Blog ini sudah pindah ke http://www.orangenexus.com

Ketika Anda ditanya siapa penemu bola lampu, apa jawaban Anda? Thomas Alva Edison? Tentu saja itu adalah jawaban umum yang sulit untuk disalahkan. Tetapi, tahukah Anda bahwa beberapa bulan sebelum Edison memperkenalkan bola lampunya, di seberang lautan sana — tepatnya di Newcastle, Inggris — Joseph Swan sudah mendemonstrasikan bola lampu temuannya. Tetapi kenapa banyak dari kita yang tidak pernah mendengar nama Swan dan hampir tidak ada yang belum pernah mendengar nama Edison?

Perbedaan keduanya terletak pada strategi yang mereka pakai untuk mempopulerkan penemuan tersebut. Edison melihat bola lampu temuannya merupakan sebuah awal. Bola lampu tersebut hanya bisa berfungsi bila dilengkapi dengan sistem lain yang kompleks, mulai dari generator listrik sampai jaringan-jaringannya. Bola lampu listrik memang temuan yang radikal, tetapi untuk diadopsi secara masal, penemuan tersebut harus mengalahkan jaringan lampu-lampu gas yang sudah terpasang di kota-kota. Sebuah bola lampu listrik saja tidak mungkin bisa mengalahkan jaringan tersebut. Edison berhasil mengembangkan sistem yang lengkap untuk membawa listrik ke rumah-rumah. Swan kalah dalam pertarungan sejenis di Inggris (dan Inggris membutuhkan waktu 30 tahun untuk beralih ke jaringan listrik, setelah Edison berhasil membuktikan efektivitasnya di US).

Rahasia Edison? Edison tidak berusaha merubah semuanya dalam semalam. Awalnya, dia hanya berusaha meyakinkan J.P. Morgan, bankir milyuner terkenal saat itu, untuk mempergunakan sistem listrik di rumahnya. Dari sukses kecil tersebut, Edison berhasil mendapatkan dana pengembangan sistem listrik lebih lanjut dan sekaligus menarik minat penduduk lainnya. Sementara Swan mencoba mengganti semuanya dari awal dan babak-belur melawan sistem yang sudah tertanam dengan kuat.

Strategi Edison tersebut sangat sesuai dengan saran yang diberikan para pakar mengenai inovasi, yaitu memulai dari kecil terlebih dahulu (baca juga: Menyerbu Pantai Normandia). Namun dari sudut pandang yang lebih besar, tantangan yang dihadapi Edison dan Swan melukiskan sulitnya memperkenalkan sebuah inovasi ke dalam sistem yang sudah ada. Sistem yang sudah ada tersebut, dengan saling keterkaitan yang sudah ada, tidak mudah untuk ditembus, apalagi dikalahkan.

Sebagai inovator yang menghadapi situasi demikian, apa yang harus dilakukan? Jangan berputus asa terlebih dahulu, karena setidaknya terdapat tiga jenis strategi yang bisa dipilih.

Strategi pertama tentu saja berusaha membangun hub sendiri seperti yang dilakukan oleh Edison di atas (untuk pembahasan mengenai hub dalam ekosistem, silakan baca: Inovasi Dalam Ekosistem). Namun strategi ini tidak mudah dilakukan dan sering membutuhkan biaya yang besar. Edison bisa saja berhasil, tetapi Swan gagal. FairMarket Network yang berusaha menyaingi eBay dengan mencoba merangkul MSN, Excite, dan lebih dari 100 situs auction online lainnya juga gagal. Selama hub yang sudah ada tidak menunjukkan kelemahan berarti dan hub baru tidak menawarkan manfaat lain yang besar, sulit kiranya mengajak para pelanggan berpindah ke hub baru. Tetapi strategi ini bila berhasil akan berpotensi memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan strategi-strategi lainnya. Variasi lain dari strategi ini adalah berusaha membangun hub untuk pasar yang lebih kecil yang disebut niche.

Strategi berikutnya adalah menumpang dan menginfeksi ekosistem yang sudah ada. Inovasi yang cocok memakai strategi ini adalah yang tidak mengubah kebiasaan pengguna sehingga mereka bisa memakai solusi baru ini di dalam sistem yang sudah ada. Selain itu, inovasi ini harus memiliki sifat-sifat viral agar cepat menular. Hotmail adalah contoh yang baik. Situs yang menyediakan email gratis ini diluncurkan pada tahun 1996 dan hanya dalam waktu 8 bulan berhasil menghimpun 12 juta pengguna dengan biaya pemasaran hanya USD 50.000,- Kunci keberhasilan Hotmail sebenarnya sangat sederhana, tetapi cerdik. Hotmail menumpang kepopuleran Internet. Selain itu, di setiap email yang dikirimkan dari Hotmail, penerima email diajak untuk membuka account baru di Hotmail, yang prosesnya sangat sederhana dan cepat.

Strategi lainnya adalah memposisikan inovasi baru tersebut sebagai komplementor dari sistem yang sudah ada saat ini. Palm berhasil mempopulerkan PDA karena menjadikan produk ini sebagai komplementor terhadap sistem PC dan bukannya bersaing langsung. Hal ini berbeda dengan PDA sebelumnya yang dikeluaran Apple, Newton, yang gagal karena berusaha menyaingi sistem PC. Strategi ini sangat disukai karena bukan saja sistem yang ada tidak menentang kehadirannya, namun kadang malah menyambut gembira tambahan komplementor tersebut yang bisa membantu mendongkrak penjualan dan popularitas sistem yang sudah ada.

Tentu tidak ada strategi terbaik yang bisa dipilih. Semuanya terserah pada jenis inovasi tersebut dan kondisi pasar. Strategi viral bisa kelihatannya menarik, tetapi tidak semua inovasi memiliki sifat-sifat viral. Strategi komplementor juga tidak selamanya cocok dengan sistem yang sudah ada. Terkadang, inovator tidak memiliki pilihan lain kecuali berusaha membentuk hub baru bila sistem untuk mendukung inovasinya memang berbeda jauh dengan sistem yang ada sekarang ini.

