… tentang inovasi dan berpikir holistik

Ketika pesawat tempur belum dilengkapi dengan sinar laser untuk mengarahkan misil, para pilot harus menguasai cara menjatuhkan bom secara tradisional, yang dikenal dengan istilah dive bombing. Sang pilot pertama-tama akan terbang tinggi dan lalu menukik tajam menuju sasaran dengan kecepatan tinggi. Selama manuver tersebut, pilot harus menjaga agar alur tukikan pesawat berada pada garis lurus dengan target-nya. Sang pilot yang harus berfokus pada target sering melupakan sekitarnya, termasuk musuh yang mungkin datang dari samping.

Hal yang sama sering dialami perusahaan yang terlalu terpaku pada satu hal saja, sementara realita lingkungan sudah berubah. Mari kita lihat Oticon.

Pada tahun 1960an, Oticon adalah perusahaan kecil Denmark yang memproduksi alat bantu pendengaran untuk para tunarungu. Denmark memang memiliki keunggulan di industri ini karena dukungan dari pemerintah, dokter THT yang berdedikasi tinggi, dan riset kelas dunia dari Technical University of Denmark.

Keunggulan tersebut segera dipakai secara maksimal oleh tiga perusahaan pembuat alat bantu pendengaran untuk mengembangkan produk yang berkualitas tinggi. Dalam waktu dua dekade, ketiga perusahaan tersebut berhasil menguasai pangsa pasar dunia sebesar 30%. Dari ketiganya, Oticon adalah yang paling berhasil. Penjualan dan laba perusahaan naik drastis. Jumlah staf meningkat menjadi 1000 orang yang bekerja di 10 negara. Para direktur perusahaan tersebut dianggap sebagai guru di industri ini. Paket kompensasi mereka? Ah, jangan ditanya lagi…

Periode ini juga merupakan masa-masa di mana cara berpikir Oticon terbentuk. Oticon melihat alat bantu pendengaran sebagai produk standar yang diproduksi secara besar-besaran di pabrik-pabrik otomatis mereka. Pasien tidak memiliki pilihan yang banyak dan keputusan untuk memilih alat bantu pendengaran dilakukan oleh para profesional, bukan pasien. Dari segi produk, kriteria utama pemilihan adalah kinerja akustiknya.

Pada tahun 1970an, Oticon memasarkan alat bantu pendengaran yang diletakkan di belakang telinga. Berkat teknologi dan upaya-upaya marketingnya, produk tersebut laris bak kacang goreng. Para petinggi dan staf Oticon semakin percaya diri dengan formula sukses mereka.

Namun pelanggan mulai menginginkan sesuatu yang lain. Mereka ingin alat bantu yang bisa dimasukkan ke dalam telinga. Meski kelihatannya sederhana, perbedaan antara belakang telinga dengan dalam telinga sangat besar. Selain ruangan di dalam telinga yang lebih kecil, bagian dalam telinga masing-masing orang tidak sama. Ini berarti produk harus bisa dikustomisasi, sesatu yang tidak cocok dengan model produksi masal Oticon.

Karena alasan itu, Oticon terjebak pada cara berpikir lamanya meski pasar sudah mulai bergeser. Oticon malah yakin para konsumen melakukan keputusan yang salah dengan memilih model di dalam telinga. Fokus mereka pada cara berpikir lama membuat mereka tuli terhadap keinginan pelanggan.

Bahkan ketika Oticon mulai kehilangan pangsa pasar, cara berpikir lama tersebut membuat mereka tiba pada satu keputusan: mengembangkan model baru dengan kinerja akustik yang lebih bagus, tetapi tetap untuk belakang telinga. Namun konsumen sudah kehilangan selera terhadap model belakang telinga tersebut. Para dokter yang selama ini membantu penjualan Oticon juga mulai melihat Oticon sebagai perusahaan yang angkuh. Oticon tetap tuli. Bahkan ketika produk di dalam telinga telah memperoleh setengah dari pangsa pasar untuk alat bantu pendengaran, Oticon masih percaya mereka yang benar.

Ketika akhirnya Oticon memutuskan membuat model di dalam telinga, keputusan tersebut terkesan setengah hati. Oticon memproduksi model di dalam telinga dengan cara yang dikenal sebelumnya… produksi masal. Pelanggan tidak bisa melakukan kustomisasi karena produk yang dihasilkan melalui produksi masal adalah model standar. Respon pasar? Tentu saja menolak mentah-mentah produk tersebut.

Oticon segera kehilangan pangsa pasarnya, tetapi masih terus menyalahkan konsumen dan kompetitor. Barulah di tahun 1987 ketika perusahaan tersebut kehilangan setengah dari nilai sebelumnya, Oticon sadar. Perusahaan ini memang berhasil bangkit kembali, tetapi cerita tentang Oticon sungguh merupakan sebuah pelajaran penting buat kita semua: apa yang membuat kita sukses sering akan mengunci pikiran kita terhadap realita lain. Selama dunia tidak berubah, penguncian tersebut tidak akan berakibat buruk, malah bisa meningkatkan efisiensi. Namun ketika dunia berubah cepat, penguncian tersebut bisa berakibat fatal, seperti yang dialami ratusan pilot yang gugur dalam tugas karena pandangannya terkunci pada target sehingga tidak sempat memperhatikan lingkungannya.

