Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Di jaman sekarang ini, siapa yang tidak pernah mendengar kata tim, atau bergabung di dalam sebuah kelompok yang dinamakan ‘tim’? Tetapi apakah ‘tim’ itu, dan apa yang menjadikan sebuah tim efektif? Jawaban atas pertanyaan tersebut benar-benar didambakan setiap organisasi karena semakin banyaknya organisasi yang kinerjanya tergantung pada kinerja tim-tim di dalamnya. Tim-tim dianggap mampu menyelesaikan banyak masalah organisasi yang membutuhkan kerja sama lintas fungsional.

Topik mengenai tim, karena itu, sangat sering dibahas dalam literatur-literatur manajemen dan bisnis. Salah satu karya klasik yang mengangkat tema ini adalah tulisan Jon R. Katzenbach dan Douglas K. Smith yang dituangkan dalam buku berjudul The Wisdom of Teams. Buku yang diterbitkan pertama kali pada tahun 1993 tersebut sudah dicetak ulang beberapa kali dan dianggap sebagai salah satu karya terbaik mengenai tim.

Salah satu kesimpulan yang membuka mata dari kedua penulis ini adalah: tidak selamanya sekelompok orang yang bekerja bersama bisa disebut sebagai tim. Bila kita mengumpulkan 5 orang dan meminta mereka menyelesaikan sebuah proyek, mereka belum tentu menjadi sebuah tim. Tim, menurut mereka, harus memenuhi persyaratan-persyaratan tertentu. Persyaratan-persyaratan tersebut bisa dilihat pada definisi tim menurut Katzenbach dan Smith:

A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

(Sebuah tim adalah sekelompok orang-orang dalam jumlah kecil dengan ketrampilan yang berbeda yang berkomitmen terhadap tujuan, ukuran kinerja, dan pendekatan yang sama; yang tanggung jawabnya diambil bersama.)

Definisi tersebut bukan sekedar definisi, tetapi juga merupakan persyaratan yang harus dipenuhi agar sebuah tim menjadi efektif.

Dari definisi di atas, kita bisa melihat bagaimana sekelompok orang menjadi sebuah tim. Pertama, jumlah kelompok tersebut harus kecil. Mengapa? Sebuah tim membutuhkan komunikasi yang intensif, dan harus mampu menentukan tujuan dan mengambil tanggung jawab bersama. Hal itu lebih mudah terealisasi dalam kelompok yang kecil. Secara teoritis, kelompok yang terdiri dari 50-100 orang tetapi bisa dianggap sebagai sebuah tim, namun dalam prakteknya, kelompok besar tersebut umumnya harus dipecah menjadi tim-tim yang lebih kecil agar bisa menjadi tim efektif. Jumlah efektif berkisar dari 5-9 orang, tetapi boleh lebih dari itu asalkan masih bisa tetap memenuhi persyaratan lainnya.

Persyaratan berikutnya adalah setiap anggota tim hendaknya memiliki ketrampilan yang berbeda yang bisa menjadi pelengkap buat anggota-anggota tim lainnya. Ketrampilan tersebut bisa dalam wujud ketrampilan teknis, fungsional, pembuatan keputusan, atau hubungan interpersonal. Syarat ini sangat diperlukan karena tim umumnya dibentuk untuk menyelesaikan masalah yang cukup kompleks. Tanpa adanya ketrampilan yang berbeda-beda tersebut, sebuah tim sulit menjalankan fungsinya. Namun ketrampilan di sini juga bisa dalam bentuk potensi. Sebuah tim tidak perlu mendapatkan semua ahli di bidangnya. Asalkan ada beberapa anggota tim yang berpotensi dan berminat mempelajari ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan, hal itu sudah mencukupi.

Kemudian, sebuah tim harus membangun komitmen terhadap tujuan dan ukuran kinerja bersama. Tanpa adanya tujuan bersama tersebut, para anggota tim akan menjadi bingung, apatis, dan kembali memprioritaskan tujuan individu mereka. Tujuan tersebut bisa diturunkan dari atas, tetapi lebih baik bila dihasilkan bersama-sama oleh semua anggota tim melalui proses diskusi yang sehat (’sehat’ di sini bukan berarti damai. Perdebatan keras bisa terjadi, namun semua suara wajib dikeluarkan dan didengarkan, dan semua orang sepakat untuk menghormati hasil akhir).

Selain komitmen terhadap tujuan bersama, tim juga harus berkomitmen terhadap pendekatan yang disepakati bersama. Semua anggota tim harus setuju bagaimana cara mereka membagi tugas dan waktu, bagaimana jadwalnya, bagaimana dengan kepemimpinan tim (ditunjuk, digilir, atau lainnya) dan hal-hal lain yang bersifat administratif dan ekonomis.

Lalu yang terakhir, semua anggota tim memiliki tanggung jawab bersama atas pencapaian kinerja tim. Persyaratan inilah yang sering tidak bisa dipenuhi oleh sebuah kelompok kerja. Kelompok kerja tidak memiliki tanggung jawab bersama. Wujud tanggung jawab terbesar bisa terjadi bila semua anggota tim secara tulus berjanji pada diri sendiri dan anggota-anggota lainnya untuk menjadikan pencapaian kinerja tim sebagai tujuan individunya. Tim yang berhasil mendapatkan komitmen demikian kemungkinan besar akan menjadi tim yang efektif.

Kemudian ada sebuah catatan tambahan dari mereka. Tidak semua kelompok harus menjadi tim. Bila para anggota kelompok tidak mampu memenuhi persyaratan-persyaratan di atas, atau penyelesaian dari masalah tidak membutuhkan sebuah tim, pembentukan kelompok kerja biasanya sudah mencukupi. Tim yang efektif juga tidak mudah untuk dibentuk. Tetapi bila terbentuk, pencapaian tim tersebut akan jauh melebihi pencapaian total masing-masing individunya.

Setelah membaca persyaratan sebuah tim yang efektif di atas, bagaimana dengan tim Anda? Sudahkah tim Anda memenuhi semua persyaratan di atas?

Anda telah membaca cukup banyak tentang membentuk kelompok atau perusahaan yang inovatif. Salah satu syarat penting adalah menggabungkan orang-orang dengan cara berpikir yang berbeda ke dalam sebuah kelompok. Jadi, kumpulkan saja mereka, masukkan dalam ruangan, dan ide-ide kreatif dan inovatif akan keluar dari interaksi tersebut.

Andaikan saja semuanya semudah itu…

Memang keragaman adalah sumber kreativitas dan inovasi. Tetapi keragaman juga merupakan sumber konflik yang tiada habisnya bila tidak dikelola dengan baik. Konflik tersebut memang bisa terjadi karena adanya stereotype yang bersifat SARA dan perbedaan jenis kelamin. Tetapi bukan itu saja. Perbedaan cara berpikir, cara memperoleh dan mengolah informasi, dan cara membuat keputusan juga berpotensi menimbulkan konflik.