Inovasi tidak bisa berdiri sendiri. Agar sebuah inovasi bisa berhasil, cara berpikir sistem mutlak dibutuhkan. Tanpa kemampuan berpikir secara sistemik, inovasi yang berpotensi merubah dunia tidak akan mampu mewujudkan potensi besarnya.

Sudah bukan rahasia lagi bila dunia bisnis saat ini semakin ruwet. Perusahaan tidak mungkin bisa berdiri sendiri lagi tanpa ditopang oleh pemain-pemain lain, mulai dari pemasok, distributor, sampai komplementor. Mengelola bisnis bukan saja sekedar mengelola organisasi internal, tetapi juga bagaimana mengelola hubungan-hubungan dengan pihak luar. Saya sudah menulis sebuah artikel tentang platform leadership yang merupakan sebuah pengantar tentang implikasi jaringan dalam bisnis terhadap strategi perusahaan. Artikel ini adalah pelengkap artikel tersebut, namun dengan berusaha melihat dari kaca mata lain: biologi.

Adalah Marco Iansiti (dari Harvard Business School) dan Roy Levien (seorang ahli biologi dan teknologi yang pernah bekerja di Microsoft dan Aldaron) yang berusaha menarik analogi dunia ekonomi berbasis jaringan dengan ekosistem. Pandangan mereka tersebut dituangkan dalam buku The Keystone Advantage. Lewat buku ini, mereka berusaha membandingkan platform leaders yang berhasil dan gagal, apa perbedaan antara keduanya, dan strategi apa pula yang harus dijalankan pemain-pemain gurem dalam ekosistem yang mereka namakan niche players.

Dua perusahaan menjadi contoh pembuka kasus: eBay dan Enron. EBay, seperti yang kita ketahui, sukses dari pertama kali diluncurkan sampai sekarang. Sementara Enron? Tak kalah terkenalnya dibanding eBay dan pernah manjadi salah satu perusahaan terkaya di dunia, perusahaan ini jatuh dengan cepat. Persamaan keduanya? Keduanya sama-sama platform leaders. EBay dikelilingi oleh para pedagang dunia maya, pembuat perangkat lunak yang membangun software untuk membantu para pedagang dan pembeli di eBay, dan para partner promosi yang disebut sebagai affiliates. Jelas, di sini eBay adalah pusat dari ekosistemnya. Dan Enron? Enron juga menjadi pusat dari ekosistem karena perannya sebagai broker untuk bermacam-macam perdagangan, mulai dari energi listrik sampai jalur broadband.

Kedua pemain ini menempati posisi yang disebut sebagai hub. Sebuah hub, menurut Iansiti dan Levien, bukanlah titik pusat yang besar. Keunikan hub justru terletak pada massanya yang kecil relatif terhadap total massa ekosistem tersebut (massa di sini bisa dihitung dari pendapatan total, laba total, kapitalisasi aset, dlsb), namun memiliki kekuatan yang jauh melebihi total massa relatif mereka. Hub inilah yang berperan dalam menentukan arah pergerakan ekosistem, termasuk hidup dan mati keseluruhan anggota ekosistem. Hancurkan hub tersebut, hancurlah ekosistem. Beberapa contoh hub lainnya adalah Wal-Mart, Microsoft, Li & Fung, Yahoo!, Dell, dan contoh terbaru Google. Di Indonesia, para raksasa di bidang ritel seperti Matahari dan Hero, dan juga para operator di bidang telekomunikasi seperti Telkomsel juga menunjukkan potensi untuk menjadi hub.

Kembali ke eBay dan Enron. Kita sudah melihat persamaan mereka sejauh ini. Tetapi yang lebih penting lagi adalah perbedaan keduanya. Meski sama-sama menjadi hub di ekosistemnya, perilaku keduanya sangat berbeda. EBay memang menghasilkan keuntungan dari awal, tetapi eBay juga memberi kesempatan pemain lain dalam ekosistem tersebut untuk mengambil keuntungan. Sementara Enron kebalikannya. Enron sebisa mungkin menyerap semua keuntungan yang disediakan ekosistem tersebut untuk dirinya sendiri. Akibatnya, ketika kesehatan anggota ekosistem lainnya mulai terganggu, Enron mendapatkan dirinya semakin sulit mendapatkan keuntungan. Buah dari kesulitan tersebut adalah pembukuan kreatif yang menyebabkan runtuhnya Enron.

Di sini kita mendapat sebuah pelajaran berharga. Perusahaan yang menempati posisi hub tidak boleh terlalu rakus. Ya, mereka memang harus mendapatkan keuntungan, tetapi mereka juga harus menjaga kesehatan ekosistemnya secara keseluruhan. Hub yang bisa melakukan keduanya disebut sebagai keystone, sementara yang rakus seperti Enron disebut sebagai landlord. Yahoo! dan AOL pernah menjadi landlords sebelum meletusnya gelembung dot-com. Lewat posisi dominan mereka, kedua portal ini memeras para partner bisnis mereka. Ketika gelembung dot-com meletus, kedua pemain ini mendapatkan ekosistem mereka dalam bahaya karena banyak partner bisnis mereka kelimpungan dalam krisis. Untung saja Yahoo! bisa segera membalik strategi mereka dan berupaya menjadi keystone yang baik. AOL juga cukup cerdik dengan melakukan merger terhadap Time Warner terlebih dahulu. Namun posisi mereka sebagai pemain yang disegani di dunia dot-com sudah mulai tergeser.

