… tentang inovasi dan berpikir holistik

Ketika Anda ditanya siapa penemu bola lampu, apa jawaban Anda? Thomas Alva Edison? Tentu saja itu adalah jawaban umum yang sulit untuk disalahkan. Tetapi, tahukah Anda bahwa beberapa bulan sebelum Edison memperkenalkan bola lampunya, di seberang lautan sana — tepatnya di Newcastle, Inggris — Joseph Swan sudah mendemonstrasikan bola lampu temuannya. Tetapi kenapa banyak dari kita yang tidak pernah mendengar nama Swan dan hampir tidak ada yang belum pernah mendengar nama Edison?

Perbedaan keduanya terletak pada strategi yang mereka pakai untuk mempopulerkan penemuan tersebut. Edison melihat bola lampu temuannya merupakan sebuah awal. Bola lampu tersebut hanya bisa berfungsi bila dilengkapi dengan sistem lain yang kompleks, mulai dari generator listrik sampai jaringan-jaringannya. Bola lampu listrik memang temuan yang radikal, tetapi untuk diadopsi secara masal, penemuan tersebut harus mengalahkan jaringan lampu-lampu gas yang sudah terpasang di kota-kota. Sebuah bola lampu listrik saja tidak mungkin bisa mengalahkan jaringan tersebut. Edison berhasil mengembangkan sistem yang lengkap untuk membawa listrik ke rumah-rumah. Swan kalah dalam pertarungan sejenis di Inggris (dan Inggris membutuhkan waktu 30 tahun untuk beralih ke jaringan listrik, setelah Edison berhasil membuktikan efektivitasnya di US).

Rahasia Edison? Edison tidak berusaha merubah semuanya dalam semalam. Awalnya, dia hanya berusaha meyakinkan J.P. Morgan, bankir milyuner terkenal saat itu, untuk mempergunakan sistem listrik di rumahnya. Dari sukses kecil tersebut, Edison berhasil mendapatkan dana pengembangan sistem listrik lebih lanjut dan sekaligus menarik minat penduduk lainnya. Sementara Swan mencoba mengganti semuanya dari awal dan babak-belur melawan sistem yang sudah tertanam dengan kuat.

Strategi Edison tersebut sangat sesuai dengan saran yang diberikan para pakar mengenai inovasi, yaitu memulai dari kecil terlebih dahulu (baca juga: Menyerbu Pantai Normandia). Namun dari sudut pandang yang lebih besar, tantangan yang dihadapi Edison dan Swan melukiskan sulitnya memperkenalkan sebuah inovasi ke dalam sistem yang sudah ada. Sistem yang sudah ada tersebut, dengan saling keterkaitan yang sudah ada, tidak mudah untuk ditembus, apalagi dikalahkan.

Sebagai inovator yang menghadapi situasi demikian, apa yang harus dilakukan? Jangan berputus asa terlebih dahulu, karena setidaknya terdapat tiga jenis strategi yang bisa dipilih.

Strategi pertama tentu saja berusaha membangun hub sendiri seperti yang dilakukan oleh Edison di atas (untuk pembahasan mengenai hub dalam ekosistem, silakan baca: Inovasi Dalam Ekosistem). Namun strategi ini tidak mudah dilakukan dan sering membutuhkan biaya yang besar. Edison bisa saja berhasil, tetapi Swan gagal. FairMarket Network yang berusaha menyaingi eBay dengan mencoba merangkul MSN, Excite, dan lebih dari 100 situs auction online lainnya juga gagal. Selama hub yang sudah ada tidak menunjukkan kelemahan berarti dan hub baru tidak menawarkan manfaat lain yang besar, sulit kiranya mengajak para pelanggan berpindah ke hub baru. Tetapi strategi ini bila berhasil akan berpotensi memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan strategi-strategi lainnya. Variasi lain dari strategi ini adalah berusaha membangun hub untuk pasar yang lebih kecil yang disebut niche.