Macy’s, department store besar dari US, sekitar tahun 1950an pernah mengalami lonjakan penjualan alat rumah tangga secara signifikan. Bila Anda adalah CEO Macy’s kala itu, Anda tentu akan senang bukan? Belum, belum tentu. Macy’s sebagaimana halnya department store pada umumnya lebih memfokuskan bisnisnya pada penjualan pakaian. Kontribusi dari bagian pakaian diharapkan mencapai 70%. Karena itu lonjakan penjualan alat-alat rumah tangga sehingga mencapai 60% dari penjualan total sungguh merupakan anomali yang mengganggu. Cara berpikir dominan yang mendewakan sektor mode tersebut membuat para eksekutif Macy’s berupaya keras mengembalikan porsi penjualan ke proporsi yang “sebenarnya”.

Awalnya mereka berusaha menaikkan penjualan di bagian pakaian untuk mencapai tingkat semula. Gagal. Akhirnya, mereka melakukan sesuatu yang mungkin kelihatan aneh bagi orang luar: berusaha menurunkan penjualan alat-alat rumah tangga! Anda bisa saja geleng-geleng kepala membaca tindakan tersebut, namun bila Anda adalah para eksekutif tersebut, yang mungkin dibayar dengan insentif untuk menjual lebih banyak pakaian, Anda akan melakukan hal yang sama.

Taruh kata sistem insentif Anda didasarkan atas penjualan total sekalipun, trend baru tersebut akan mengusik asumsi dasar yang selama ini Anda pegang teguh. Pada saat terjadi perbedaan besar antara asumsi yang kita pegang dengan kenyataan (dalam psikologi, istilah untuk ini adalah cognitive dissonance), kita umumnya melakukan salah satu dari dua hal ini: mencoba merubah realita agar cocok kembali dengan asumsi; atau mencari rasionalisasi atas perbedaan tersebut. Karena rasionalisasi tidak berhasil diperoleh, para eksekutif Macy’s berusaha merekayasa realita, meski rekayasa tersebut terbukti merugikan perusahaan.

Pada waktu yang sama, pesaing Macy’s, Bloomingdale’s yang juga mengalami hal yang sama memilih alternatif ketiga: memanfaatkannya (tanpa harus tahu penyebabnya). Perusahaan ini membangun positioning baru yang bertitik tolak dari peralatan rumah tangganya. Pelanggan baru yang diperoleh dari penjualan alat-alat rumah tangga juga dijadikan pelanggan baru untuk pakaian-pakaiannya. Strategi ini terbukti cukup untuk membawa Bloomingdale’s dari department store ke-4 terbesar menjadi ke-2 terbesar dalam waktu singkat.

Kesuksesan tiba-tiba, seperti kata Peter Drucker (sang begawan manajemen), ternyata tidak selalu disambut dengan tangan terbuka. Kisah Macy’s (yang diceritakan sendiri oleh Drucker) juga diulangi berkali-kali oleh perusahaan lain.

Contoh lain: Sebuah perusahaan farmasi di Swiss pernah mengembangkan antibiotik untuk manusia. Tapi ternyata obat tersebut juga populer di kalangan dokter hewan. Bukannya menyambut gembira, perusahaan tersebut merasa “tersinggung” karena temuannya dipakai untuk binatang berkaki empat. Perusahaan tersebut memutuskan untuk menghentikan pasokan ke para dokter hewan. Sebuah perusahaan lain membeli lisensi untuk menjual obat tersebut ke hewan dengan biaya murah. Perusahaan yang menemukan obat tersebut bersyukur karena bisa “lepas” dari masalah. Namun semenjak itu, produk antibiotik untuk manusia tersebut mendapat saingan keras dan diawasi secara ketat oleh pemerintah. Obat untuk hewan sendiri ternyata lebih menguntungkan. Tetapi cara pandang yang myopic tersebut membuat kesempatan emas mereka terbang begitu saja.

Drucker kemudian mengajurkan bila perusahaan Anda tiba-tiba mendapatkan durian runtuh seperti itu, cobalah menyisihkan waktu untuk menganalisis penyebab sukses tiba-tiba tersebut. Pikirkan secara mendalam bagaimana sukses tersebut bisa dimanfaatkan.

Salah satu contoh yang baik bisa dipelajari dari Matsushita. Pada awal 1950an, Matsushita adalah perusahaan kecil elektronik yang tidak dikenal. Jepang kala itu masih belum benar-benar pulih dari Perang Dunia II sehingga rakyatnya masih banyak yang miskin. Melihat kenyataan ini, para produsen elektronik seperti Toshiba dan Hitachi, tidak pernah berpikir kebanyakan rakyat Jepang akan mampu membeli televisi. Karena itu, mereka hanya menjual televisi di pusat-pusat perbelanjaan mewah seperti di Ginza.