Dari kaca mata ekosistem ini, bagaimana caranya menjaga kesehatan ekosistem? Kesehatan ekosistem bisa diukur dari 3 hal. Pertama, produktivitas ekosistem yang bisa diukur dari jumlah produk-produk inovatif yang dihasilkan ekosistem tahun demi tahun. Di sini, ekosistem software yang dikepalai Microsoft menunjukkan produktivitas yang tinggi. Kedua, ketangguhan (robustness) ekosistem, yang diukur dari ketahanan ekosistem tersebut menghadapi krisis demi krisis dan juga dari peningkatan jumlah anggota ekosistem. Di sini, lagi-lagi ekosistem software menunjukkan ketangguhannya karena pertumbuhan jumlah anggota ekosistem terus berlanjut meski harus melewati beberapa krisis ekonomi dan politik dunia. Ketiga, seberapa jauh ekosistem tersebut mendukung terciptanya para pemain niche yang bervariatif. Niche players, meski hanya pemain kecil, perannya amat menentukan. Karena besarnya jumlah pemain niche, secara keseluruhan mereka mampu menghasilkan inovasi-inovasi yang banyak. Inovasi-inovasi dari niche players amat membantu menjaga kelangsungan hidup ekosistem karena variasi inovasi-inovasi tersebut membuat ekosistem mampu mengantisipasi perubahan lingkungan dan kebutuhan pasar. Kembali lagi ekosistem software menunjukkan keperkasaannya. Dengan semua alasan itu, apakah Anda masih heran mengapa Bill Gates adalah orang terkaya di dunia?

Tugas menjaga kesehatan ekosistem tersebut terletak pada pundak keystones. Mereka harus mampu membangun platform yang baik, yang harus terus-menerus diperbaiki sesuai dengan perkembangan lingkungan. Mereka juga harus membantu para pemain niche memanfaatkan platform tersebut, seperti eBay yang menyediakan fasilitas API (application programming interface) agar para programmer bisa mengakses database eBay untuk membuat aplikasi-aplikasi yang beragam. Selain itu, tentu saja, mereka harus membantu para pemain niche mendapatkan keuntungan yang lumayan agar mereka tidak mati atau berpindah ke ekosistem lain.

Selain keystones, landlords, dan niche players, masih ada lagi dominators. Berbeda dengan keystones yang hanya memiliki massa kecil dengan pengaruh besar, dominators ini memang memiliki massa besar untuk mendapatkan pengaruh yang besar. Posisi dominator biasanya dicapai dengan melakukan akuisisi terhadap para niche players atau menghasilkan komplementor sendirian. Ford, IBM, DEC, dan AT&T pernah menempati posisi tersebut. Akan tetapi ekosistem yang dipimpin oleh dominator umumnya tidak stabil karena para dominator jarang bisa menghasilkan inovasi yang variatif sebanyak yang dihasilkan ekosistem dengan beragam pemain niche. Ketika para dominator tidak mampu menciptakan produk yang sesuai kebutuhan pasar, ekosistem langsung terancam.

Teori ini memang masih belum sepopuler teori-teori inovasi dan strategi lainnya. Namun saya melihat pemakaian teori jaringan dan ekosistem dalam strategi dan inovasi di dunia bisnis akan terus mengalami peningkatan. Alasan utamanya tentu saja karena kita akan semakin menyadari kesalingtergantungan kita terhadap pihak-pihak lainnya dan adanya kemiripan antara organisme hidup dengan dunia organisasi. Kita bisa melihat perusahaan-perusahaan, terutama di bidang IT dan teknologi, yang mulai menerapkan strategi platform dan keystone ini secara sistematis dan terencana. Selain eBay, Amazon dan Google sudah berlomba-lomba merayu para pengembang perangkat lunak untuk mengakses API dan database mereka. Apa lagi tujuannya bila bukan menjadi hub yang memimpin sebuah ekosistem yang tangguh? Kelihatannya pertarungan di masa depan akan lebih banyak terjadi di tingkat ekosistem daripada di tingkat perusahaan.

Menyusul revolusi Internet di akhir 1990an, FedEx melihat peluang untuk mengurangi biaya pelayanan pelanggan melalui Internet. Pelanggan yang sebelumnya harus menghubungi call center untuk melacak paket mereka bisa dialihkan ke situs web perusahaan. Dengan cara tersebut, FedEx menghitung akan mampu menghemat jutaan USD per bulannya. Selain itu, pelanggan juga tidak perlu lagi menunggu antrian di telepon yang diharapkan akan meningkatkan kepuasan mereka.

Maka pada tahun 1999 FedEx membangun sebuah situs web yang memungkinkan pelanggan memasukkan kode pelacakan paket mereka dan melacak posisi paket mereka secara real time. Apa yang terjadi setelah itu? Apakah memang benar jumlah panggilan telepon yang masuk ke call center turun drastis?

Ternyata tidak. Alih-alih menurunkan jumlah panggilan telepon, kualitas pertanyaan yang diajukan lewat call center semakin sulit dan canggih. Para pelanggan yang kebanyakan masih belum terbiasa dengan situs web tersebut mengajukan pertanyaan-pertanyaan teknis yang sering tidak bisa dijawab oleh para penerima telepon. Yang menambah masalah adalah ternyata kebanyakan karyawan FedEx di call center belum pernah melihat situs web FedEx. Karena tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, mereka terpaksa mengoperkan panggilan telepon pelanggan ke karyawan lain yang berkompeten. Kadang panggilan tersebut harus dioper beberapa kali untuk mencari karyawan yang mampu menjawab pertanyaan bersangkutan. Pelanggan sekarang harus menunggu lebih lama di antrian, dan kalaupun panggilan mereka dijawab, mereka harus dioper beberapa kali lagi. Bukannya meningkat, kepuasan pelanggan turun dengan cepat.

Para manajer senior perusahaan tentu langsung turun tangan. Sebelumnya job description para karyawan di call center memang dispesialisasi. Mereka hanya dilatih untuk melacak paket pelanggan, bukan memberikan solusi lain. Pendekatan seperti itu ternyata sudah basi. FedEx segera saja meluncurkan program OneCall, dengan tujuan semua karyawan call center bisa menjawab seluruh pertanyaan pelanggan melalui telepon tanpa harus mengoperkan ke karyawan lain. Untuk mencapai tujuan tersebut, semua karyawan di call center diberi pelatihan Internet dan situs web perusahaan, di samping bagaimana menyelesaikan masalah-masalah pelanggan lainnya.

Cara penilaian karyawan call center yang sebelumnya difokuskan pada jumlah panggilan yang ditangani per hari juga harus diganti. Penilaian seperti itu akan membuat karyawan menyelesaikan percakapan dengan cepat agar jumlah panggilan yang diterima bisa meningkat. Tetapi hal itu justru bertolak belakang dengan tujuan OneCall yang ingin meningkatkan kepuasan pelanggan karena masalah mereka bisa diselesaikan tanpa harus dioper ke sana kemari. Sekarang ini, para karyawan dinilai berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan yang terdiri dari beberapa faktor penilaian seperti efisiensi, akurasi, dan keramahan.