Sebagai contoh, Anda adalah orang yang suka membuat keputusan dengan segera dan mengandalkan fakta untuk membuat keputusan. Dalam sebuah rapat, Anda sudah ingin cepat-cepat mengambil keputusan, sementara sebagian rekan-rekan Anda masih berusaha mencari alternatif-alternatif lain. Sebagian lagi mengungkapkan “ada yang mengganjal perasaan” terhadap alternatif yang Anda ajukan, walau mereka mengakui fakta-fakta yang Anda sajikan sangat masuk di akal. Bagaimana reaksi Anda? Pantat Anda mungkin sudah terasa panas dan Anda ingin berteriak agar rapat bisa cepat-cepat diakhiri dengan sebuah keputusan.

Karena itu, keragaman hanyalah syarat awal. Syarat berikutnya yang tak kalah pentingnya adalah kemampuan mengelola keragaman tersebut. Dan untuk mampu mengelola keragaman tersebut dengan baik, hal terpenting adalah menyadarkan semua anggota kelompok adanya perbedaan-perbedaan tersebut. Adanya kesadaran bukan berarti semua anggota kelompok harus bisa berpikiran sama, atau berusaha berpikir seperti rekan-rekan mereka yang lain. Namun kesadaran tersebut berguna untuk membantu kita memahami rekan-rekan kita yang menunjukkan preferensi yang berbeda dalam mengelola informasi dan membuat keputusan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, para anggota kelompok seharusnya diberi tes psikologi terlebih dahulu untuk mengetahui kepribadian mereka. Terdapat setidaknya 3 jenis alat tes yang sering dipakai untuk tujuan ini, yaitu Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI), dan Belbin Team Roles.

HBDI yang dikembangkan oleh Ned Hermann, mantan manajer di GE tersebut, mengukur preferensi kita dalam penggunaan otak kiri dan otak kanan. Kata “preferensi” digunakan di sini (dan di sepanjang artikel ini) untuk menunjukkan bahwa kita umumnya bisa menunjukkan lebih dari satu jenis kepribadian. Akan tetapi, dalam kondisi normal, kita lebih sering menunjukkan satu sisi kepribadian dibanding kepribadian pada ekstrim yang berbeda. Preferensi otak kiri, misalnya, lebih sering digunakan para insinyur; sementara para artis lebih sering memakai otak kanan mereka. Tetapi tentu saja tidak selamanya harus demikian. Orang-orang yang memiliki otak kiri/kanan yang relatif berimbang juga cukup banyak. Selain preferensi otak kiri/kanan, HBDI juga mengukur preferensi dalam hal conseptual/experiential. Orang yang kuat dalam conceptual lebih menyukai hal-hal yang abstrak dan lebih suka merenung; sementara yang kuat di experiential lebih menyukai hal-hal yang konkrit dan lebih suka bertindak.

Sementara itu, Belbin Team Roles yang dikembangkan seorang psikolog dari UK, Dr. Meredith Belbin, mampu membantu kita melihat peran apa yang paling cocok untuk masing-masing individu dalam sebuah kelompok. Seorang yang termasuk Resource Investigator (RI), sebagai contoh, sangat cocok dalam mengumpulkan informasi dan melakukan riset. Sedangkan seorang Co-ordinator (CO) suka menjadi kepala proyek. Total, ada 9 jenis Belbin Team Roles. Pembagian peran individu dalam kelompok sesuai dengan hasil tes Belbin akan memastikan kekuatan masing-masing anggota digunakan dengan baik.

Dari ketiganya, MBTI paling sering dipergunakan. MBTI menggunakan 4 jenis pasangan untuk menunjukkan kepribadian kita, sehingga menghasilkan 16 kombinasi. Keempat jenis pasangan tersebut adalah Extroversion/Introversion (E/I), Sensing/Intuition (S/N), Thinking/Feeling (T/F), dan Judging/Perceiving (J/P). Pasangan E/I menunjukkan dari mana kita memperoleh energi. Orang yang E mendapatkan energi dari interaksi dengan orang lain, sementara I mendapat energi dari dalam diri sendiri. S/N menunjukkan bagaimana kita mendapatkan informasi. S mendapatkan dari panca indra, sementara N melalui pengamatan terhadap pola-pola yang muncul atau dari intuisi. T/F menunjukkan bagaimana kita mengola informasi. Orang yang bertipe T lebih suka memakai rasio mereka, sementara para tipe F lebih condong dengan perasaan mereka. Pasangan terakhir, J/P, menunjukkan orientasi kita terhadap dunia luar. Orang bertipe J ingin membuat keputusan dengan cepat, sedangkan tipe P lebih suka mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan lain terlebih dahulu.

Setiap orang yang mengambil tes MBTI akan mendapatkan kombinasi empat huruf tersebut untuk menggambarkan kepribadian mereka secara total. Seorang ENFP, misalnya, adalah seorang yang terbuka, hangat, antusias, imajinatif, mampu melakukan apapun yang mereka inginkan, dan juga cepat dalam mencari solusi.

Sebuah kelompok yang baik tentu saja harus memiliki sebanyak mungkin anggota dengan tipe-tipe yang berbeda. Tetapi dengan semakin tajam dan banyaknya perbedaan, semakin besar pula potensi untuk konflik. Beberapa organisasi mencoba solusi kreatif, yaitu dengan meminta para anggota kelompok memakai label besar di baju mereka dengan tulisan seperti “INTP” dan “ESTJ”. Dengan solusi sederhana ini, para anggota kelompok terbukti lebih menyadari perbedaan yang ada sehingga lebih toleran terhadap perbedaan-perbedaan yang muncul selama proses interaksi.

Bila Anda tertarik untuk menjalani ketiga tes di atas, beberapa situs di Internet menyediakan tes tersebut dengan gratis. Namun Anda tetap dianjurkan menjalani tes tersebut di bawah pengawasan seorang psikolog yang juga bisa membantu Anda menerjemahkan hasil tes dengan lebih akurat.

Viva la difference!

Synectics adalah sebuah teknik penyelesaian masalah yang sering dipakai dalam kelompok. Teknik ini diperkenalkan pertama kali oleh William Gordon pada tahun 1961 lewat buku karangannya, Synectics.

Banyak orang yang pernah memakai teknik ini mengakui jika teknik ini lebih ampuh dibanding brainstorming, karena teknik ini menggabungkan antara teknik-teknik kreativitas (terutama analogi dan metafora) dengan beberapa aturan yang lebih baku sehingga sesi pertemuan berlangsung lebih terstruktur dan efisien. Sama seperti teknik-teknik berpikir kreatif lainnya, synectics mengajarkan kita untuk “mempercayai hal-hal asing, dan mengasingkan hal-hal yang dipercayai.” Dengan kata lain, kita diajak untuk memanfaatkan analogi-analogi yang kelihatannya tidak berhubungan dengan masalah yang hendak diselesaikan, dan pada saat yang sama melupakan ide-ide konvensional yang biasa dipakai.