Namun Matsushita melihat adanya sesuatu yang janggal. Para petani Jepang ternyata tidak menyadari mereka terlalu miskin untuk mampu membeli pesawat televisi. Yang mereka tahu adalah televisi memberi mereka kesempatan untuk melihat dunia luar. Matsushita bisa saja melihat gejala tersebut sebagai sesuatu anomali yang tidak perlu dianggap. Namun perusahaan tersebut memutuskan menyelidiki fenomena ini dan memanfaatkannya. Sementara itu, Toshiba dan Hitachi yang kala itu memproduksi televisi yang lebih baik, tidak pernah berpikir untuk menjangkau para petani tersebut. Matsushita lalu mendatangi para petani tersebut dari rumah ke rumah. Berkat kesuksesan di industri televisi tersebut, Matsushita mampu berkembang menjadi sebesar sekarang ini.

Bagaimana dengan Anda? Siapkah Anda menerima durian runtuh?

Beberapa harian nasional beberapa hari ini rajin melaporkan tentang penemuan fenomenal di dunia pertanian oleh Umar Hasan Saputra, seorang alumni IPB. Umar berhasil menemukan nutrisi khusus pengganti pupuk yang telah terbukti mampu meningkatkan hasil produksi pertanian secara signifikan (yang dinamakan Nutrisi Saputra). Pak Ciputra yang melihat presentasi Umar tersebut bahkan menyebutkan sebagai pencapaian yang melebihi pencapaian Einstein dan berpotensi merevolusi dunia pertanian.

Namun sebelum menghargai hasil karya Umar, ada baiknya kita menghargai perjuangan serba sulit yang dilakoninya terlebih dahulu. Seperti yang bisa dibaca di harian Jawa Pos hari ini, Umar sempat ditertawakan rekan-rekannya, gagal dan berpindah laboratorium berkali-kali, harus merogoh kocek sendiri untuk mendanai penelitiannya, hampir putus asa, dan sempat terpaksa berhutang Rp. 500.000,- untuk membeli susu anaknya karena kehabisan uang. Apa yang membuatnya maju terus adalah keyakinan dalam dirinya dan keinginan yang mendalam untuk menyumbangkan sesuatu buat umat manusia.

Beriringan dengan cerita tentang Umar, Kompas juga mengeluarkan berita tentang pemberian penghargaan Fields Medal Awards, ajang penghargaan setaraf Hadiah Nobel untuk para matematikawan. Empat orang mendapatkan penghargaan untuk tahun ini, termasuk Grigori Perelman, seorang matematikawan eksentrik dari Rusia. Hampir sama dengan nasib Umar, Perelman harus merogoh kocek sendiri untuk mendanai penelitiannya. Hasil karyanya juga masih jarang diketahui, bahkan oleh para ahli matematika sekali pun. Perelman sendiri sering dianggap eksentrik dan gila.

Kedua cerita tersebut merupakan gambaran betapa sulitnya menjadi pendobrak paradigma. Kita mungkin sering berasumsi, bila kita memiliki ide yang hebat, orang akan berduyun-duyun memberikan dana atau setidaknya dukungan moral. Kadang hal tersebut memang benar, tetapi lebih sering dukungan yang diharapkan tersebut tidak pernah datang, bahkan dari orang-orang terdekat. Semuanya baru akan datang setelah penemuan tersebut terbukti sukses.

Salah satu penyebabnya adalah daya tolak dari cara pandang lama yang sangat kuat, bahkan di dunia ilmu pengetahuan dan akademis yang konon kabarnya sangat mendewakan rasionalitas. Di sini kita hendaknya selalu mengingat bahwa para ilmuwan sekali pun adalah manusia biasa yang tidak terlepas dari bias-bias kognitif dan dipengaruhi oleh kepentingan pribadi dan keinginan untuk menjaga status quo bidang bersangkutan. Pendewaan terhadap rasionalitas dan berpikir kritis tidaklah menjamin mereka tidak memiliki ikatan emosi terhadap teori yang mereka yakini saat ini.

Sebagai contoh kita bisa melihat bagaimana Royal Society of London mengejek penemuan vaksin cacar oleh Edward Jenner karena penemuan tersebut sangat bertentangan dengan pengetahuan umum yang dianut saat itu. Dan ketika dokter Ignaz Semmelweis dari Hongaria membuktikan bahwa tangan dokter yang tidak disteril merupakan penyebab infeksi mematikan selama kelahiran di Universitas Wina di tahun 1850-an, dia harus kehilangan jabatannya.

Jalan menuju pendobrak paradigma dan inovator tidaklah seindah yang terlihat. Karena itu, rasa cinta terhadap bidang yang ditekuni yang berasal dari panggilan hidup sangat dibutuhkan. Rasa cinta dan panggilan hidup inilah yang merupakan sumber kekuatan dari dalam. Jalan tersebut jelas bukanlah jalan untuk semua orang, terutama bagi mereka yang menyukai status quo atau yang masih belum menemukan panggilan hidupnya.

Bagaimana dengan Anda?