Barulah kali ini FedEx berhasil mencapai tujuannya. Hasil yang diperoleh cukup signifikan. Hanya dalam hitungan bulan, FedEx berhasil mendapatkan tambahan pendapatan puluhan juta USD dari penjualan tambahan ke pelanggan yang puas. Setelah program ini diluncurkan secara luas, ratusan juta USD tambahan berhasil diraup.

Apa yang bisa kita pelajari dari cerita di atas? Untuk melaksanakan inovasi proses semacam itu dengan sukses, perusahaan harus menyelaraskan elemen-elemen lain dalam perusahaan. Perusahaan adalah sebuah sistem yang cukup rumit. Perubahan pada satu titik dalam sistem tanpa merubah bagian lainnya tidak akan berhasil. Seperti pada cerita di atas, perubahan yang langgeng hanya terjadi setelah para karyawan diberi sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalani perubahan tersebut seperti pelatihan ulang. Sistem insentif perusahaan juga diganti agar selaras dengan tujuan inovasi (baca juga: Mengukur Dengan Benar). Peran kepemimpinan tentu dibutuhkan untuk merubah sistem di atas. Ada kalanya, untuk perubahan yang lebih drastis, struktur organisasi dan budaya perusahaan mungkin perlu dirombak juga. Singkatnya, semua proses dan bagian dalam sistem harus ditata ulang agar tidak ada bagian yang ketinggalan atau berjalan ke arah yang berlawanan.

Inovasi sebaik apapun, tanpa mempertimbangkan sistem di mana inovasi tersebut dijalankan, akan gagal.

“Today, we are learning the language that allowed God to create life,” demikian kata-kata Bill Clinton ketika mengumumkan dibentuknya peta gen manusia (human genome map) pada tanggal 26 Juni 2000. The Human Genome Project (HGP), sebuah konsorsium internasional yang dipimpin oleh pemerintah US dan Celera, sebuah perusahaan US berada di balik keberhasilan tersebut.

Banyak yang menyamakan keberhasilan tersebut dengan pencapaian besar umat manusia lainnya seperti pendaratan di bulan. Harapan-harapan besar segera diletakkan di atas keberhasilan baru tersebut. Penemuan ini bisa menyembuhkan penyakit kanker. Penemuan ini memungkinkan kita mendeteksi potensi penyakit yang akan dialami setiap individu. Penemuan ini bisa membantu kita mengidentifikasi bakat alami kita sejak kecil, dan mungkin membuat kita lebih sehat, lebih kuat, lebih cantik, dan tentu saja… lebih panjang umur.

Beberapa tahun sebelumnya, rekayasa genetika yang dilakukan terhadap tanaman juga telah melahirkan inovasi demi inovasi yang telah kita nikmati saat ini: genetically modified food (GMF), makanan-makanan yang telah dimodifikasi secara genetik sehingga tanaman lebih tahan lama, lebih tahan hama, panen lebih sering, kualitas lebih tinggi, atau buah lebih besar. Anda mungkin belum pernah mendengar kata GMF ini dan mungkin merasa belum pernah menyicipi makanan-makanan GMF, tetapi tahukah Anda, banyak kacang-kacangan (seperti kedele) yang merupakan bahan dasar makanan-makanan populer seperti tahu atau kecap, adalah hasil teknologi GMF?

Menurut para pendukung HGP dan GMF, inovasi-inovasi tersebut akan membuat hidup kita lebih baik. GMF telah memberi bukti bagaimana rekayasa genetika berhasil meningkatkan produktivitas pangan yang sangat dibutuhkan di bumi yang semakin padat ini. Sementara pemetaan gen menjanjikan kita kualitas hidup yang lebih baik. Semua pihak seharusnya bergembira dan menyambut hangat penemuan tersebut.

Sayangnya, tidak!

GMF, misalnya, walau relatif bisa diterima di US, ternyata masih menimbulkan kontroversi besar di Eropa dan Jepang. Banyak dari GMF dari US yang ditolak masuk ke negara-negara tersebut. Apa alasannya? Ternyata, banyak pihak yang masih takut GMF akan menimbulkan akibat sampingan buat tubuh kita, terutama dalam jangka panjang. Selain itu, varian-varian tanaman GMF ditakutkan akan mengganggu keseimbangan ekosistem. Tanaman anti hama memang berguna, tetapi bagaimana dampaknya terhadap ekuilibrium lingkungan sekitarnya? Sebagai contoh, tanaman anti serangga akan membuat burung-burung kesulitan mendapatkan makanan. Dalam jangka panjang, hal tersebut akan mematikan spesies burung-burung langka.

Bila GMF ditentang, jangan tanyakan lagi HGP. Para aktivis sudah beramai-ramai mencela proyek ini karena memungkinkan manusia bermain-main sebagai “tuhan”. Beberapa perusahaan yang berusaha mematenkan “gen” tertentu juga dikritik karena mengklaim milik umum sebagai milik pribadi. Andaikatapun HGP memungkinkan kita mencapai umur yang lebih panjang, bagaimana dengan konsekuensinya? Bukankah bumi ini sudah cukup padat dengan angka harapan hidup saat ini? Besarnya penduduk usia lanjut juga menambah beban pemerintah dan masyarakat, apalagi terdapat kecendrungan semakin kecilnya angka kelahiran belakangan ini.

Para aktivis menemukan media yang kuat untuk menyebarkan pesan-pesan mereka: Internet! Dan pengaruh penyebaran pesan-pesan mereka tidak bisa dianggap remeh. Kesulitan GMF masuk ke Eropa merupakan salah satu buah perjuangan mereka.