Strategi berikutnya adalah menumpang dan menginfeksi ekosistem yang sudah ada. Inovasi yang cocok memakai strategi ini adalah yang tidak mengubah kebiasaan pengguna sehingga mereka bisa memakai solusi baru ini di dalam sistem yang sudah ada. Selain itu, inovasi ini harus memiliki sifat-sifat viral agar cepat menular. Hotmail adalah contoh yang baik. Situs yang menyediakan email gratis ini diluncurkan pada tahun 1996 dan hanya dalam waktu 8 bulan berhasil menghimpun 12 juta pengguna dengan biaya pemasaran hanya USD 50.000,- Kunci keberhasilan Hotmail sebenarnya sangat sederhana, tetapi cerdik. Hotmail menumpang kepopuleran Internet. Selain itu, di setiap email yang dikirimkan dari Hotmail, penerima email diajak untuk membuka account baru di Hotmail, yang prosesnya sangat sederhana dan cepat.

Strategi lainnya adalah memposisikan inovasi baru tersebut sebagai komplementor dari sistem yang sudah ada saat ini. Palm berhasil mempopulerkan PDA karena menjadikan produk ini sebagai komplementor terhadap sistem PC dan bukannya bersaing langsung. Hal ini berbeda dengan PDA sebelumnya yang dikeluaran Apple, Newton, yang gagal karena berusaha menyaingi sistem PC. Strategi ini sangat disukai karena bukan saja sistem yang ada tidak menentang kehadirannya, namun kadang malah menyambut gembira tambahan komplementor tersebut yang bisa membantu mendongkrak penjualan dan popularitas sistem yang sudah ada.

Tentu tidak ada strategi terbaik yang bisa dipilih. Semuanya terserah pada jenis inovasi tersebut dan kondisi pasar. Strategi viral bisa kelihatannya menarik, tetapi tidak semua inovasi memiliki sifat-sifat viral. Strategi komplementor juga tidak selamanya cocok dengan sistem yang sudah ada. Terkadang, inovator tidak memiliki pilihan lain kecuali berusaha membentuk hub baru bila sistem untuk mendukung inovasinya memang berbeda jauh dengan sistem yang ada sekarang ini.

Inovasi tidak bisa berdiri sendiri. Agar sebuah inovasi bisa berhasil, cara berpikir sistem mutlak dibutuhkan. Tanpa kemampuan berpikir secara sistemik, inovasi yang berpotensi merubah dunia tidak akan mampu mewujudkan potensi besarnya.

Sudah bukan rahasia lagi bila dunia bisnis saat ini semakin ruwet. Perusahaan tidak mungkin bisa berdiri sendiri lagi tanpa ditopang oleh pemain-pemain lain, mulai dari pemasok, distributor, sampai komplementor. Mengelola bisnis bukan saja sekedar mengelola organisasi internal, tetapi juga bagaimana mengelola hubungan-hubungan dengan pihak luar. Saya sudah menulis sebuah artikel tentang platform leadership yang merupakan sebuah pengantar tentang implikasi jaringan dalam bisnis terhadap strategi perusahaan. Artikel ini adalah pelengkap artikel tersebut, namun dengan berusaha melihat dari kaca mata lain: biologi.

Adalah Marco Iansiti (dari Harvard Business School) dan Roy Levien (seorang ahli biologi dan teknologi yang pernah bekerja di Microsoft dan Aldaron) yang berusaha menarik analogi dunia ekonomi berbasis jaringan dengan ekosistem. Pandangan mereka tersebut dituangkan dalam buku The Keystone Advantage. Lewat buku ini, mereka berusaha membandingkan platform leaders yang berhasil dan gagal, apa perbedaan antara keduanya, dan strategi apa pula yang harus dijalankan pemain-pemain gurem dalam ekosistem yang mereka namakan niche players.

