Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Seekor kijang “bijak” dan “berpengalaman” akan mengajarkan kita tentang perubahan. Seperti apakah ceritanya? Silakan klik di sini: Orange Nexus - Kijang Yang Bijak…

Bila mendengar kata Ferrari, kebanyakan dari kita akan teringat Formula One Grand Prix, Michael Schumacher, atau mobil mewah buatan Italia. Tidak banyak yang tahu kalau perusahaan dengan karyawan sekitar 3.000 orang ini adalah salah satu perusahaan paling kreatif di Eropa. Kreativitas tersebut tidak saja tercermin pada produk-produknya, tetapi pada cara mereka membangkitkan kreativitas para karyawannya.

Sebagai contoh, Ferrari secara teratur menyelenggarakan program Creativity Club untuk para stafnya. Setiap kali pertemuan klub diselenggarakan, mereka akan mengundang para artis dari bidang seni yang berbeda-beda. Daftar undangan tersebut umumnya terdiri dari para pelukis, pemahat, pemusik, penulis, DJ, fotografer, chef, aktor, dan konduktor orkestra. Selain berbincang-bincang dengan para karyawan Ferrari, para artis tersebut juga diminta mengajarkan ketrampilan mereka melalui kursus-kursus singkat. Para peserta klub tersebut tidak dibatasi. Selain eksekutif dan kalangan manajer, para pekerja pabrik juga boleh ikut serta. Klub ini sangat diminati, karena selain menawarkan nuansa baru, juga memberi kesempatan bagi keluarga besar Ferrari untuk belajar melihat masalah secara berbeda.

Selain Creativity Club, perusahaan berlambang kuda jingkrak ini juga meluncurkan program-program seperti English@breakfast, English@tea, English@lunch, German@breakfast, dan sejenisnya, yang diperuntukkan untuk para karyawan yang ingin belajar bahasa asing dalam suasana santai.

Dari Ferrari, kita beralih ke perusahaan otomotif lainnya, Nissan. Ketika para staf Nissan Design International (NDI) mengalami kebuntuan di tengah-tengah proyek merancang model Pathfinder, wakil presiden NDI kala itu, Jerry Hirshberg, membuat keputusan yang mencengangkan. Dia mengajak seluruh staf, termasuk para teknisi dan sekretaris, untuk … menonton film Silence of the Lambs. Nonton setelah jam kerja selesai? Tidak, mereka menonton di siang hari. Hasilnya? Menurut penuturan Hirshberg, setelah acara tersebut, ketegangan di perusahaan tersebut berkurang perlahan-lahan. Dalam beberapa hari, ide-ide berdatangan dan masalah-masalah berhasil diselesaikan.

Cara Pixar lain lagi. Perusahaan pembuat film animasi 3 dimensi ini mendirikan Pixar University. Universitas ini menjalankan kelas-kelas, event, atau workshop yang berkaitan dengan pembuatan film animasi 3 dimensi, termasuk kelas-kelas melukis, memahat, atau creative writing. Setiap karyawan diharapkan menghabiskan 4 jam setiap minggu di universitas tersebut untuk terus mengembangkan diri dan kreativitas mereka, dan mereka dianjurkan mengambil kelas-kelas yang tidak berhubungan dengan pekerjaan mereka.

Ferrari, Nissan, dan Pixar adalah dua contoh perusahaan yang benar-benar serius mengembangkan dan memanfaatkan kreativitas staf mereka. Program-program yang kadang kelihatannya tidak berhubungan dengan pekerjaan tersebut justru sering membawa para staf belajar melihat pekerjaan dan masalah mereka dengan kaca mata lain. Ketiga perusahaan tersebut memahami pentingnya pemberian stimulus acak pada otak-otak yang bekerja di sana agar mampu melahirkan ilham-ilham kreatif.

Upaya memperoleh stimulus acak tersebut bisa juga dilakukan dengan melakukan benchmarking ke perusahaan lain. Akan tetapi, benchmarking paling efektif bukanlah dengan mengunjungi perusahaan pada industri yang sama atau yang masih berkaitan. Pilihlah industri yang berlainan. Perusahaan manufaktur yang ingin meningkatkan hubungan dengan distributornya bisa belajar dari divisi customer service hotel bintang lima atau call center perusahaan kartu kredit. Perusahaan minuman ringan yang ingin memastikan distribusinya selalu lancar bisa melakukan jiarah ke kantor FedEx atau UPS. Belajar dari industri yang tidak berhubungan tersebut lebih sering memberikan ide-ide kreatif.

Tulisan berikut saya dapatkan dari kiriman Sdr. Carlos Patriawan. Karena tersentuh oleh tulisan tersebut dan melihat relevansinya dengan beberapa artikel saya sebelumnya, saya memutuskan memasukkannya di blog ini. Saya tidak tahu sumber asli tulisan ini (kalau ada yang tahu, tolong beritahukan). Hasil terjemahan di bawah adalah berkat jasa Boedi Dayono (Januari 2004).

Selamat membaca…

Perbedaan antara negara berkembang (miskin) dan negara maju (kaya) tidak tergantung pada umur negara itu. Contohnya negara India dan Mesir, yang umurnya lebih dari 2000 tahun, tetapi mereka tetap terbelakang (miskin). Di sisi lain, Singapura, Kanada, Australia, dan New Zealand –- negara-negara yang umurnya kurang dari 150 tahun dalam membangun — saat ini merupakan bagian dari negara maju di dunia. Mayoritas penduduknya tidak lagi miskin.