Dari cerita HGP dan GMF tersebut, kita beralih sejenak ke Nutrisi Saputra. Tulisan saya sebelumnya mengenai Umar Hasan Saputra dan nutrisinya mendapatkan sambutan yang luar biasa. Dalam artikel tersebut, saya menulis bagaimana inovator akan selalu mendapatkan tantangan dan itu terbukti benar. Tantangan terhadap Nutrisi Saputra mulai berdatangan, termasuk dari Departemen Pertanian dan kalangan akademis yang menganggap penemuan tersebut belum teruji benar secara ilmiah.

Saya memang tidak meragukan niat baik Pak Saputra dan Pak Ciputra (yang merupakan pendukung dana utama Saputra) yang ingin meningkatkan taraf hidup petani Indonesia. Namun bila diperhatikan baik-baik, inovasi tersebut memiliki masalah yang sama dengan yang dihadapi GMF. Kontroversi demi kontroversi pasti akan bermunculan, terutama mengenai resiko terhadap tubuh manusia dan lingkungan alam. Kontroversi tersebut akan semakin banyak pada saat produk tersebut diluncurkan di pasar internasional. Dengan mengingat bagaimana para aktivis dan LSM semakin pintar menggunakan Internet dan media massa lainnya untuk menyebarkan pesan-pesan mereka, tugas tim Nutrisi Saputra tidaklah mudah. Mereka tidak boleh menganggap angin lalu begitu saja kritik-kritik tersebut. Agar berhasil, cobalah ajak mereka untuk berkomunikasi dan cari tahu keberatan-keberatan mereka. Kekuatan mereka jangan diremehkan dan keberatan mereka jangan dianggap tidak beralasan. Cepat atau lambat, tim Nutrisi Saputra akan mengakui upaya-upaya public relations akan sama pentingnya (kalau tidak lebih penting) dibanding dengan pemasaran dan produksi.

Di jaman ini, para inovator tidak bisa mengklaim inovasi mereka sebagai milik mereka sendiri. Berbagai stakeholders sudah merasa kepentingan mereka layak diperhatikan juga. Tanpa adanya upaya-upaya sistematis untuk mendengarkan suara-suara mereka, para stakeholders yang merasa tidak diperhatikan tersebut akan mencari saluran-saluran lain yang berpotensi menghambat laju inovasi bersangkutan.

Pada tahun 1960an, ketika Uni Soviet dan US terlibat dalam perlombaan dalam segala hal, termasuk dalam penjelajahan ruang angkasa, NASA mengundang James Lovelock ke laboratorium peluncur jet di Pasadena, California. Lovelock diminta untuk membantu merancang sebuah peralatan untuk mendeteksi kehidupan di Mars. Tugas tersebut menuntun Lovelock pada satu pertanyaan penting, “Bagaimana menentukan adanya kehidupan di Mars berdasarkan gaya-gaya kehidupan di bumi?”

Setelah merenungkan masalah ini selama bertahun-tahun, Lovelock menemukan fakta bahwa semua bentuk kehidupan akan mengambil energi dari materi dan membuang sisa-sisa yang tak berguna. Sisa-sisa tersebut akan dipakai oleh organisme hidup lain yang akan membuang zat-zat lainnya, yang akan dikonsumsi oleh organisme lainnya. Demikian seterusnya. Lovelock menyimpulkan kehidupan suatu planet akan menggunakan atmosfir dan lautan sebagai media pertukaran energi antar organisme yang menghuninya. Karena itu, kita dengan mudah menyimpulkan ada tidaknya kehidupan di sebuah planet dengan mempelajari komposisi kimiawi atmosfirnya.

Planet yang hidup, kata Lovelock, memiliki komposisi kimiawi atmosfir yang berbeda dengan yang “mati”. Pada planet yang mati, komposisi kimiawi atmosfirnya sudah mencapai keseimbangan (ekuilibrium) yang sempurna. Tidak ada lagi proses kimiawi yang terjadi. Semua reaksi kimiawi yang mungkin di antara gas-gas pada planet tersebut sudah selesai jauh di masa lampau. Sementara di bumi, reaksi-reaksi tersebut masih berlangsung sehingga menimbulkan ketidakseimbangan (disekuilibrium) yang dinamis. Ketidakseimbangan inilah yang memungkinkan adanya kehidupan.

Melalui penyelidikannya, Lovelock menemukan keseimbangan kimiawi sempurna di atmosfir Mars. Dari sini dia menyimpulkan tidak adanya kehidupan di planet merah tersebut. NASA tidak percaya dan tetap mengirimkan wahana Viking yang mahal untuk menjawab pertanyaan yang sama. Dan seperti yang sudah ditebak oleh Lovelock, Viking tidak berhasil menemukan adanya ciri-ciri kehidupan di sana.

Dari tata surya, kita kembali ke dunia organisasi, terutama perusahaan. Bagaimana dengan perusahaan Anda? Apakah lebih mirip bumi atau Mars? Apakah perusahaan Anda selalu bermain-main dengan ide-ide baru yang sering menimbulkan ambiguitas dalam organisasi; atau perusahaan Anda tenang-tenang saja karena semuanya sudah berjalan sempurna sebagaimana mestinya? Apakah perusahaan Anda menghargai perdebatan-perdebatan dalam ruang rapat; atau tenang-tenang saja karena semuanya terserah pemimpin? Apakah perusahaan Anda selalu berada di ambang kekacauan karena harus menyeimbangkan antara berinovasi untuk masa depan dengan menjaga efisiensi operasional hari ini; atau sudah puas karena telah mampu mencapai efisiensi yang diharapkan? Apakah perusahaan Anda terus menerus belajar dari pelanggan, kompetitor, dan sumber-sumber lainnya; atau perusahaan Anda sudah percaya diri karena telah menguasai semua yang perlu diketahui?