Banyak juga yang menganggap synectics sebagai variasi lain dari brainstorming. Memang ada persamaannya, terutama bila synectics dilakukan dalam kelompok. Namun, berbeda sama sekali dengan brainstorming yang membiarkan para peserta mengeluarkan ide tanpa batasan yang jelas, synectics memberikan beberapa batasan sehingga terkesan lebih terstruktur.

Struktur synectics bisa dilihat dari penentuan empat jenis analogi yang akan dipakai selama sesi pemecahan masalah. Keempat jenis analogi tersebut adalah: personal analogy, direct analogy, symbolic analogy, dan fantasy analogy.

Personal analogy meminta peserta sesi mengidentifikasikan dirinya dengan sebagai atau keseluruhan masalah atau solusinya. Direct analogy mencoba menyelesaikan masalah dengan mencari analogi langsung dari tempat lain, aplikasi lain, teknologi lain, pengetahuan lain, dlsb. Symbolic analogy hampir sama dengan personal analogy, tetapi identifikasi dilakukan bukan dengan peserta, melainkan dengan objek lain. Fantasy analogy memperbolehkan peserta berkhayal sejauh-jauhnya untuk menyelesaikan masalah.

Untuk melihat contoh-contoh analogi tersebut, saya akan mengutip contoh langsung dari buku Gordon tersebut. Dalam contoh ini, sebuah kelompok yang terdiri dari 5 orang sedang berdiskusi bagaimana merancang semacam ritsleting untuk baju astronot. Saya akan mengambil beberapa cuplikan diskusi tersebut untuk masing-masing analogi (dengan beberapa editing untuk menyederhanakan bacaan).

Personal analogy: “Saya membayangkan menjadi seorang penyelamat pantai. Bayangkan badai besar di laut. Kapal terombang-ambing. Sebagai penyelamat pantai, saya berusaha menambatkan kapal dengan menggigit seutas tali tambang dan berenang mencari tambatan.”

Direct analogy: “Saya membayangkan ritsleting yang mirip dengan seekor serangga mekanik… Jika Anda menggunakan seekor laba-laba, dia bisa memintal sehelai benang dan menjahit kedua sisi agar tertutup.”

Symbolic analogy: “Kita bisa menjahit dengan baja.”

Fantasy analogy: “Saya membayangkan seorang jin yang bisa menutupnya untuk saya. Cukup sebutkan mantranya dan tertutup!”

Lewat analogi-analogi yang dihasilkan dari diskusi di atas, kita akan mendapatkan alternatif-alternatif solusi yang selama ini tidak mungkin bisa dibayangkan. Sesi synectics bisa juga dilakukan sendirian, tetapi keampuhannya dalam kelompok lebih terasa karena para peserta bisa menimpali satu sama lainnya.

Teknik ini sudah dikembangkan menjadi beberapa variasi. Namun dasar yang dipakai tetapi sama, yaitu memakai kekuatan analogi. Pembaca yang ingin berkenalan lebih jauh tentang pemakaian analogi dalam kreativitas bisa membaca artikel lainnya dalam blog ini (Teknik Berpikir Kreatif: Analogi).

Ketika Hewlett-Packard (HP) ingin mendapatkan prediksi yang akurat mengenai jumlah printer yang akan terjual di akhir tahun 1990an, mereka tidak berpaling pada laporan dari konsultan, atau estimasi dari tenaga penjualan, atau hitungan para eksekutif. Alih-alih, mereka mengandalkan sebuah sistem internal yang menyerupai pasar saham. Para peserta pasar saham yang merupakan karyawan HP sendiri diberu sejumlah “saham” untuk diperjualbelikan. Saham yang mereka perjualbelikan adalah perkiraan tentang jumlah printer yang akan terjual. Sebagai contoh, bila Anda yakin jumlah printer yang akan terjual sampai akhir tahun adalah 1 juta unit, Anda membeli saham yang bertuliskan “1 juta unit”. Harga saham ini akan naik dan turun sesuai banyaknya orang lain yang berpikiran sama dengan Anda. HP akan melihat saham mana yang harganya paling tinggi (yang berarti paling banyak diprediksi) dan mengambil angka tersebut sebagai prediksinya.

Metode yang diberi nama predictive market ini kelihatannya mengandung unsur perjudian dan kurang serius. Tetapi selama 3 tahun dicoba di HP, estimasi yang diperoleh dengan cara ini 75% lebih akurat dibanding estimasi resmi yang dikeluarkan oleh perusahaan.

Apakah sebuah kebetulan saja? Anda bisa saja berpendapat demikian. Namun banyak perusahaan yang telah mengikuti jejak HP tersebut, termasuk para raksasa Internet seperti Google, Yahoo!, dan Microsoft.

Yahoo!, misalnya, baru-baru ini meminta para karyawannya untuk memilih ide-ide produk baru yang layak untuk dikembangkan lebih lanjut. Seperti halnya yang pernah dilakukan HP di atas, Yahoo! menciptakan semacam bursa saham internal. Microsoft memakai metode yang hampir sama mulai dari meramalkan kapan sebuah proyek akan selesai sampai ke jumlah bugs yang akan terdeteksi. Google juga telah menjalankan lebih dari 130 sesi pasar prediksi ini untuk meramalkan tanggal peluncuran produk baru, atau seberapa mungkin sebuah fitur baru akan dipakai.

Industri-industri lain juga tidak mau ketinggalan. O’Reilly, perusahaan penerbitan buku-buku teknologi, memanfaatkan metode predictive market ini untuk meramalkan topik apa yang akan populer. Lewat situs Hollywood Stock Exchange (HSX), Hollywood sudah lama memakai predictive market untuk meramal film-film mana yang akan menjadi top box office dan mana yang akan gagal. Arcelor Mittal, sebuah pabrik baja raksasa memakai metode ini untuk meramal penjualan dan harga baja di masa depan.

Selain untuk meramal angka penjualan, proses inovasi sendiri sangat terbantu dengan adanya predictive market ini karena pemakaian predictive market seperti di atas mampu mengurangi resiko kegagalan peluncuran produk-produk baru (yang sering beresiko tinggi), atau malah mencari tahu potensi pasar baru (seperti yang dilakukan O’Reilly).

Sekarang, Anda tertarik untuk mencobanya di perusahaan Anda? Kalau Anda tertarik, ingatlah hal ini: Walau kelihatan sederhana, tidaklah mudah merancang sebuah pasar prediksi seperti itu.

Bila perusahaan Anda ingin melakukan hal yang sama, apa prinsip-prinsip yang harus diikuti? Yang paling utama, informasi yang penting harus disebarluaskan ke para peserta. Akurasi prediksi dengan metode semacam ini telah terbukti sangat dipengaruhi oleh informasi yang diterima peserta. Selain itu, buatlah sistem yang sederhana agar para peserta tidak pusing mengikutinya. Ajak sebanyak mungkin orang untuk bergabung, termasuk karyawan dari tingkat bawah dan pihak-pihak luar. Semakin beragam informasi dan sudut pandang yang bisa dikumpulkan, semakin akurat hasilnya. Dan yang terakhir, jangan lupakan unsur imbalan hadiah. Hadiah tidak perlu besar-besar, tetapi cukup untuk memacu semangat peserta. Microsoft, misalnya, memberikan hadiah game console Xbox untuk para pemenang. Peran dari pakar ekonomi untuk merancang sistem prediksi yang baik juga dibutuhkan.