Ketersediaan sumber daya alam dari suatu negara juga tidak menjamin negara itu menjadi kaya atau miskin. Jepang mempunyai area yang sangat terbatas. Daratannya 80% berupa pegunungan dan tidak cukup untuk pertanian dan peternakan. Tetapi, saat ini Jepang menjadi raksasa ekonomi nomor dua di dunia. Jepang laksana suatu negara “industri terapung” yang besar sekali, mengimpor bahan baku dari semua negara di dunia dan mengekspor barang jadinya.

Swiss tidak mempunyai perkebunan coklat tetapi sebagai negara pembuat coklat terbaik di dunia. Negara Swiss sangat kecil, hanya 11% daratannya yang bisa ditanami. Swiss juga mengolah susu dengan kualitas terbaik. (Nestle adalah salah satu perusahaan makanan terbesar di dunia). Swiss juga tidak mempunyai cukup reputasi dalam keamanan, integritas, dan ketertiban –- tetapi saat ini bank-bank di Swiss menjadi bank yang sangat disukai di dunia.

Para eksekutif dari negara maju yang berkomunikasi dengan temannya dari negara terbelakang akan sependapat bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan dalam hal kecerdasan. Ras atau warna kulit juga bukan faktor penting. Para imigran yang dinyatakan pemalas di negara asalnya ternyata menjadi sumber daya yang sangat produktif di negara-negara maju/kaya di Eropa.

Lalu, apa perbedaannya?

Perbedaannya adalah pada sikap/perilaku masyarakatnya, yang telah dibentuk bertahun-tahun melalui kebudayaan dan pendidikan. Berdasarkan analisis atas perilaku masyarakat di negara maju, ternyata bahwa mayoritas penduduknya sehari-harinya mengikuti/mematuhi prinsip-prinsip dasar kehidupan sebagai berikut:

1. Etika, sebagai prinsip dasar dalam kehidupan sehari-hari
2. Kejujuran dan integritas
3. Bertanggung jawab
4. Hormat pada aturan dan hukum masyarakat
5. Hormat pada hak orang/warga lain
6. Cinta pada pekerjaan
7. Berusaha keras untuk menabung dan berinvestasi
8. Mau bekerja keras
9. Tepat waktu

Di negara terbelakang/miskin/berkembang, hanya sebagian kecil masyarakatnya mematuhi prinsip dasar kehidupan tersebut.

Kita bukan miskin (terbelakang) karena kurang sumber daya alam, atau karena alam yang kejam kepada kita. Kita terbelakang/lemah/miskin karena perilaku kita yang kurang/tidak baik. Kita kekurangan kemauan untuk mematuhi dan mengajarkan prinsip dasar kehidupan yang akan memungkinkan kita mampu membangun masyarakat, ekonomi, dan negara.

Jika Anda tidak meneruskan pesan ini, tidak akan terjadi apa-apa pada diri Anda! Hewan peliharaan Anda tidak akan mati. Anda tidak akan kehilangan pekerjaan. Anda tidak akan mendapat kesialan dalam 7 tahun. Anda juga tidak akan sakit.

Tetapi jika Anda mencintai negara kita, teruskan pesan ini kepada teman-teman Anda. Biarlah mereka merefleksikan hal ini. Kita harus mulai dari mana saja. Kita ingin BERUBAH dan BERTINDAK!

Dan… PERUBAHAN DIMULAI DARI DIRI KITA SENDIRI!

Pada musim panas tahun 1930 di sebuah daerah di Jerman, sebuah kecelakaan hampir terjadi antara sebuah mobil penumpang dan sebuah truk trailer besar. Untung saja (atau sialnya?) pengemudi truk tersebut bereaksi cukup cepat untuk menginjak pedal rem. Bila dia terlambat setengah detik saja, mobil penumpang tersebut pasti akan tergilas dan kemungkinan besar para penumpang di dalam mobil tersebut akan tewas.

Apa yang membuat insiden tersebut istimewa adalah fakta bahwa penumpang yang duduk di baris depan (bagian kanan) adalah Adolf Hitler, yang dua tahun kemudian naik di tampuk kekuasaan Jerman. Tanpa disadari supir truk tersebut, responnya yang cepat kemungkinan besar telah ikut mempengaruhi sejarah dan wajah peradaban dunia.

Cerita di atas adalah salah satu contoh bagaimana ‘keberuntungan’ (atau tiadanya keberuntungan) mempengaruhi hidup kita. Harus diakui, sebaik apa pun rencana yang kita susun, faktor keberuntungan memegang peranan yang sangat penting. Dalam bisnis sekalipun, berada di tempat yang benar pada waktu yang benar sering menjadi faktor penentu keberhasilan; sementara mereka yang telah melakukan perhitungan yang njelimet sering gagal karena Dewi Fortuna kebetulan berada di tempat lain. Beberapa riset yang ditujukan untuk mempelajari faktor-faktor keberhasilan sebuah bisnis sering menemukan banyak perusahaan yang ‘kesuksesannya yang tidak bisa dijelaskan’, sebuah kata lain untuk kata ‘luck‘.

Fakta ini seharusnya membuat kita rendah hati dalam menghadapi hidup, karena kita menyadari adanya kekuatan yang jauh lebih besar di luar diri kita yang ikut mempengaruhi jalan hidup kita. Namun pada kenyataannya, manusia sering disesatkan oleh bias yang disebut sebagai fundamental attribution error. Bias ini membuat kita menganggap kesuksesan kita berasal dari kemampuan, ketrampilan, atau keputusan yang kita buat; sementara kegagalan disebabkan karena nasib buruk belaka. Padahal kenyataannya, (hampir) semua kesuksesan dan kegagalan bisa jadi disebabkan oleh pertautan yang sulit diurai antara tindakan kita dan keputusan nasib.