Anda tentu sudah tahu jawaban-jawaban mana yang mencerminkan perusahaan yang “hidup” dan yang “mati” (tetapi belum mendengar lonceng kematiannya). Tentu saja tidak ada jaminan bahwa perusahaan yang berada pada titik ketidakseimbangan akan sukses. Ketidakseimbangan memiliki harga yang harus dibayar. Agar ketidakseimbangan tersebut mampu menghasilkan inovasi-inovasi dan perubahan yang diperlukan, organisasi tersebut harus memiliki knowledge workers yang diberi kesempatan untuk berpikir secara mandiri, namun tetap bersedia bekerja demi tujuan dan nilai-nilai yang sama. Bila tidak, semuanya akan terjun ke ambang anarki. Selain itu, struktur organisasi dan sistem insentif juga harus memperhatikan keseimbangan antara efektivitas (melakukan hal-hal yang benar) dan efisiensi (melakukan hal-hal dengan benar). Fokus pada efisiensi semata-mata akan membuat perusahaan tidak berani mengambil resiko dengan mencoba hal-hal baru, sedangkan fokus pada efektivitas semata akan membuat perusahaan tidak mampu mencapai skala ekonomis yang dibutuhkan untuk bersaing hari ini.

Jelas upaya mencapai ketidakseimbangan seperti itu tidak mudah. Ibarat akrobat berjalan di atas tali, terlalu condong pada salah satu sisi akan berakibat fatal. Di satu sisi, ekuilibrium dalam bentuk kepuasan dan arogansi menanti; di sisi lainnya, anarki menunggu. Namun setidaknya itu tetap lebih bagus dibanding perusahaan yang memilih untuk berada di ekuilibrium sempurna. Di titik keseimbangan tersebut, satu-satunya hal yang pasti adalah entropi. Kata lain untuk entropi adalah… kematian.

Dengan kata lain, sebenarnya pada saat perusahaan berpikir tidak perlu berubah (karena semuanya sudah serba baik dan serba teratur), perusahaan tersebut justru harus berubah bila tidak ingin menghadapi kematian.

Penangkapan 22 tersangka teroris di bandara Heathrow ternyata membantu toko buku seperti Borders di bandara Heathrow. Bagaimana bisa?

Seperti yang kita ketahui, penangkapan ke 22 tersangka teroris tersebut memaksa pemerintah Inggris memperketat keamanan di bandara, termasuk melarang memasukkan laptop ke dalam pesawat terbang. Semua barang-barang elektronik tanpa terkecuali harus dimasukkan sebagai bagasi. Akibat kebijaksanaan tersebut, banyak pekerja kerah putih yang tidak bisa bekerja selama perjalanan jarak jauh dari London ke US (dan sebaliknya).

Bagi perusahaan, kebijaksanaan tersebut sungguh merugikan, terutama dari segi produktivitas. Para penumpang bisnis umumnya memanfaatkan waktu luang di pesawat untuk menyelesaikan dokumen, atau malah membuat program aplikasi. Sekarang, kemewahan semacam itu tidak ada lagi. Tangan-tangan yang gatal tersebut, apalagi bagi mereka yang tidak bisa tidur begitu saja selama penerbangan, harus mencari sesuatu untuk dikerjakan.

Dan ke toko buku lah mereka menuju. Toko buku Borders di Heathrow misalnya melaporkan melonjaknya penjualan buku-buku bestseller seperti The World Is Flat dan Freakonomics.

Beginilah bila kita hidup di dunia yang hyperconnected. Kejadian ini hanyalah salah satu contoh kecil bagaimana sebuah sistem kompleks (complex system) bekerja. Efek dari kejadian di Heathrow ini tidak berhenti di sini saja. Kegiatan ekspor impor ke/dari Inggris juga terpengaruh. Hubungan sebab akibat tidak lagi bisa dilihat secara linier. Sebuah kejadian yang kelihatannya tidak berhubungan dengan hidup kita di tempat yang jauh bisa jadi membawa pengaruh yang besar terhadap kehidupan kita setelah beberapa waktu lamanya. Andaikata saja kejadian tersebut menyebabkan perang lain di Timur Tengah, dan harga minyak naik lagi karena perang tersebut, semua rakyat kecil di Indonesia pasti akan terpengaruh dan kita bisa jatuh ke dalam resesi ekonomi lagi. Suka atau tidak suka, kita harus belajar untuk hidup dalam dunia kompleks seperti ini. (Untuk bersikap adil, tidak semua efek dari sistem kompleks ini merugikan. Seperti cerita toko buku Borders di atas, hubungan sebab akibat non-linier tersebut bisa juga menguntungkan. Yang pasti, kita tidak bisa meramal pengaruhnya sampai hal itu terjadi pada kita.)

Akankah kepakan sayap kupu-kupu di Heathrow menciptakan badai di Nusantara?

Setelah berakhirnya Perang Vietnam, anak-anak di wilayah-wilayah miskin Vietnam sering menderita kekurangan gizi. Penderitaan tersebut selain disebabkan oleh kesulitan ekonomi yang diderita negeri tersebut, juga dikarenakan faktor budaya seperti diharamkannya KB dan rendahnya tingkat pendidikan. Upaya-upaya dari lembaga donor yang berusaha membantu umumnya menggunakan pendekatan umum yang disarankan para ahli: memberikan bantuan makanan besar-besaran sambil berusaha mengatasi faktor-faktor penyebabnya. Tentu saja langkah-langkah tersebut membutuhkan biaya yang besar. Celakanya, cara tersebut membuat penduduk setempat tergantung pada kehadiran para donor. Begitu para donor dan sukarelawan pergi, masalah semula terjadi lagi. Penduduk kembali ke pola hidup semula.

Tahun 1990, lembaga nirlaba Save the Children meminta Monique dan Jerry Sternin mengunjungi Vietnam untuk mencoba pendekatan baru. Mereka mencoba sistem yang disebut dengan positive deviance yang dikembangkan di Tufts University. Berbeda dengan pendekatan sebelumnya yang menekankan pada rekomendasi para ahli, Monique dan Jerry terjun ke desa-desa bukan untuk mencari penyebab terjadinya malnutrisi. Sebaliknya mereka mencari anak-anak yang tidak kekurangan gizi meski hidup dalam lingkungan dan taraf hidup yang sama. Anak-anak yang berbeda tersebut adalah para positive deviance, penyimpang positif. Logika dari pendekatan ini adalah mencari alasan mengapa ada sebagian individu yang sukses mengatasi masalah tersebut dan menyebarkan pengetahuan tersebut ke masyarakat setempat.