Pasar ini sangat cocok untuk industri yang berubah cepat seperti industri teknologi tinggi atau consumer goods. Akan tetapi bila perusahaan Anda berada pada industri seperti itupun, analisis cost benefit sebelum metode ini dipakai tetap diperlukan. Bila biaya yang dibutuhkan terlalu besar, sementara prediksi tersebut hanya akan meningkatkan akurasi sepersekian persen, Anda sebaiknya berpikir ulang. Selain itu, hambatan lainnya seperti prioritas pekerjaan lainnya dari karyawan harus diperhatikan.

Metode ini masih muda dan terus disempurnakan. HP telah beranjak dari sistem bursa saham seperti di atas ke sistem baru yang lebih canggih (yang sayangnya detailnya tidak dipublikasikan secara luas). Namun prinsip yang dipakai tetap sama: Gabungkan kecerdasan individu. Kecerdasan kelompok yang berhasil diambil dan diolah dengan benar akan jauh lebih berharga dibanding kecerdasan individu yang paling jenius sekalipun.

Tentu tidak ada metode yang bisa menjanjikan keberhasilan seratus persen. Tidak ada juga sistem pengambilan keputusan yang bisa menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. Namun yang pasti, di jaman yang serba kompleks dan cepat ini, tidak ada individu secerdas apapun yang memiliki semua informasi yang dibutuhkan. Bias-bias kognitif individu berpotensi menambah resiko kesalahan, bila keputusan hanya dilakukan oleh seorang individu. Karena itu, cara-cara yang mampu mengambil dan mengelola informasi dari kelompok memiliki kelebihan yang layak untuk dicoba.

Mick Jagger menyebut mereka sebagai “hydra berkepala empat” (Hydra adalah makhluk dalam mitologi Yunani yang berbadan ular dan memiliki banyak kepala). Kita mengenal mereka sebagai The Beatles. Ya, tentu saja The Beatles yang fenomenal itu.

Grup musik dari Liverpool ini benar-benar luar biasa. Dalam waktu kurang dari satu dasawarsa, mereka berhasil menjual 1 milyar album. Kesuksesan mereka sejauh ini belum bisa ditandingi oleh grup musik lainnya. Apa yang membuat mereka sesukses itu? Bakat musik dan wajah-wajah tampan bisa jadi merupakan kuncinya, tetapi bukankah banyak grup musik lainnya yang juga memenuhi persyaratan demikian? Nasib baik? Bisa jadi.

Kita memang tidak mungkin tahu alasan sebenarnya kesuksesan mereka. Tetapi kita bisa belajar kesuksesan mereka melalui cara mereka mengelola kelompok mereka. Cara pengelolaan tersebut memberikan kita beberapa petunjuk penting bagaimana melahirkan kreativitas dan inovasi melalui kelompok. Andrew Sobel, seorang konsultan internasional dan pemain musik, dalam salah satu artikelnya di majalah Strategy+Business (Summer 2006) mengajak kita belajar dari mereka.

Para anggota Beatles dalam banyak hal merupakan empat orang pemuda biasa yang melalui kerjasama kelompok mampu mencapai hal-hal yang luar biasa. Pencapaian kelompok lebih besar dari pencapaian masing-masing individu. Inovasi kelompok ini bisa dilihat dari tema-tema musik, teknik rekaman, dan aransemen musik mereka yang beraneka ragam. Inovasi tersebut dihasilkan dari kesediaan mereka bereksperimen: menggabungkan elemen musik satu dengan yang lainnya untuk menciptakan sesuatu yang baru. Dari rock and roll mereka menambahkan unsur-unsur musik India, country, klasik, R&B, jazz, dan akustik. Alhasil, penggabungan tersebut melahirkan kombinasi-kombinasi baru yang berhasil membuat mereka tidak pernah ketinggalan jaman.

Selain keberanian mereka mencoba hal-hal baru, The Beatles juga menunjukkan bagaimana keragaman kelompok harus dimanfaatkan secara maksimal. Dua individu paling terkenal di Beatles, John Lennon dan Paul McCartney memiliki kepribadian yang bertolak belakang sama sekali. Lennon adalah seorang yang sarkastik, idealis, sinis, emosional, dan cenderung introvert. McCartney, pada spektrum yang lain, adalah seorang yang periang, optimis, pekerja keras, dan ekstrovert. Lirik-lirik Lennon membuat kita merenung, sementara yang dihasilkan McCartney membuat kita bergembira. Perbedaan tersebut tidak jarang menimbulkan konflik. Tetapi konflik tersebut berhasil dikelola sehingga malah mampu membuat mereka saling melengkapi.

Lennon dan McCartney juga dikenal sebagai generalis. Mereka bisa memainkan alat musik apapun, mengarang lagu, dan menulis lirik yang indah. Sementara dua personil lainnya, George Harrison dan Ringo Starr, merupakan spesialis. Harrison setia dengan gitarnya dan Starr dengan drumnya. Para generalis berinovasi di jalur mereka dengan berusaha menggabungkan keahlian mereka di bidang yang berbeda-beda, sedangkan para spesialis juga berinovasi di jalur mereka dengan memperdalam keahlian khusus mereka terus menerus. Digabungkan, mereka mampu menghasilkan inovasi yang bersifat umum (tema dan lirik musik yang beragam) dan yang khusus (teknik permainan gitar dan drum yang semakin kreatif dan menawan).

Seperti pada tulisan mengenai kepribadian kreatif (baca: Kepribadian Kompleks, Kepribadian Kreatif), orang-orang kreatif memiliki kepribadian yang bergeser dari ekstrim satu ke ekstrim lainnya. Pada kasus The Beatles, ketika empat orang ini bergabung menjadi satu, mereka berhasil menduplikasikan kepribadian paradoks tersebut. Apa yang tidak bisa dilakukan yang satu, bisa dilakukan yang lain dengan mudah. Di sinilah letak salah satu pelajaran penting buat kita: Bila dengan sendirian kita tidak bisa kreatif, carilah orang lain yang berkepribadian berbeda untuk bekerjasama dengan kita, dan lalu kelolalah perbedaan tersebut dengan baik. Niscaya, kelompok Anda akan menjadi kreatif.

Pelajaran penting lainnya adalah bagaimana Lennon dan McCartney yang relatif lebih terkenal waktu itu berusaha membantu agar Harrison dan Starr juga menonjol. Sebagai contoh, Lennon dan McCartney selalu berusaha membuat lirik khusus untuk sang drummer Starr agar perannya lebih menonjol. Harrison juga perlahan-lahan diberi kepercayaan untuk menulis lagu. Tindakan tersebut membuat keempat personil The Beatles sama-sama terkenal.