Anda lalu akan bertanya, “Bila nasib ikut menentukan kesuksesan/kegagalan kita, mengapa kita perlu belajar?” Jawaban sederhananya, karena semua kejadian di dunia ini tidak diatur dalam logika biner hitam dan putih, ya dan tidak. Semua kejadian di dunia ini beroperasi secara probabilistik. Fungsi belajar adalah meningkatkan probabilitas kita untuk meraih apa yang kita inginkan dan mengurangi dampak negatif bila nasib memutuskan lain. Dengan kata lain, belajar tidak memastikan Anda akan sukses, tetapi akan meningkatkan probabilitas kesuksesan Anda dibanding mereka yang tidak belajar. Seberapa banyak probabilitas tersebut, tidak ada yang tahu kecuali Yang Maha Kuasa.

Keunggulan probabilitas tersebut juga tidak berarti Anda akan selalu menang melawan mereka yang probabilitasnya lebih kecil. Bila Anda memiliki probabilitas 60-40 dan teman Anda 40-60, dan tangan nasib kebetulan memilih 40% yang dimiliki teman Anda dibanding 60% milik Anda, Anda tetap kalah pada kesempatan tersebut. Probabilitas tersebut hanya akan berpihak pada Anda, bila kejadian yang sama bisa diulang beberapa kali. Semakin sering kejadian yang sama berulang, semakin besar probabilitas tersebut akan membantu Anda. Contoh terjelas bisa dilihat di bursa saham. Para pemain yang memiliki pengetahuan yang lebih baik tidak selalu menang pada setiap transaksi, tetapi dalam jangka panjang, pengetahuan mereka akan membuat mereka menang lebih sering. Anda bisa saja memprotes bahwa tidak semua dari kita diberi peluang sebanyak itu. Tetapi dengan pengetahuan dan sikap yang benar, Anda seharusnya bisa menciptakan peluang-peluang yang lebih banyak. Bukankah Seneca pernah berkata, “Luck is what happens when preparation meets opportunity“?

Walau demikian, ada baiknya untuk selalu diingat: tidak perduli sebanyak apa pun yang telah Anda pelajari, always be humble… Kita hidup di dunia yang tidak pasti dan random.

Setelah berakhirnya Perang Vietnam, anak-anak di wilayah-wilayah miskin Vietnam sering menderita kekurangan gizi. Penderitaan tersebut selain disebabkan oleh kesulitan ekonomi yang diderita negeri tersebut, juga dikarenakan faktor budaya seperti diharamkannya KB dan rendahnya tingkat pendidikan. Upaya-upaya dari lembaga donor yang berusaha membantu umumnya menggunakan pendekatan umum yang disarankan para ahli: memberikan bantuan makanan besar-besaran sambil berusaha mengatasi faktor-faktor penyebabnya. Tentu saja langkah-langkah tersebut membutuhkan biaya yang besar. Celakanya, cara tersebut membuat penduduk setempat tergantung pada kehadiran para donor. Begitu para donor dan sukarelawan pergi, masalah semula terjadi lagi. Penduduk kembali ke pola hidup semula.

Tahun 1990, lembaga nirlaba Save the Children meminta Monique dan Jerry Sternin mengunjungi Vietnam untuk mencoba pendekatan baru. Mereka mencoba sistem yang disebut dengan positive deviance yang dikembangkan di Tufts University. Berbeda dengan pendekatan sebelumnya yang menekankan pada rekomendasi para ahli, Monique dan Jerry terjun ke desa-desa bukan untuk mencari penyebab terjadinya malnutrisi. Sebaliknya mereka mencari anak-anak yang tidak kekurangan gizi meski hidup dalam lingkungan dan taraf hidup yang sama. Anak-anak yang berbeda tersebut adalah para positive deviance, penyimpang positif. Logika dari pendekatan ini adalah mencari alasan mengapa ada sebagian individu yang sukses mengatasi masalah tersebut dan menyebarkan pengetahuan tersebut ke masyarakat setempat.

Segera Monique dan Jerry menemukan bahwa para penyimpang positif tersebut bisa hidup sehat karena ibu mereka memberi mereka tambahan makanan udang dan kepiting dari sungai sekitar dan juga daun kentang manis yang kaya vitamin. Selain itu, mereka juga diberi makanan lebih sering. Berbekal pengetahuan tersebut, Save The Children mengadakan workshop untuk para ibu-ibu setempat lainnya. Para peserta diwajibkan membawa udang, kepiting, dan daun dimaksud.

Hasilnya? Dalam 6 bulan saja, dengan biaya yang jauh lebih kecil, dua per tiga anak-anak di daerah tersebut mengalami kenaikan berat badan. Setelah 2 tahun, 85% sudah dianggap bebas dari kutukan malnutrisi. Konsep ini segera diaplikasikan di desa-desa lainnya dengan sukses. Proyek-proyek positive deviance langsung diluncurkan di negara-negara lainnya, termasuk di Indonesia. (Para pembaca yang tertarik lebih jauh dengan proyek-proyek tersebut bisa membuka situs positivedeviance.org di sini.)

Apa sebenarnya rahasia sukses pendekatan ini? Mengapa pendekatan ini lebih berhasil dibanding pendekatan lainnya, termasuk analisa yang melibatkan banyak ahli? Salah satu jawaban yang bisa diberikan adalah: pendekatan ini selaras dengan prinsip-prinsip complex adaptive system.