Segera Monique dan Jerry menemukan bahwa para penyimpang positif tersebut bisa hidup sehat karena ibu mereka memberi mereka tambahan makanan udang dan kepiting dari sungai sekitar dan juga daun kentang manis yang kaya vitamin. Selain itu, mereka juga diberi makanan lebih sering. Berbekal pengetahuan tersebut, Save The Children mengadakan workshop untuk para ibu-ibu setempat lainnya. Para peserta diwajibkan membawa udang, kepiting, dan daun dimaksud.

Hasilnya? Dalam 6 bulan saja, dengan biaya yang jauh lebih kecil, dua per tiga anak-anak di daerah tersebut mengalami kenaikan berat badan. Setelah 2 tahun, 85% sudah dianggap bebas dari kutukan malnutrisi. Konsep ini segera diaplikasikan di desa-desa lainnya dengan sukses. Proyek-proyek positive deviance langsung diluncurkan di negara-negara lainnya, termasuk di Indonesia. (Para pembaca yang tertarik lebih jauh dengan proyek-proyek tersebut bisa membuka situs positivedeviance.org di sini.)

Apa sebenarnya rahasia sukses pendekatan ini? Mengapa pendekatan ini lebih berhasil dibanding pendekatan lainnya, termasuk analisa yang melibatkan banyak ahli? Salah satu jawaban yang bisa diberikan adalah: pendekatan ini selaras dengan prinsip-prinsip complex adaptive system.

Dalam complex adaptive system seperti manusia dan lingkungan hidup, tingkah laku aktor-aktor dalam sistem saling berinteraksi dan hasilnya interaksi sulit untuk diramalkan. Masing-masing aktor juga sering memberikan respon yang berubah-ubah sebagai bagian dari aktivitas adaptasi mereka terhadap interaksi tersebut. Tidak ada ekuilibirium statis di sini. Sementara itu para ahli yang terlalu analitis sering berusaha mereduksi hasil analisa terhadap data-data yang mereka miliki dengan menghilangkan ketidakpastian yang muncul dari pola-pola interaksi yang tidak bisa diramalkan tersebut. Hasil akhirnya adalah solusi-solusi yang hanya bisa bekerja bila sistem tersebut tidak berubah-ubah dan perilaku semua anggota sistem bisa diramalkan. Namun tentu saja kenyataannya tidak demikian.

(Di artikel sebelumnya tentang prinsip obliquity, kita melihat beberapa contoh bagaimana solusi yang dianggap terbaik sering berbuah bencana pada saat diperkenalkan di dalam sebuah complex adaptive system.)

Pendekatan positive deviance lebih menekankan pada belajar dari sistem itu sendiri dengan mencari perilaku tertentu yang sudah sukses dalam sistem kompleks tersebut. Lalu, barulah solusi yang sudah ada tersebut disebarkan ke dalam sistem tersebut. Karena solusi tersebut datang dari sistem itu sendiri, sistem akan lebih toleran terhadap solusi tersebut saat diterapkan pada skala yang lebih luas. Singkatnya, pendekatan positive deviance adalah pendekatan pemecahan masalah yang menekankan pada pembelajaran (learning) dibanding pengajaran (teaching).

Selain masalah sosial, pendekatan ini tentu bisa juga dipakai di lingkungan lainnya, seperti bisnis. Perusahaan yang memiliki cabang-cabang bisa saja mencari cabang dengan kinerja terbaik dan belajar dari cabang tersebut untuk memperbaiki kinerja cabang-cabang lainnya. Para salesman dengan penjualan terbaik bisa diminta untuk membagikan rahasia sukses mereka. Masih banyak lagi contoh-contoh lain yang bisa diberikan. Yang penting di sini adalah: bukalah diri Anda untuk belajar dari sekitar, termasuk dari anak kecil sekali pun.

Di era globalisasi ini, semua bagian dunia sudah saling terhubung, baik melalui transportasi, satelit, mau pun Internet. Dari sisi positif, hubungan dagang antar negara semakin lancar. Ide-ide terbaik juga mengalir dengan mudah dari satu benua ke benua lainnya, yang memungkinkan kemajuan ilmu pengetahuan yang lebih merata. Namun, globalisasi juga mengandung potensi bahaya. Salah satunya adalah mempermudah penularan penyakit seperti yang terjadi pada kasus SARS pada tahun 2003.

Kini, dunia menghadapi ancaman lain yaitu virus flu burung. Sejauh ini, virus flu dengan kode H5N1 tersebut memang hanya menjangkiti manusia melalui unggas. Setidaknya 200 orang sudah terjangkit di 50 lebih negara dan setengah dari penderita meninggal. Hanya waktu yang bisa membuktikan apakah virus tersebut akan tetap seperti sekarang atau bermutasi menjadi virus yang mampu menular dari manusia ke manusia dengan cepat. Bila virus tersebut bermutasi, dunia harus bersiap-siap menghadapi sebuah pandemik yang diperkirakan akan meminta korban 5-150 juta penduduk, dengan 1 milyar penduduk lainnya harus mendapatkan perawatan medis.

Bencana dengan skala sedemikian besar pasti akan berdampak terhadap dunia bisnis dan sosial. Para karyawan yang sakit atau yang takut untuk keluar rumah akan mengambil absen secara berbarengan. Produktivitas menurun drastis. Kerusakan pada mesin atau sistem IT mungkin tidak bisa diperbaiki bila karyawan yang berkompeten absen. Permintaan terhadap produk di luar kebutuhan pokok juga akan jatuh karena para pelanggan lebih suka tinggal di rumah. Jaringan supply chain perusahaan yang semakin kompleks saat ini membuat kelumpuhan pada satu perusahaan akan berdampak pada perusahaan lainnya.

Salah satu cara untuk mengantisipasi skenario ini adalah dengan mengembangkan rencana darurat yang umumnya disebut dengan contingency plan.