Keberhasilan Beatles ini mengajarkan kita banyak hal tentang mengelola kelompok agar mampu melahirkan ide-ide inovatif: gabungkan pribadi-pribadi yang berbeda, berani bereksperimen, dan tekan ego masing-masing anggota kelompok. Tak heran, Mick Jagger dan kelompoknya The Rolling Stones berusaha keras belajar dari The Fab Four ini.

Kita juga harus belajar dari mereka.

Dalam buku When Sparks Fly (karangan Dorothy Leonard dan Walter Swap), diceritakan bagaimana ketika seorang guru seni pahat memindahkan studionya dari ruangan yang sempit ke tempat yang lebih besar dan tinggi, dia menemukan para muridnya mampu menghasilkan karya 2-3 kali lebih besar dari sebelumnya.

Ya, itulah pengaruh ruangan terhadap kreativitas, walau mungkin tidak secara langsung dan tidak disadari. Dalam konteks pekerjaan, ruangan kantor yang dirancang dengan memperhatikan pola interaksi mampu meningkatkan kolaborasi antar staf, sementara ruangan kantor yang tersekat-sekat dengan para eksekutif terasing di pojok ruangan atau di lantai khusus akan menciptakan kesan tidak dibutuhkannya interaksi antara eksekutif dengan karyawan biasa. Menariknya, belakangan ini, pentingnya fungsi arsitektur ruangan ini bukan saja disadari para arsitek, tetapi juga oleh para eksekutif perusahaan.

Sebagai contoh, ketika Lars Kolind mengambil alih pimpinan perusahaan Oticon yang sedang mengalami krisis (baca: Oticon yang Tuli), salah satu tindakan yang dilakukannya untuk menyehatkan kembali perusahaan tersebut adalah dengan merombak arsitektur gedung kantor perusahaan. Pertama-tama, dia merombak ruangan kantor konvensional menjadi ruangan yang bisa dibongkar pasang dan dipindah-pindah dengan mudah. Setiap staf diberi sebuah filing cabinet beroda untuk menyimpan dokumen. Bila seorang staf ingin memindahkan kantornya, dia cukup menarik filing cabinet tersebut ke tempat baru. Semua dokumen kertas juga dikirim ke sebuah ruangan yang terletak di lantai teratas, di mana dokumen-dokumen tersebut akan di-scan ke komputer, dan lalu dihancurkan. Untuk menunjukkan keseriusan Kolind menjadikan Oticon sebagai perusahaan bebas kertas, sebuah tabung transparan dibangun dari lantai teratas ke lantai terbawah. Kertas-kertas yang dihancurkan tersebut akan dibuang melalui tabung tersebut sehingga semua staf bisa melihat serpihan-serpihan kertas berterbangan. Lebar tangga-tangga di kantor Oticon juga diperbesar agar para staf bisa melakukan percakapan informal tanpa takut mengganggu orang lain yang berlalu lalang.

Sun Microsystems juga merancang khusus ruangan kantornya agar kolaborasi dan interaksi informal para staf bisa terjadi secara lebih intensif. Setelah mengamati seringnya terjadi interaksi singkat antar staf di koridor-koridor dan ruangan dapur, kedua area tersebut dirancang ulang agar para staf bisa merasa lebih nyaman berdiskusi di tempat tersebut. Di bagian luar, Sun menyediakan sejumlah bangku, meja, dan kursi untuk para staf yang memilih bekerja di luar atau sekedar mencari tempat yang tenang untuk mencari ilham.

Tata ruang kantor memiliki dua fungsi dalam kaitannya dengan kreativitas. Fungsi pertama adalah sebagai simbol. Sebagai contoh, ketika CEO Intel sebelumnya Andy Grove memindahkan kantornya ke tengah-tengah ruangan, dia mengirimkan sinyal bahwa hirarki organisasi bukanlah sesuatu yang sakral. Lebar tangga pada Oticon juga memberikan simbol yang kuat akan keinginan sang CEO untuk meningkatkan intensitas komunikasi informal. Kantor yang menyediakan arena bermain seperti meja ping pong akan menyalurkan pesan bagaimana perusahaan menganggap hiburan sebagai bagian dari kerja dan proses berpikir.

Fungsi kedua tentu saja berkaitan dengan rancangan fisik ruangan itu sendiri. Ruangan yang memberikan stimulus maksimal, baik melalui indera mata (warna, lukisan, karya-karya seni), telinga (musik), hidung (bau-bauan alam, aromatheraphy), atau indera perasa (aliran air yang bisa disentuh, mainan-mainan aneh) jelas akan mampu membangkitkan ide-ide kreatif. Ruangan yang bersifat terbuka jelas akan membantu terjalinnya komunikasi antar staf. Sementara ruangan tertutup memberikan kesan dibutuhkannya privasi dan kerahasiaan. Yang terbaik tentu saja ruangan yang dirancang dengan memperhatikan kedua kebutuhan tersebut. Ada ruangan terbuka yang memungkinkan terjadinya diskusi, tetapi individu yang ingin bekerja sendirian atau berpikir juga diberi kesempatan untuk bekerja sendirian tanpa diganggu. Di IDEO, sebuah perusahaan design terkemuka di Lembah Silikon, ruangan kerja para staf dirancang seperti ruangan pameran yang bisa dibuka dan ditutup dengan mudah.

Jarak antar ruangan juga harus diperhatikan. Menurut studi yang dilakukan Thomas Allen di tujuh laboratorium riset, kemungkinan interaksi antar dua ilmuwan yang ruangannya terpisah 25 meter hampir mendekati angka nol. Studi tersebut dilakukan sebelum jaman e-mail sehingga hasilnya mungkin tidak valid lagi. Tetapi banyak studi belakangan ini yang menunjukkan komunikasi e-mail tidak bisa menggantikan komunikasi tatap muka dalam hal menghasilkan karya-karya kreatif dan inovatif. Chrysler yang menyadari pentingnya kedekatan fisik ini mengumpulkan semua perancang mobilnya ke dalam satu gedung yang dirancang khusus. Semua insinyur yang merancang model yang sama diletakkan di lantai yang sama, sementara para insinyur yang berasal dari disiplin ilmu yang sama diletakkan di posisi ruangan yang sama secara vertikal. Dengan demikian seorang insinyur yang bekerja untuk sistem elektrik, misalnya, dengan mudah turun ke bawah untuk berdiskusi dengan koleganya yang bekerja pada bidang yang sama, dan pada saat bersamaan dia juga dengan mudah berinteraksi dengan para insinyur lain yang sedang mengerjakan model yang sama. Lewat pendekatan ini, Chrysler berhasil memangkas waktu antara perancangan dan peluncuran model baru secara drastis.