Dalam complex adaptive system seperti manusia dan lingkungan hidup, tingkah laku aktor-aktor dalam sistem saling berinteraksi dan hasilnya interaksi sulit untuk diramalkan. Masing-masing aktor juga sering memberikan respon yang berubah-ubah sebagai bagian dari aktivitas adaptasi mereka terhadap interaksi tersebut. Tidak ada ekuilibirium statis di sini. Sementara itu para ahli yang terlalu analitis sering berusaha mereduksi hasil analisa terhadap data-data yang mereka miliki dengan menghilangkan ketidakpastian yang muncul dari pola-pola interaksi yang tidak bisa diramalkan tersebut. Hasil akhirnya adalah solusi-solusi yang hanya bisa bekerja bila sistem tersebut tidak berubah-ubah dan perilaku semua anggota sistem bisa diramalkan. Namun tentu saja kenyataannya tidak demikian.

(Di artikel sebelumnya tentang prinsip obliquity, kita melihat beberapa contoh bagaimana solusi yang dianggap terbaik sering berbuah bencana pada saat diperkenalkan di dalam sebuah complex adaptive system.)

Pendekatan positive deviance lebih menekankan pada belajar dari sistem itu sendiri dengan mencari perilaku tertentu yang sudah sukses dalam sistem kompleks tersebut. Lalu, barulah solusi yang sudah ada tersebut disebarkan ke dalam sistem tersebut. Karena solusi tersebut datang dari sistem itu sendiri, sistem akan lebih toleran terhadap solusi tersebut saat diterapkan pada skala yang lebih luas. Singkatnya, pendekatan positive deviance adalah pendekatan pemecahan masalah yang menekankan pada pembelajaran (learning) dibanding pengajaran (teaching).

Selain masalah sosial, pendekatan ini tentu bisa juga dipakai di lingkungan lainnya, seperti bisnis. Perusahaan yang memiliki cabang-cabang bisa saja mencari cabang dengan kinerja terbaik dan belajar dari cabang tersebut untuk memperbaiki kinerja cabang-cabang lainnya. Para salesman dengan penjualan terbaik bisa diminta untuk membagikan rahasia sukses mereka. Masih banyak lagi contoh-contoh lain yang bisa diberikan. Yang penting di sini adalah: bukalah diri Anda untuk belajar dari sekitar, termasuk dari anak kecil sekali pun.

1970: Di laboratorium riset 3M, Spencer Silver berusaha menciptakan perekat yang kuat. Dia memang berhasil mengembangkan sejenis perekat, tapi ternyata perekat tersebut jauh dari kuat. Dengan mudah obyek yang direkat dibuka kembali. Bukannya super keras, apa yang diciptakannya justru super lemah. Suatu kegagalan? Dibandingkan dengan tujuan semula, penemuan Silver adalah kegagalan total. Tapi Silver memutuskan untuk tidak membuangnya.

Empat tahun kemudian, seorang kolega Silver, Arthur Fry, adalah anggota koor di gerejanya. Dia kesulitan menandai halaman-halaman buku lagunya. Pembatas halaman yang dipakainya sering terlepas dan jatuh. Tiba-tiba dia teringat dengan penemuan “gagal” Silver dan memutuskan untuk mencoba memakainya sebagai pembatas halaman. Ternyata penemuan tersebut sungguh cocok untuk tujuan Fry. Kertas yang memakai perekat tersebut bisa menempel dengan baik di halaman buku, dan mudah untuk dicabut tanpa merusak halaman buku. Memang butuh beberapa tahun lagi dan perjuangan dari Fry untuk membawa produk tersebut ke pasar (kisah mengenai perjuangan tersebut akan saya bahas di artikel lain). Namun itu adalah momen awal keberhasilan produk yang sekarang ini kita kenal sebagai Post-It Notes.

Kisah penemuan Post-It Notes ini merupakan kisah tentang kegagalan yang berhasil diubah menjadi keberhasilan. Tema kisah tersebut juga terjadi pada sebuah produk lain yang sangat terkenal belakangan ini:

Pfizer Pharmaceuticals sedang mengembangkan obat untuk merangsang reseptor jantung bagi penderita angina pectoris (sebuah bentuk gangguan jantung) dan darah tinggi. Ternyata obat tersebut gagal merangsang reseptor di tempat yang dituju. Rangsangan justru terjadi di organ lain yang tak kalah pentingnya. Sebuah kegagalan? Bila penemuan tersebut dianggap sebagai kegagalan, kita tidak akan pernah mengenal nama Viagra.

Bagaimana Anda bersikap terhadap kegagalan? Apakah Anda menyalahkan diri sendiri atau orang lain? Ataukah Anda berusaha membingkai ulang peristiwa tersebut menjadi sesuatu yang lebih positif? Memang tidak setiap kegagalan bisa diubah menjadi keberhasilan seperti kedua cerita di atas, tetapi hampir semua kegagalan bisa diubah menjadi pelajaran berharga. Kegagalan hanya akan menjadi sesuatu yang buruk bila kita tidak belajar darinya dan mengulangi kesalahan yang sama berkali-kali.

Bila Anda mampu melihat kegagalan melalui kaca mata yang lebih positif, peribahasa ‘kegagalan adalah sukses yang tertunda‘ bukanlah semboyan kosong saja. Atau bila Anda rasa semboyan tersebut sudah bukan jamannya lagi, bagaimana dengan semboyan ini: Kegagalan adalah Viagra untuk kesuksesan Anda.

