” frame tersebut menyingkirkan alternatif solusi yang tidak melibatkan pulpen. Padahal bila masalah tersebut di-framing ulang sebagai “menemukan alat untuk menulis pada kondisi gravitasi nol,” dengan mudah kita bisa melihat pensil sebagai alternatif yang layak.

Selain masalah framing masalah yang terlalu sempit atau salah, kita juga sering terjebak dalam melihat benda melalui kaca mata forms over functions. Ketika kita melihat sebuah kotak kayu, secara otomatis kita mengasosiasikan benda tersebut sesuai dengan fungsi utamanya, yaitu sebagai tempat penyimpanan barang. Padahal kotak kayu tersebut bisa dipakai untuk berbagai fungsi, antara lain sebagai pengganjal pintu, kursi, tangga, pendobrak pintu, meja piknik, tempat persembunyian, atau malah kanvas untuk melukis.

Berpikir kreatif, karena itu, mengharuskan kita menyadari frame yang kita pakai dalam menilai sebuah masalah dan melihat sesuatu dengan mata anak kecil. MacGyver pasti akan setuju dengan pernyataan tersebut.