Pentingnya merancang ruangan yang bisa membantu interaksi informal yang tidak direncanakan juga sangat diperlukan karena ide-ide kreatif, seperti yang sudah kita ketahui, sering datang dari kejadian atau pertemuan tak terduga. Namun merancang ruangan semacam itu tidaklah mudah. Ketika perusahaan penerbangan Skandinavia, SAS, merancang ulang kantor pusatnya pada tahun 1987, kantor tersebut dirancang bagaikan jalanan dengan toko-toko dan ruangan pertemuan. Harapan SAS tentu saja rancangan tersebut mampu meningkatkan interaksi formal dan informal antar karyawan. Tetapi harapan tersebut tidak terwujud. Sikap karyawan tidak banyak terpengaruh oleh perubahan tersebut. Apa yang salah?

John Weeks dari Insead dan Anne-Laure Fayard dari Polytechnic University di Brooklyn, New York yang mempelajari fenomena tersebut menemukan adanya dua faktor penting yang menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan yang berusaha merancang tempat semacam itu. Pertama, tempat tersebut harus menyediakan privasi. Tempat demikian yang diletakkan di depan kantor sang CEO tidak akan menarik banyak pengunjung, tetapi ruangan toilet yang diperbesar akan berhasil mencapai tujuan tersebut. Kedua, semua staf harus mengetahui fungsi ruangan tersebut. Staf yang disediakan sofa empuk di dapur mungkin akan takut memakainya di tengah-tengah jam kerja bila sang CEO tidak memberi tahu bahwa semua staf dipersilakan memakainya kapan saja untuk berdiskusi.

Sementara itu, untuk bila rancangan kantor Anda tidak mungkin untuk diutak-atik lagi, apa yang harus dilakukan? Coba memakai pikiran kreatif Anda. Kadang solusi yang dibutuhkan cukup murah dan tidak memerlukan teknologi tinggi. Bila Anda adalah CEO, eksekutif, atau manajer, Anda mungkin cukup membuka pintu kantor Anda dan sesekali mengajak bawahan Anda untuk berdiskusi secara terbuka. Cara seperti itu sudah cukup untuk memberi sinyal bahwa Anda menghargai diskusi tanpa memperhatikan hirarki. Memang bukan solusi ideal, tetapi jelas lebih baik dibanding tidak melakukan apa pun.

Bagi sebagian besar orang, kantor adalah rumah kedua. Lalu, kenapa rumah kedua tersebut tidak dirancang sedemikian rupa agar kebutuhan badan, pikiran, dan jiwa para penghuninya bisa terpenuhi?

Hubungan antara keragaman (diversity) dengan kreativitas memang sudah lama dipelajari. Ya, keragaman memang mampu meningkatkan jumlah ide-ide kreatif yang dihasilkan oleh sebuah kelompok, tetapi bila dikelola dengan baik.

Kita mulai dulu dengan melihat bagaimana keragaman bisa membantu kreativitas kelompok. Seperti yang kita ketahui, prinsip utama kreativitas adalah menemukan hubungan yang selama ini luput dari pengamatan biasa. Atau dengan kata lain, kita harus berpikir di luar kotak, out of the box thinking. Tentu saja itu lebih mudah dikatakan daripada dijalankan, karena ketika pikiran kita sudah terbiasa sebuah pola, sulit untuk melihat melalui pola yang lain. Untuk teknik-teknik kreativitas pribadi, seperti lateral thinking yang diperkenalkan oleh Edward de Bono, kita dipaksa untuk menciptakan hubungan yang tak lazim melalui pemberian stimulan acak (saya akan menulis mengenai beberapa teknik-teknik kreativitas pribadi beberapa hari ke depan).

Nah, dalam kelompok yang anggotanya memiliki cara berpikir yang berbeda, masing-masing anggota kelompok tidak harus keluar dari pola pikir lamanya. Bila perbedaan anggota kelompok cukup besar, cara berpikir seorang anggota kelompok secara otomatis akan menjadi ‘out of the box thinking‘ bagi anggota lainnya. Katakanlah kita menggabungkan seorang insinyur industri, seorang designer, seorang tukang kayu, dan seorang akuntan untuk merancang sebuah lemari pakaian baru. Sang insinyur industri mungkin akan memikirkan segi ergonomisnya, designer melihat tugas tersebut dari segi estetikanya, tukang kayu akan berpikir kemudahan pemasangannya, dan akuntan dari segi biaya produksinya. Bila mereka diminta bekerja sendiri-sendiri, sukar kiranya kita mengharapkan produk baru yang inovatif. Tetapi bila pendapat mereka berempat berhasil disintesiskan, kita akan memperoleh lemari model baru yang indah, ergonomis, mudah dipasang, dan dalam jangkauan biaya yang masuk di akal.

Contoh di atas adalah contoh ekstrim bagaimana keragaman pandangan mampu melahirkan ide-ide yang kreatif dan inovatif. Namun kenyataannya tentu tidak semudah itu karena perbedaan pendapat sering menimbulkan konflik dan debat kusir. Di sinilah kita memerlukan cara pengelolaan keragaman yang baik agar keragaman tersebut bisa dimanfaatkan.

Syarat utama pengelolaan keragaman tentu saja adalah kemampuan mengelola konflik interpersonal dengan baik. Konflik memang tidak bisa dihindari. Namun konflik tidak selamanya berkonotasi negatif. Yang harus dihindari adalah konflik yang menyangkut pribadi, sedangkan konflik konstruktif yang menyangkut perdebatan ide-ide harus terjadi agar seluruh kekuatan dan kekurangan ide-ide yang ada bisa dianalisis secara mendalam.

Untuk mencapai hal tersebut, peranan pemimpin atau fasilitator kelompok sangat dibutuhkan. Mereka harus mampu merancang norma-norma kelompok yang bisa memicu kreativitas. Beberapa norma yang sering dipakai antara lain: semua ide boleh didebat, tetapi dengan memberikan alasan yang baik; debat ide, bukan orangnya; ketika seorang anggota berbicara, yang lainnya harus diam mendengarkan; pemimpin dilarang memberikan ide sebelum anggota lainnya selesai; dlsb. Bila perlu, aturan-aturan tersebut dicetak dan ditempelkan di ruangan agar para peserta bisa mengingatkan peserta yang melanggar aturan tertentu. Pemimpin yang baik juga harus mampu melindungi peserta yang menyuarakan pandangan berbeda agar kelompok tidak jatuh ke dalam perangkap groupthink (baca: JFK dan Kuba).

Keragaman di sini juga tidak harus berarti perbedaan yang kelihatan jelas seperti jenis kelamin atau suku bangsa. Kadang dua orang yang kelihatan sama dari luar justru memiliki perbedaan cara pandang yang tajam, sementara mereka yang kelihatan berbeda dari luar, bisa jadi memiliki cara pandang yang sama bila kebetulan bertempat tinggal di lingkungan yang sama dan pergi ke sekolah yang sama. Yang penting di sini adalah cara pandang yang berbeda, yang biasanya bisa tercermin dari hasil uji psikologis seperti MBTI dan Belbin.