Selamat datang di Piala Dunia 2006 yang akan dimulai malam ini di Jerman. Posting ini adalah edisi khusus Piala Dunia untuk para penggila bola (gibol).

Nah, para gibol, pernahkan Anda memperhatikan tanggal lahir para bintang sepakbola, terutama dari Eropa? Kalau Anda memang terlalu nganggur, inilah yang Anda akan temukan: mayoritas pemain-pemain elit, baik di tingkat senior atau junior, lahir di bulan Januari-Maret. Sementara pemain yang lahir di bulan-bulan seperti November dan Desember sangat jarang.

Mengapa demikian? Silakan pilih beberapa alternatif di bawah ini:

• Cuma kebetulan semata.
• Pengaruh astrologi. Para bintang sepak bola lebih cocok dengan rasi bintang tertentu.
• Pengaruh cuaca pada saat terjadi pembuahan atau pada saat kelahiran.
• Para penggila bola lebih suka membikin anak di musim semi, pada saat puncak liga-liga sepakbola di Eropa.

Sudah memilih jawabannya?

Ternyata semua jawaban di atas salah, setidaknya menurut Anders Ericsson, seorang profesor psikologi dadri Florida State University. Ericcson adalah seorang pakar di bidang Expert Performance Movement yang berusaha menjawab pertanyaan “Mengapa seseorang bagus di bidang tertentu?”

Dan inilah penjelasan beliau:

Di Eropa, sepakbola sudah ditangani secara profesional sejak anak-anak berusia dini. Liga-liga untuk anak kecil merupakan sesuatu yang umum. Karena liga-liga tersebut ditentukan berdasarkan kelompok umur, maka tanggal 31 Desember ditentukan sebagai acuan perhitungan umur. Jadi bila sekarang tahun 2006 dan yang bertanding adalah KU-13, maka yang para pemain harus lahir di antara 1 Januari 1993 - 31 Desember 1993. Dan ketika pelatih harus memilih satu di antara dua pemain, yang satu lahir di bulan Januari dan satunya lagi di bulan Desember, secara statistik, pemain yang lahir di bulan Januari akan memiliki tubuh yang lebih besar, yang memberikan pemain kelahiran Januari tersebut lebih banyak peluang untuk terpilih sebagai pemain inti.

Apa yang terjadi bila kelompok tersebut masuk ke jenjang KU-14? Pola yang sama akan berulang. Anak yang lahir bulan Januari tersebut akan diberi porsi latihan lebih, bertanding lebih sering, mendapatkan nasehat lebih banyak, dst-nya. Akumulasi tersebut menyebabkan pemain tersebut akan tumbuh lebih matang. Memang mungkin saja pemain kelahiran Desember tersebut lebih berbakat, tapi menurut Ericsson, bakat saja tidaklah cukup. Latihan dan feedbacks lebih berperan dalam meningkatkan kinerja, bukan saja dalam sepakbola, tapi di hampir semua bidang.

Dalam bidang kedokteran, misalnya, Ericsson melihat kualitas analisa para dokter semakin memburuk sesuai dengan usia, kecuali… ahli bedah. Kenapa? Karena ahli bedah akan langsung menerima feedback dari tindakan media mereka. Hal yang sama tidak berlaku untuk mamografer. Ketika seorang dokter membaca mamogram, dia tidak bisa memastikan apakah suatu benjolan merupakan kanker atau bukan, sampai sebulan atau setahun kemudian.

Solusinya? Feedback! feedback! dan feedback!

Untuk kasus mamogram, misalnya, adakan pelatihan untuk para dokter dengan membaca mamogram lama yang hasilnya sudah ketahuan. Lalu dokter diminta melakukan diagnosa. Hasil diagnosa langsung dinilai dan bila salah diberi feedback.

Ini tidak berarti bakat tidak penting. Anda atau saya bisa saja berlatih menendang si kulit bundar setiap hari, tetapi tidak akan pernah menjadi pemain sepak bola yang lebih baik dari Ronaldo atau Ronaldinho yang hanya berlatih sekali seminggu, misalnya. Tapi bila Ronaldo dan Ronaldinho tidak pernah latihan setiap hari, mereka mungkin masih bermain di pantai-pantai di Rio dan tinggal di daerah kumuh.

Jadi bila Anda ingin berprestasi di bidang tertentu, inilah nasehat Ericcson: tentukan target yang spesifik yang ingin Anda capai; latihan-latihan-latihan; bandingkan hasil latihan dengan target; bila masih ada gap (bukan cuma dalam hal hasil akhir, tapi juga teknik atau proses yang dipakai), cari tahu kenapa gap tersebut muncul; dan kembali latihan-latihan-latihan berdasarkan feedback yang Anda dapatkan.

Untuk yang ingin mencari karir atau memulai bisnis, pesan Ericsson cukup sederhana: Temukan bidang yang benar-benar Anda sukai. Bila tidak, Anda tidak memiliki motivasi untuk berlatih terus menerus.

Dan bagi para gibol, bila Anda ingin menyaksikan anak Anda bertanding di Piala Dunia 2026, 2030, atau 2034, semoga hasil riset Ericsson ini bisa membuka jalan menuju mimpi Anda.