Dua perusahaan menjadi contoh pembuka kasus: eBay dan Enron. EBay, seperti yang kita ketahui, sukses dari pertama kali diluncurkan sampai sekarang. Sementara Enron? Tak kalah terkenalnya dibanding eBay dan pernah manjadi salah satu perusahaan terkaya di dunia, perusahaan ini jatuh dengan cepat. Persamaan keduanya? Keduanya sama-sama platform leaders. EBay dikelilingi oleh para pedagang dunia maya, pembuat perangkat lunak yang membangun software untuk membantu para pedagang dan pembeli di eBay, dan para partner promosi yang disebut sebagai affiliates. Jelas, di sini eBay adalah pusat dari ekosistemnya. Dan Enron? Enron juga menjadi pusat dari ekosistem karena perannya sebagai broker untuk bermacam-macam perdagangan, mulai dari energi listrik sampai jalur broadband.

Kedua pemain ini menempati posisi yang disebut sebagai hub. Sebuah hub, menurut Iansiti dan Levien, bukanlah titik pusat yang besar. Keunikan hub justru terletak pada massanya yang kecil relatif terhadap total massa ekosistem tersebut (massa di sini bisa dihitung dari pendapatan total, laba total, kapitalisasi aset, dlsb), namun memiliki kekuatan yang jauh melebihi total massa relatif mereka. Hub inilah yang berperan dalam menentukan arah pergerakan ekosistem, termasuk hidup dan mati keseluruhan anggota ekosistem. Hancurkan hub tersebut, hancurlah ekosistem. Beberapa contoh hub lainnya adalah Wal-Mart, Microsoft, Li & Fung, Yahoo!, Dell, dan contoh terbaru Google. Di Indonesia, para raksasa di bidang ritel seperti Matahari dan Hero, dan juga para operator di bidang telekomunikasi seperti Telkomsel juga menunjukkan potensi untuk menjadi hub.

Kembali ke eBay dan Enron. Kita sudah melihat persamaan mereka sejauh ini. Tetapi yang lebih penting lagi adalah perbedaan keduanya. Meski sama-sama menjadi hub di ekosistemnya, perilaku keduanya sangat berbeda. EBay memang menghasilkan keuntungan dari awal, tetapi eBay juga memberi kesempatan pemain lain dalam ekosistem tersebut untuk mengambil keuntungan. Sementara Enron kebalikannya. Enron sebisa mungkin menyerap semua keuntungan yang disediakan ekosistem tersebut untuk dirinya sendiri. Akibatnya, ketika kesehatan anggota ekosistem lainnya mulai terganggu, Enron mendapatkan dirinya semakin sulit mendapatkan keuntungan. Buah dari kesulitan tersebut adalah pembukuan kreatif yang menyebabkan runtuhnya Enron.

Di sini kita mendapat sebuah pelajaran berharga. Perusahaan yang menempati posisi hub tidak boleh terlalu rakus. Ya, mereka memang harus mendapatkan keuntungan, tetapi mereka juga harus menjaga kesehatan ekosistemnya secara keseluruhan. Hub yang bisa melakukan keduanya disebut sebagai keystone, sementara yang rakus seperti Enron disebut sebagai landlord. Yahoo! dan AOL pernah menjadi landlords sebelum meletusnya gelembung dot-com. Lewat posisi dominan mereka, kedua portal ini memeras para partner bisnis mereka. Ketika gelembung dot-com meletus, kedua pemain ini mendapatkan ekosistem mereka dalam bahaya karena banyak partner bisnis mereka kelimpungan dalam krisis. Untung saja Yahoo! bisa segera membalik strategi mereka dan berupaya menjadi keystone yang baik. AOL juga cukup cerdik dengan melakukan merger terhadap Time Warner terlebih dahulu. Namun posisi mereka sebagai pemain yang disegani di dunia dot-com sudah mulai tergeser.