Namun kelompok yang anggotanya kelihatan berbeda dari luar memiliki memiliki satu keuntungan tambahan, yaitu kesiapan anggota dalam menghadapi konflik. Ketika kita berada dalam kelompok yang anggotanya terdiri dari jenis kelamin dan ras yang berbeda, kita secara otomatis bersiap-siap menghadapi konflik. Namun bila kita melihat anggota kelompok lainnya sama dengan kita, kita tidak berharap terjadinya konflik sengit. Sehingga bila konflik benar-benar terjadi pada situasi pertama, kita bisa menanganinya dengan lebih baik karena sudah siap secara mental dibanding bila konflik terjadi pada situasi kedua.

Selain kemampuan mengelola konflik, kemampuan mengelola kelompok yang mampu menghasilkan kinerja tinggi jelas dibutuhkan juga. Jon R. Katzenbach dan Douglas K. Smith dalam buku terkenal mereka “The Wisdom of Teams” yang telah dipakai sebagai referensi untuk membangun kelompok berkinerja tinggi, memberikan beberapa kiat, antara lain: jumlah anggota kelompok harus kecil (5-9 orang); anggota kelompok memiliki ketrampilan yang saling melengkapi; memiliki komitmen terhadap tujuan yang sama; dan tanggung jawab bersama terhadap hasil.

Pemakaian fasilitator dari luar kadang dibutuhkan, karena orang luar bisa bersikap lebih objektif dan tidak memiliki agenda politis terhadap hasil kerja kelompok. Walau demikian, pemakaian orang dalam tetap bisa dilakukan selama orang tersebut sudah dilatih untuk menjadi fasilitator yang objektif.

Hal lainnya yang perlu diingat adalah: Bila orang-orang terlalu lama berkumpul bersama, cara berpikir yang awalnya berbeda tajam akan semakin mirip. Karena itu, darah-darah segar dibutuhkan bila para anggota kelompok sudah berkumpul terlalu lama. Salah satu caranya adalah dengan merotasi anggota kelompok, atau mengundang peserta dari luar secara berkala.

Keragaman sebenarnya adalah sesuatu yang berharga. Kita yang hidup di Indonesia memang sudah terbiasa dengan keragaman yang ada di sekitar kita. Tetapi, berapa banyak dari kita yang telah memanfaatkan keragaman tersebut untuk memperluas cara pandang kita? Beberapa penelitian di bidang keragaman ini telah menunjukkan bahwa kita justru belajar lebih banyak dan mampu menghasilkan keputusan lebih bijak bila pengambilan keputusan dilakukan dalam kelompok yang beragam. Sementara dalam kelompok yang membuat kita merasa comfortable, kita justru tidak banyak belajar dan keputusan yang dihasilkan sering jauh dari kata kreatif dan bijak.

Bhinneka Tunggal Ika.

Bulan Mei lalu, nilai IHSG sempat mencapai level tertinggi dengan menembus angka 1550, yang merupakan nilai tertinggi dalam beberapa tahun belakangan ini. Para analis berpendapat kenaikan tersebut tidak didasari atas fundamental ekonomi yang solid. Investasi yang masuk kebanyakan berupa hot money yang bisa hengkang dalam sekejap. Hal ini sempat terbukti ketika harga rupiah dan IHSG kemudian meluncur turun.

Apa yang menarik di sini adalah walau kebanyakan orang percaya kenaikan saham (dan rupiah) tidak akan berlangsung seterusnya, dan bisa terjun bebas kapan saja, para investor masih tetap memborong saham di saat harga saham sudah dinilai tinggi. Alan Greenspan, mantan Gubernur Bank Sentral US menciptakan istilah irrational exuberance untuk menggambarkan aktivitas pembelian spekulatif yang mengakibatkan naiknya nilai-nilai aset di atas nilai sebenarnya. Beberapa ahli lain memberi istilah madness of crowds yang melukiskan tindakan segerombolan orang untuk terus melakukan pembelian yang mengakibatkan naiknya harga-harga jauh di atas nilai semestinya.

Namun, apakah istilah irrational dan madness merupakan kata-kata yang tepat untuk menggambarkan fenomena ini? Benarkah para investor yang mempertaruhkan uang mereka dengan membeli saham-saham di BEJ dan rupiah dengan berharap nilai-nilai investasi mereka akan naik terus, merupakan orang-orang yang tidak rasional atau malah gila? Apakah hal ini bisa dicegah bila kita lebih rasional? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita harus mengerti motivasi dan cara pikir dua aktor utama di bursa saham, yaitu broker dan investor.

Mari kita mulai dengan cerita Tony Dye, mantan Chief Investment Officer dari Philips & Dye. Pada tahun 1996, Dye setelah berpendapat nilai index FTSE (London) yang mencapai 4000 sudah terlalu tinggi, memindahkan sebesar 7 milyar pound dana investasi saham kliennya ke bentuk investasi tunai dengan return yang lebih stabil. Akibat tindakannya, dia langsung mendapatkan julukan ‘Dr Doom’. Ternyata, FTSE naik terus sampai tahun 2000. Perusahaan tempat Dye bekerja jatuh sebagai salah satu perusahaan investasi dengan kinerja terburuk. Tindakan Dye kelihatan sebagai tindakan yang bodoh. Namun Dye tetap pada pendiriannya.

Philips & Dew akhirnya memberi Dye ‘pensiun dini’ di bulan Maret 2000. Namun, tidak lama berselang, Dye ternyata benar! Bubble saham-saham perusahaan Internet pecah dan harga saham di mana-mana terjun bebas. Philips & Dew, yang belum sempat merubah strategi yang diterapkan Dye, langsung meloncat menjadi perusahaan investasi dengan kinerja terbaik selama periode tersebut, sementara perusahaan investasi lain tunggang langgang menyelamatkan diri.

Dye memang benar. Tapi pertanyaannya adalah: Apakah Dye bertindak rasional dengan menjual saham kliennya pada tahun 1996? Keputusan tersebut membuat dirinya menjadi bahan olok-olok dan kehilangan pekerjaannya. Sementara broker lain yang walau akhirnya terbukti salah, namun salah bersama-sama sehingga tidak ada yang bisa disalahkan. Setidaknya, pekerjaan mereka tetap aman.

Cerita ini menunjukkan bahwa dari sisi broker saham, tindakan mengikuti trend yang sedang terjadi jelas lebih aman daripada melakukan tindakan yang berlawanan. Lebih baik jatuh bersama-sama daripada sendirian. Perlu juga dipahami bahwa para broker umumnya dinilai berdasarkan jumlah dan nilai transaksi yang berhasil mereka buat, dan bukan untuk memilih saham yang benar berdasarkan asas-asas fundamental bisnis. Sebagaimana halnya manusia rasional pada umumnya, insentif mengendalikan tindakan mereka.

Lalu, bagaimana dari sisi investor sendiri? Sebagai manusia biasa, investor memiliki keinginan untuk mendapatkan lebih dari hasil investasinya. Meski percaya nilai saham pasti akan turun suatu saat nanti, namun dari perhitungan jangka pendek, cara terbaik untuk mendapatkan return of investment tercepat adalah dengan menunggangi ombak nilai saham yang sedang membumbung tinggi.