November tahun lalu, Microsoft memutuskan mengganti nama Hotmail.com menjadi Windows Live Mail. Pergantian tersebut menyusul pengumuman Google yang meluncurkan Gmail beberapa bulan sebelumnya dengan kapasitas sebesar 1GB dan user interface yang lebih inovatif (tepatnya pada hari April’s Fool 2005). Peluncuran Gmail tersebut benar-benar menyentak Microsoft karena selama ini mereka membiarkan Hotmail berjalan begitu saja tanpa penambahan sesuatu yang baru selama beberapa tahun.

Seiring dengan pergantian nama tersebut, Microsoft sekaligus merencanakan pergantian user interface Windows Live Mail. Namun ketika pergantian tersebut diuji kepada pengguna di awal tahun ini, banyak pengguna yang ternyata lebih menyukai interface lama. Berdasarkan feedback tersebut, Microsoft kemudian menawarkan jalan tengah. Pengguna yang ingin kembali memakai interface lama disediakan pilihan classic view.

Cerita di atas memberikan kita beberapa pelajaran berharga:

BAGIAN PERTAMA: CORPORATE COMPLACENCY AND CHANGE

Perusahaan seperti Microsoft pun bisa terjebak dalam kepuasan diri dan melupakan inovasi sampai ada penantang baru yang muncul dengan konsep baru. Kepuasan diri semacam itu merupakan penyakit umum yang diderita perusahaan-perusahaan yang sukses. Apa yang menjadikan sebuah perusahaan sukses biasanya akan berubah menjadi kepercayaan (belief) bahwa formula sukses tersebut akan abadi. Ironisnya, semakin sukses sebuah perusahaan, kepercayaan tersebut akan semakin mengeras dan semakin sulit diubah. Pada saat terjadi perubahan lingkungan, sukses hari kemarin justru berpotensi menjadi bibit bencana hari ini.

Namun dalam kasus ini, Microsoft tetap perlu diacungi jempol karena mereka tidak terlena terlalu lama. Hanya dalam waktu singkat mereka bisa melepaskan diri dari mimpi indah keberhasilan masa lalu. Hal ini juga mengingatkan kita pada kejadian beberapa tahun sebelumnya ketika Netscape berhasil mendahului Microsoft dalam penguasaan pasar browser Internet. Microsoft yang menyadari keterlambatannya memutuskan mengarahkan semua sumber daya yang ada untuk mengambil alih kepemimpinan tersebut dari Netscape dan akhirnya Netscape berhasil ditaklukkan. Sikap cepat tanggap seperti Microsoft ini sangat dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan besar untuk terus mempertahankan keberhasilan mereka.

Di sini kita juga bisa memetik pelajaran lain tentang perubahan: Krisis membantu perubahan. Hanya karena merasakan adanya krisis dari Gmail (dan Netscape), Microsoft baru merasakan desakan untuk berubah. Saya akan menulis lebih banyak lagi mengenai topik ‘krisis dan perubahan‘ ini pada posting yang lain.

BAGIAN KEDUA: INNOVATION AND CONSUMER BEHAVIOUR

Manusia adalah makhluk yang sulit berubah, meski itu untuk sesuatu yang lebih baik. Kita bisa melihat hal itu pada diri pengguna yang masih menyukai interface lama. Detik.com sendiri pernah mengadakan perubahan layout halamannya beberapa tahun lalu dan akhirnya kembali ke layout lama. Layout baru yang dirasa lebih indah itu justru menuai protes mayoritas pengunjung situs web tersebut yang sudah terbiasa dengan layout lama. Hal yang sama juga pernah dialami oleh eBay. Yahoo! mempertahankan layout halaman depan situsnya selama bertahun-tahun sebelum memutuskan melakukan pergantian yang dilakukan secara hati-hati dan berkonsultasi dengan pengunjung situs selama berbulan-bulan. Google sendiri malah belum pernah mengganti layout-nya yang super sederhana itu karena alasan yang sama. Keberhasilan inovasi produk seperti Walkman, iPod, Harry Potter, handphone, dan kamera digital adalah karena kemudahan pemakaiannya tanpa harus banyak merubah kebiasaan lama.

Banyak inovator yang tidak pernah mencicipi kesuksesan karena mereka merancang produk baru tanpa memperhatikan kebiasaan calon penggunanya. Inovasi yang berhasil umumnya tidak memaksa pelanggan untuk merubah kebiasaan mereka secara drastis.

(Memang ada beberapa inovasi yang berhasil dengan merubah kebiasaan pelanggannya secara radikal seperti mobil atau komputer. Namun dalam kasus-kasus seperti itu, dibutuhkan waktu adopsi yang relatif lama dan biaya edukasi pelanggan yang cukup tinggi, selain inovasi tersebut harus menawarkan manfaat nyata yang sangat penting buat pelanggan. Resiko kegagalan untuk inovasi sejenis itu juga lebih besar. Contoh: Segway atau Iridium. Bila Anda belum pernah mendengar kedua kata ini, maka itulah buktinya.)

Dalam kasus di atas, Microsoft kembali harus diacungi jempol karena mereka menjalankan testing dengan interface baru sebelum diluncurkan untuk mendapatkan feedback langsung dari pengguna. Testing semacam ini dibutuhkan untuk menguji apakah asumsi-asumsi perancang sesuai dengan kehendak pengguna. Pada saat hasil pengujian menunjukkan beberapa asumsi ternyata salah, Microsoft memutuskan mengambil jalan tengah dengan menawarkan classic view untuk pengguna yang masih menyukai interface lama. Karena itu, testing, eksperimen, pilot project, atau prototype seharusnya menjadi bagian penting proses inovasi untuk mengurangi resiko kegagalan.