Dari kaca mata ekosistem ini, bagaimana caranya menjaga kesehatan ekosistem? Kesehatan ekosistem bisa diukur dari 3 hal. Pertama, produktivitas ekosistem yang bisa diukur dari jumlah produk-produk inovatif yang dihasilkan ekosistem tahun demi tahun. Di sini, ekosistem software yang dikepalai Microsoft menunjukkan produktivitas yang tinggi. Kedua, ketangguhan (robustness) ekosistem, yang diukur dari ketahanan ekosistem tersebut menghadapi krisis demi krisis dan juga dari peningkatan jumlah anggota ekosistem. Di sini, lagi-lagi ekosistem software menunjukkan ketangguhannya karena pertumbuhan jumlah anggota ekosistem terus berlanjut meski harus melewati beberapa krisis ekonomi dan politik dunia. Ketiga, seberapa jauh ekosistem tersebut mendukung terciptanya para pemain niche yang bervariatif. Niche players, meski hanya pemain kecil, perannya amat menentukan. Karena besarnya jumlah pemain niche, secara keseluruhan mereka mampu menghasilkan inovasi-inovasi yang banyak. Inovasi-inovasi dari niche players amat membantu menjaga kelangsungan hidup ekosistem karena variasi inovasi-inovasi tersebut membuat ekosistem mampu mengantisipasi perubahan lingkungan dan kebutuhan pasar. Kembali lagi ekosistem software menunjukkan keperkasaannya. Dengan semua alasan itu, apakah Anda masih heran mengapa Bill Gates adalah orang terkaya di dunia?

Tugas menjaga kesehatan ekosistem tersebut terletak pada pundak keystones. Mereka harus mampu membangun platform yang baik, yang harus terus-menerus diperbaiki sesuai dengan perkembangan lingkungan. Mereka juga harus membantu para pemain niche memanfaatkan platform tersebut, seperti eBay yang menyediakan fasilitas API (application programming interface) agar para programmer bisa mengakses database eBay untuk membuat aplikasi-aplikasi yang beragam. Selain itu, tentu saja, mereka harus membantu para pemain niche mendapatkan keuntungan yang lumayan agar mereka tidak mati atau berpindah ke ekosistem lain.

Selain keystones, landlords, dan niche players, masih ada lagi dominators. Berbeda dengan keystones yang hanya memiliki massa kecil dengan pengaruh besar, dominators ini memang memiliki massa besar untuk mendapatkan pengaruh yang besar. Posisi dominator biasanya dicapai dengan melakukan akuisisi terhadap para niche players atau menghasilkan komplementor sendirian. Ford, IBM, DEC, dan AT&T pernah menempati posisi tersebut. Akan tetapi ekosistem yang dipimpin oleh dominator umumnya tidak stabil karena para dominator jarang bisa menghasilkan inovasi yang variatif sebanyak yang dihasilkan ekosistem dengan beragam pemain niche. Ketika para dominator tidak mampu menciptakan produk yang sesuai kebutuhan pasar, ekosistem langsung terancam.

Teori ini memang masih belum sepopuler teori-teori inovasi dan strategi lainnya. Namun saya melihat pemakaian teori jaringan dan ekosistem dalam strategi dan inovasi di dunia bisnis akan terus mengalami peningkatan. Alasan utamanya tentu saja karena kita akan semakin menyadari kesalingtergantungan kita terhadap pihak-pihak lainnya dan adanya kemiripan antara organisme hidup dengan dunia organisasi. Kita bisa melihat perusahaan-perusahaan, terutama di bidang IT dan teknologi, yang mulai menerapkan strategi platform dan keystone ini secara sistematis dan terencana. Selain eBay, Amazon dan Google sudah berlomba-lomba merayu para pengembang perangkat lunak untuk mengakses API dan database mereka. Apa lagi tujuannya bila bukan menjadi hub yang memimpin sebuah ekosistem yang tangguh? Kelihatannya pertarungan di masa depan akan lebih banyak terjadi di tingkat ekosistem daripada di tingkat perusahaan.

Menyusul revolusi Internet di akhir 1990an, FedEx melihat peluang untuk mengurangi biaya pelayanan pelanggan melalui Internet. Pelanggan yang sebelumnya harus menghubungi call center untuk melacak paket mereka bisa dialihkan ke situs web perusahaan. Dengan cara tersebut, FedEx menghitung akan mampu menghemat jutaan USD per bulannya. Selain itu, pelanggan juga tidak perlu lagi menunggu antrian di telepon yang diharapkan akan meningkatkan kepuasan mereka.