Sir Isaac Newton, yang dipercaya sebagai seorang paling jenius di jamannya pernah terjebak dalam kondisi demikian. Pada saat itu, terjadi bubble yang disebut dengan South Sea Bubble. South Sea Company (SSC) didirikan di Inggris pada awal 1710an pada saat Inggris berada di ambang kebangkrutan karena biaya perang. Kerajaan Inggris meminta perusahaan tersebut memberikan pinjaman dengan bunga 6%. Selain itu, SSC diberi hak monopoli untuk perdagangan di bagian lautan selatan bumi. Untuk mendapatkan dana, SSC mengeluarkan saham yang segera saja menjadi rebutan karena para investor melihat prospek monopoli di tanah Amerika Tengah dan Selatan yang konon kabarnya penuh dengan emas permata. Melihat besarnya minat, SSC mengeluarkan lebih banyak saham lagi yang juga langsung ludes. Nilai saham SSC membumbung tinggi.

Newton yang memegang saham SSC yakin harga saham tersebut sudah terlalu tinggi dan segera menjualnya. Namun, melihat harga saham SSC yang terus naik, Newton tidak tahan membeli kembali saham tersebut. Sang jenius akhirnya menderita kerugian yang cukup besar ketika ketika bubble tersebut pecah karena terjadinya perang Inggris-Spanyol yang menutup jalur perdagangan ke benua Amerika Selatan dan kesalahan bisnis lainnya yang dilakukan oleh SSC.

Bila Newton yang bisa dianggap sangat rasional tersebut terjebak dalam kegilaan seperti ini, maka kita bisa berargumen, kita juga tidak mempan terhadap godaan untuk terus membeli pada saat harga saham terus naik.

Fenomena irrational exuberance tersebut sebenarnya bisa dilihat sebagai upaya rasional para aktor utama di bursa saham - broker dan investor - untuk memperoleh hasil terbaik buat diri mereka sendiri, walau faktor lain seperti kecendrungan para pemain untuk mengambil resiko memegang peranan juga. Mungkin itu juga salah satu alasan yang membuat bursa saham begitu menarik. Karena itu, meski kita semua mengenal cerita tentang market crash (stock, bond, real estate) kita bisa memastikan: hal tersebut akan terjadi lagi dan lagi dan lagi…

Beberapa waktu lalu, saya sempat menulis mengenai brainstorming. Kebetulan hari ini saya membaca sebuah tulisan di edisi online Business Week dengan tema yang hampir sama. Artikel tersebut juga menegaskan pentingnya menggabungkan antara brainstorming pribadi dengan brainstorming kelompok. Selain itu, masih ada tips-tips lain yang sangat berguna.

Bagi yang tertarik untuk membaca lebih lanjut, silakan klik link ini.

Richard Dawkins dari Oxford University, tak pelak lagi, adalah salah satu orang yang paling dibenci kalangan orang-orang beragama. Bila kalangan ateis memiliki nabi, maka Dawkins pasti merupakan salah satu nabi besar mereka. Lewat teorinya tentang selfish gene, Dawkins seorang diri berhasil menghilangkan banyak kelemahan teori Darwin dan sekaligus meruntuhkan banyak kritik dari kalangan beragama terhadap teori evolusi. Para pemuka agama yang sekarang ingin menentang teori evolusi terpaksa mempelajari buah pemikiran Dawkins untuk mencari kelemahannya. (Salah satu penentang Dawkins yang paling populer adalah rekannya dari Oxford sendiri, ahli teologi Alister McGrath.)

Teori evolusi memang menjadikan Dawkins terkenal. Namun, tak kalah pentingnya, Dawkins juga memperkenalkan istilah meme (baca: mim), yang merupakan ekivalen gen untuk nilai-nilai budaya. Istilah yang pertama kali diperkenalkan dalam buku The Selfish Gene ini mulai populer dan sudah sering masuk dalam literatur yang berkaitan dengan budaya dan berpikir. Karena popularitasnya, cabang ilmu baru yang disebut memetika dilahirkan khusus untuk mempelajari meme ini.

Untuk memperjelas arti meme, kita bisa berpaling pada cara kerja gen manusia (atau makhluk hidup lainnya). Gen makhluk hidup akan menggandakan diri terus menerus untuk menjaga kelangsungan hidup spesies-nya. Meme, bekerja dengan prinsip yang sama pada tataran ide-ide dan nilai-nilai. Meme-meme, menurut Dawkins, juga saling bersaing untuk hidup abadi. Sebagaimana halnya gen, meme akan melalui proses seleksi yang ketat. Meme yang gagal melewati proses seleksi akan punah, sementara yang bertahan akan hidup panjang (atau abadi). Contoh meme yang paling sering disinggung Dawkins tentu saja meme agama, tetapi bisa juga diperluas ke ideologi lainnya yang tidak berkaitan dengan agama (kapitalisme, sosialisme, kapitalisme, rasionalisme, empirisme), iklan-iklan yang berusaha menyusupkan klaim mereka ke dalam benak kita, lirik lagu-lagu, gosip, takhayul, dlsb.

Mengapa meme ini penting untuk kita ketahui? Kita coba berpaling ke bidang psikoanalisa sejenak. Menurut Sigmund Freud, selalu ada dua kekuatan yang bersaing untuk mengontrol ego kita. Yang satu disebut id, yang merupakan dorongan-dorongan primitif manusia yang selalu mencari kepuasan. Hasrat seksual dan agresi termasuk dalam kategori ini. Di sisi lain, ada yang disebut sebagai super-ego, yang berwujud nilai-nilai budaya dan moral. Id dan superego ini selalu berseberangan dan berusaha mempengaruhi ego yang berusaha menjaga keseimbangan psikis kita. Bila gen membentuk fisik kita, maka ego, id, dan super-ego membentuk psikis kita.

Dalam konteks gen dan meme, id bisa dianalogikan sebagai hasil pemrograman gen manusia yang diwariskan turun temurun; sementara super-ego sendiri adalah hasil pemrograman meme. Sekarang kita bisa melihat bagaimana gen dan meme bekerja sama membentuk diri kita. Dengan kata lain, melalui pengertian terhadap meme, kita akan lebih mengerti bagaimana budaya dan ide-ide membentuk diri kita.

(Catatan: Memang korelasi id/gen dan meme/super-ego tidak sesempurna itu. Ada beberapa meme yang bisa jadi justru mendukung id, dan mungkin ada beberapa gen yang menjadikan kita makhluk yang bermoral. Klasifikasi ego, id, dan super-ego kadang juga dianggap terlalu simplistik. Namun akan sulit untuk menjelaskan meme dan pengaruhnya terhadap kita tanpa memberikan analogi di atas.)

Sekarang setelah Anda memiliki gambaran tentang apa itu meme, bisakah Anda menyebut meme yang sedang menggandakan diri di kepala Anda saat ini?

Jawabannya: Meme tersebut adalah konsep meme itu sendiri, yang ditularkan kepada Anda melalui posting ini.