Kita belum bisa tahu apakah langkah Microsoft tersebut akan menuai keberhasilan, terutama dalam menghadapi ancaman Gmail. Namun apa yang mereka lakukan di atas jelas lebih baik dibanding bila mereka tetap berpuas diri dan tidak melibatkan pengguna dalam upaya perubahan tersebut.

(Artikel ini juga dipublikasikan di majalah Human Capital, edisi Oktober 2006)

Pygmalion adalah salah satu legenda terkenal Romawi yang awalnya ditulis oleh pujangga Ovid. Dalam kisah tersebut, Pygmalion adalah seorang pemahat kesepian yang mengaku tidak pernah tertarik dengan wanita. Suatu saat, dia memahat patung berbentuk seorang wanita dari gading. Patung tersebut sangat indah dan realistis sehingga Pygmalion akhirnya jatuh cinta pada patung tersebut. Karena cintanya, Pygmalion memohon pada sang dewi cinta Venus untuk menghidupkan patung tersebut untuk dinikahi. Berkat permohonannya yang sungguh-sungguh dan tulus, Venus akhirnya mengabulkan permintaan tersebut.

Ide cerita tersebut kemudian dipakai oleh George Bernard Shaw, dramawan Irlandia yang juga pemenang hadiah nobel kesusasteraan tahun 1925, untuk menghasilkan salah satu karyanya yang paling dikenal, Pygmalion. Karya Shaw tersebut menceritakan tentang seorang profesor fonetik yang berhasil merubah seorang gadis penjual bunga yang sederhana, Eliza Doolittle, menjadi seorang lady di kalangan elit di London.

Walau kisah asli Pygmalion jelas-jelas merupakan legenda yang tidak mungkin terjadi, namun adaptasi Shaw ternyata menggambarkan sesuatu yang cukup dekat dengan realitas yang jarang kita sadari: bahwa harapan kita terhadap seseorang akan merubah harapan orang tersebut terhadap dirinya sendiri dan akhirnya akan merubah harapan tersebut menjadi kenyataan.

Interaksi rumit tersebut bukanlah sekedar teori yang hanya bisa dinikmati dalam pementasan Shaw, tapi sudah dibuktikan dalam beberapa eksperimen yang dilakukan dengan ketat.

Sekitar tahun 1960-an, Rosenthal dan Jacobson melakukan eksperimen di beberapa sekolah dasar di US. Dalam salah satu eksperimen tersebut, para guru diberitahu bahwa sekelompok murid-murid (sekitar seperlima dari kelas) memiliki IQ yang lebih tinggi. Secara berkala selama eksperimen tersebut dilakukan, dilakukan tes IQ. Dan memang benar, IQ kelompok murid-murid yang diharapkan memiliki IQ yang lebih tinggi tersebut memang memiliki IQ yang secara signifikan lebih tinggi dibanding murid-murid lainnya.

Namun itu saja tidak cukup membuat cerita tersebut menjadi istimewa. Apa yang membuat cerita ini menjadi istimewa adalah fakta bahwa sebelum kelas tersebut dimulai, semua murid-murid telah menjalani tes IQ dan sebenarnya IQ semua murid-murid dalam kelas tersebut lebih kurang sama! Bagaimana sekolompok murid-murid yang diberitahu memiliki IQ tinggi akhirnya benar-benar menunjukkan IQ yang tinggi, menurut Rosenthal dan Jacobson, adalah hasil dari harapan guru-guru tersebut. Secara tidak sadar, harapan-harapan tersebut mempengaruhi citra diri murid-murid itu sendiri. Citra diri tersebut mungkin membuat mereka belajar lebih keras atau secara tidak sadar mengembangkan kemampuan bawah sadar mereka. Eksperimen tersebut juga dilakukan untuk mahasiswa dengan hasil yang lebih kurang sama.

Kesimpulannya: walau kisah Pygmalion merupakan dongeng, namun efek Pygmalion bukanlah dongeng!

Dalam konteks dunia kerja, efek ini juga pernah diteliti oleh J. Sterling Livingstone. Hasil penelitian tersebut dipublikasikan di Harvard Business Review pada edisi Sep/Okt 1988 di artikel yang berjudul “Pygmalion in Management“. Menurut Livingstone, bagaimana manajer memperlakukan anak buahnya dipengaruhi secara tidak sadar oleh harapan manajer tersebut. Manajer yang memiliki pengharapan positif terhadap anak buahnya akan cenderung mendapatkan hasil yang positif dan sebaliknya. Harapan-harapan tersebut dikomunikasikan dengan halus, kadang tidak disadari oleh manajer tersebut. Misalnya saja manajer akan memberikan lebih banyak feedback konstruktif untuk anak buah yang diharapkan menunjukkan kinerja positif dan memberikan kritik bernada negatif terhadap anak buah yang diharapkan menunjukkan kinerja negatif. Atau manajer akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk berdiskusi dengan anak buah yang diharapkan menunjukkan kinerja positif. Akumulasi dari hal-hal kecil seperti itu akan mempengaruhi citra diri para anak buah tersebut yang akhirnya berbuah pada kenyataan sesuai harapan manajer tersebut dari awal. Kesesuaian antara harapan dan kenyataan tersebut semakin memperkukuh kepercayaan manajer bersangkutan bahwa pendapatnya memang benar dari awal.

Pendapat tersebut ditunjang juga oleh dua peneliti dari Insead, Jean-Francois Manzoni dan Jean-Louis Barsoux. Penelitian tersebut dituangkan dalam buku “The Set-Up-to-Fail Syndrome“. Mereka berfokus pada bagaimana para boss secara tidak sadar menyusun perangkap untuk menggagalkan anak buahnya. Harapan negatif boss menimbulkan ketidakpercayaan diri anak buah, yang menurunkan kinerjanya, yang memperkuat kepercayaan awal sang boss, dan seterusnya.