Maka pada tahun 1999 FedEx membangun sebuah situs web yang memungkinkan pelanggan memasukkan kode pelacakan paket mereka dan melacak posisi paket mereka secara real time. Apa yang terjadi setelah itu? Apakah memang benar jumlah panggilan telepon yang masuk ke call center turun drastis?

Ternyata tidak. Alih-alih menurunkan jumlah panggilan telepon, kualitas pertanyaan yang diajukan lewat call center semakin sulit dan canggih. Para pelanggan yang kebanyakan masih belum terbiasa dengan situs web tersebut mengajukan pertanyaan-pertanyaan teknis yang sering tidak bisa dijawab oleh para penerima telepon. Yang menambah masalah adalah ternyata kebanyakan karyawan FedEx di call center belum pernah melihat situs web FedEx. Karena tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, mereka terpaksa mengoperkan panggilan telepon pelanggan ke karyawan lain yang berkompeten. Kadang panggilan tersebut harus dioper beberapa kali untuk mencari karyawan yang mampu menjawab pertanyaan bersangkutan. Pelanggan sekarang harus menunggu lebih lama di antrian, dan kalaupun panggilan mereka dijawab, mereka harus dioper beberapa kali lagi. Bukannya meningkat, kepuasan pelanggan turun dengan cepat.

Para manajer senior perusahaan tentu langsung turun tangan. Sebelumnya job description para karyawan di call center memang dispesialisasi. Mereka hanya dilatih untuk melacak paket pelanggan, bukan memberikan solusi lain. Pendekatan seperti itu ternyata sudah basi. FedEx segera saja meluncurkan program OneCall, dengan tujuan semua karyawan call center bisa menjawab seluruh pertanyaan pelanggan melalui telepon tanpa harus mengoperkan ke karyawan lain. Untuk mencapai tujuan tersebut, semua karyawan di call center diberi pelatihan Internet dan situs web perusahaan, di samping bagaimana menyelesaikan masalah-masalah pelanggan lainnya.

Cara penilaian karyawan call center yang sebelumnya difokuskan pada jumlah panggilan yang ditangani per hari juga harus diganti. Penilaian seperti itu akan membuat karyawan menyelesaikan percakapan dengan cepat agar jumlah panggilan yang diterima bisa meningkat. Tetapi hal itu justru bertolak belakang dengan tujuan OneCall yang ingin meningkatkan kepuasan pelanggan karena masalah mereka bisa diselesaikan tanpa harus dioper ke sana kemari. Sekarang ini, para karyawan dinilai berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan yang terdiri dari beberapa faktor penilaian seperti efisiensi, akurasi, dan keramahan.

Barulah kali ini FedEx berhasil mencapai tujuannya. Hasil yang diperoleh cukup signifikan. Hanya dalam hitungan bulan, FedEx berhasil mendapatkan tambahan pendapatan puluhan juta USD dari penjualan tambahan ke pelanggan yang puas. Setelah program ini diluncurkan secara luas, ratusan juta USD tambahan berhasil diraup.

Apa yang bisa kita pelajari dari cerita di atas? Untuk melaksanakan inovasi proses semacam itu dengan sukses, perusahaan harus menyelaraskan elemen-elemen lain dalam perusahaan. Perusahaan adalah sebuah sistem yang cukup rumit. Perubahan pada satu titik dalam sistem tanpa merubah bagian lainnya tidak akan berhasil. Seperti pada cerita di atas, perubahan yang langgeng hanya terjadi setelah para karyawan diberi sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalani perubahan tersebut seperti pelatihan ulang. Sistem insentif perusahaan juga diganti agar selaras dengan tujuan inovasi (baca juga: Mengukur Dengan Benar). Peran kepemimpinan tentu dibutuhkan untuk merubah sistem di atas. Ada kalanya, untuk perubahan yang lebih drastis, struktur organisasi dan budaya perusahaan mungkin perlu dirombak juga. Singkatnya, semua proses dan bagian dalam sistem harus ditata ulang agar tidak ada bagian yang ketinggalan atau berjalan ke arah yang berlawanan.

Inovasi sebaik apapun, tanpa mempertimbangkan sistem di mana inovasi tersebut dijalankan, akan gagal.