Lalu apa artinya efek Pygmalion bagi kita? Bila kita adalah orang tua atau pengajar, berhati-hatilah dengan harapan-harapan negatif yang kita miliki terhadap anak-anak atau murid-murid kita. Bila kita adalah manajer atau boss, berhati-hatilah terhadap harapan-harapan negatif terhadap bawahan kita. Sebagai pasangan, kita juga harus berhati-hati terhadap pikiran-pikiran negatif terhadap pasangan kita.

Sebagai manusia, kita memang sulit menghilangkan harapan-harapan tersebut, namun dengan menyadari bahwa harapan-harapan kita bisa menjadi kenyataan, kita bisa selalu bermawas diri. Walau saat ini kita masih jauh dari memahami bagaimana pikiran kita bisa menciptakan kenyataan, bukti-bukti secara empiris dan eksperimental telah menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang bisa ditarik antara pikiran dan kenyataan.

Di kota kelahiranku, Rantau Prapat (Sumatera Utara), ada sebuah sungai yang cukup dikenal warga setempat, yaitu Sungai Bilah. Sungai tersebut bukanlah sungai yang indah. Airnya juga termasuk kotor. Namun karena kota kecil ini tidak memiliki kolam renang, penduduk setempat yang ingin berenang terpaksa memanfaatkan sungai tersebut untuk belajar dan berlatih renang; dan karena tidak ada guru renang, mereka semua penduduk yang pernah mencebur diri ke dalam sungai tersebut harus belajar secara otodidak.

Ayah saya termasuk salah satu pelajar otodidak tersebut. Walau dia termasuk perenang yang baik di usia mudanya, dia mengaku menyesal telah belajar teknik-teknik renang secara otodidak. Kemampuannya untuk berenang dengan baik dengan teknik-teknik otodidak justru mempersulitnya untuk belajar teknik-teknik yang lebih benar secara teori. Sebab itu, dia berkali-kali menasehatiku: “Kalau kamu ingin belajar berenang, belajarlah dengan benar dari awal. Jangan belajar sendiri dulu seperti papa, lalu mencoba mencari guru untuk mempelajari teknik-teknik yang benar. Apa yang sudah menjadi kebiasaan akan sulit untuk diubah.”

Kata-kata tersebut adalah salah satu kata-kata terbijak yang bisa diberikan seorang ayah kepada anaknya. Bukan karena kata-kata tersebut membuatku tidak pernah merasakan kotornya air Sungai Bilah tersebut, tetapi karena di dalamnya terkandung pemahaman yang dalam terhadap proses belajar.

Sebelum saya lanjutkan, saya akan mengutip cerita lain dari Marcia L. Conner dalam salah satu kolomnya. Marcia menceritakan tentang sepasang suami istri yang datang untuk belajar olah raga air kayak. Sang suami telah pernah belajar kano, sementara sang istri belum pernah belajar apa-apa sebelumnya. Karena pengetahuannya, sang suami menghabiskan kebanyakan waktu untuk membanding-bandingkan antara kedua cabang olah raga tersebut. Dia juga berusaha menggunakan teknik-teknik mengayuh kano untuk diterapkan di kayak. Upaya tersebut jelas sia-sia dan membuatnya terlempar terus ke dalam kolam latihan. Karena sifat keras kepalanya, sang suami tidak memperlihatkan kemajuan yang berarti selama latihan hari pertama. Sementara istrinya, yang benar-benar seorang pemula murni, justru mampu menunjukkan perkembangan yang cukup baik pada hari yang sama.

Kedua cerita tersebut menyimpulkan satu hal tentang proses belajar. Sering dalam mempelajari sesuatu yang baru, hal tersulit adalah melupakan sesuatu yang lama. Seorang perenang otodidak akan sulit mempelajari teknik-teknik yang benar karena tubuh dan pikirannya sudah terkondisi dengan cara-cara lama. Hal yang sama juga dialami sang suami yang mencoba belajar kayak tanpa melupakan kano (paling tidak untuk sementara). Celakanya, semakin kita ahli dengan cara-cara lama, semakin sulit kita mempelajari cara-cara baru.

Apa yang sulit buat individu, lebih sulit lagi buat organisasi dan masyarakat. Karena itu tidak heran bila banyak upaya-upaya change management di perusahaan gagal total. Proses perubahan organisasi bukanlah sekedar melakukan perubahan di atas kertas dan manajemen puncak mengumumkan perubahan tersebut. Perubahan yang sebenarnya melibatkan pembelajaran hal-hal baru dan itu baru akan terjadi bila mayoritas orang-orang dalam perusahaan telah mampu merubah cara berpikir lama ke cara berpikir baru. Sialnya, proses tersebut butuh waktu dan tenaga yang tidak sedikit dan sering luput dari perhatian. Atas dasar alasan tersebut, proses perubahan organisasi sering berakhir dengan kegagalan.

Bila proses perubahan individu dan organisasi sudah mengalami hambatan seberat itu, bayangkan bagaimana bila kita ingin merubah suatu masyarakat seperti Indonesia… Lalu, adakah teknik-teknik atau prinsip-prinsip yang bisa dipelajari untuk mempermudah proses perubahan tersebut? Jawaban atas pertanyaan tersebut akan dibahas pada kesempatan mendatang.