Hal penting yang harus ada pada contingency plan tersebut adalah mempersiapkan vaksin flu. Akan tetapi, pada bila terjadi pandemik, permintaan terhadap vaksin pasti akan melampaui kapasitas produksi yang ada saat ini. Karena itu, histeria massa untuk memperebutkan vaksin mungkin terjadi. Selain itu, virus yang sudah bermutasi mungkin sudah mengembangkan kekebalan terhadap vaksin yang ada. Berdasarkan estimasi para pakar, setidaknya dibutuhkan 2-4 bulan untuk mengembangkan vaksin baru, setelah pandemik bermula; dan 6-12 bulan kemudian untuk produksi masal. Sementara, selama waktu tersebut, virus tersebut dipastikan sudah akan menulari jutaan manusia dan melumpuhkan perekonomian.

Jelas sulit untuk mengembangkan contingency plan untuk sebuah skenario yang serba tidak pasti dan belum pernah dialami sebelumnya. Sebaik apa pun rencana tersebut, pasti ada yang kelewatan. Namun, perusahaan yang memiliki rencana tersebut akan mampu mengurangi dampaknya dibanding perusahaan yang sama sekali tidak siap. Contingency plan yang baik setidaknya harus mampu mengukur dampak yang ditimbulkan pandemik terhadap para stakeholders dan lingkungan; dan mengkoordinasikan sumber daya yang ada untuk berkomunikasi dan mengurangi dampak terhadap perusahaan dan lingkungan. Perusahaan harus bekerjasama dengan pemerintah dan LSM terkait. Berbeda dengan contingency plan untuk bencana alam lainnya, fokus di sini harus lebih diarahkan pada penyelamatan jiwa manusia, dibanding dengan aset-aset fisik.

Perusahaan yang ingin manaksir dampak secara lebih jelas bisa memanfaatkan diagram systems thinking di mana semua komponen dan kejadian direpresentasikan dalam hubungan sebab akibat pada halaman yang sama. Melalui diagram tersebut, perusahaan bisa melihat hal-hal yang mungkin kelewatan dengan cara berpikir yang linier.

Selain itu, perusahaan juga harus memikirkan cara-cara untuk beroperasi secara lebih fleksibel. Pertama-tama, posisi-posisi kunci hendaknya diidentifikasi sehingga sumber daya yang terbatas bisa diberikan secara tepat. Kemungkinan bekerja secara remote bisa dipertimbangkan. Para staf lebih diarahkan sebagai generalis untuk fungsi-fungsi yang kritis sehingga dampak ketidakhadiran beberapa orang pekerja bisa dikurangi. Penunjukan beberapa orang wakil untuk posisi manajemen puncak harus dilakukan untuk menghindari kebingungan bila sang kepala tidak bisa dihubungi. Dan tak kalah pentingnya, pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan cepat sangat dibutuhkan dalam situasi krisis.

Kita juga bisa belajar dari negara-negara yang pernah mengalami kasus SARS, seperti di Hong Kong, Cina, Kanada, dan Singapura. Beberapa artikel dan contoh kasus bisa dijumpai di Internet. Pengetahuan tersebut bisa dijadikan acuan untuk menyusun contingency plan yang lebih baik.

Sebagai manusia, kita memang memiliki kecendrungan untuk berfokus pada jangka pendek dan cara berpikir yang linier. Namun dalam menghadapi ancaman pandemik flu burung ini, cara berpikir tersebut harus disingkirkan untuk sementara. Skenario terburuk mungkin saja tidak akan terjadi, namun pandemik dalam skala kecil saja telah mampu menghentikan semua kegiatan sosial dan ekonomi daerah yang terjangkit (seperti yang terjadi pada kasus SARS dulu). Tidak ada salahnya kita mempersiapkan payung sebelum hujan. Hope for the best, prepare for the worst. Pesan yang sama juga berlaku untuk pemerintah, masyarakat, keluarga, dan individu.

Sejalan dengan berlangsungnya FIFA World Cup 2006 di Jerman, debat mengenai pemakaian video untuk membantu wasit dalam membuat keputusan pasti akan terlontar pada beberapa kesempatan. Bukankah teknologi saat ini sudah mencukupi, terutama untuk event sebesar itu? Lalu mengapa hal itu tidak diterapkan?

Para pendukung pemakaian video mungkin harus mempelajari apa yang pernah dilakukan National Football League (NFL). Liga American football ini pernah memakai video untuk membantu wasit pada tahun 1986, namun diakhiri tahun 1992. Untuk memahami alasan mengapa pemakaian video tersebut diakhiri, kita bisa memulainya dengan menyadari bagaimana proses pengambilan keputusan manusia.

Salah satu bias koginitif yang sering mempengaruhi proses pengambilan keputusan kita adalah confirmation bias, di mana kita memperkuat kepercayaan kita dengan menyaring masuk bukti-bukti yang mendukung kepercayaan kita tersebut dan menolak (kadang tanpa sadar) bukti-bukti sebaliknya.

Pemakaian video, ternyata tidak bisa mengurangi bias tersebut. Hal ini sudah terbukti di beberapa liga nasional sepakbola di Eropa. Setiap minggu, di liga Jerman misalnya, surat kabar-surat kabar rajin membahas kontroversi yang terjadi pada pertandingan-pertandingan minggu sebelumnya. Menariknya, mereka sering tiba pada kesimpulan yang berbeda dengan merujuk pada gambar yang sama!

Hal itu tidak terlepas dari tayangan video yang masih 2 dimensi. Efek dua dimensi tersebut menyebabkan kita tidak bisa melihat kejadian sesungguhnya secara jelas dan tepat. Bila betis dua pemain saling bersilangan, apakah kita tahu betis mereka saling menempel atau ada ruang di antaranya? Bila bola kelihatan offside, apakah itu karena sudut pengambilan yang miring? Debat-debat semacam itu jelas tidak akan berakhir meski dengan bantuan video. Untuk meningkatkan akurasi, gambar yang diulas bisa diambil dari beberapa sudut yang berbeda. Namun, itu tetap tidak bisa menjamin tingkat akurasi 100%.

Lalu ada alasan lain. Permainan sepakbola, seperti kita ketahui, dibangun dari menit demi menit. Momentum masing-masing tim dan dinamika antar kedua tim dibangun melalui aliran permainan detik demi detik. Bila wasit harus sering menghentikan permainan untuk berkonsultasi dengan rekaman video, dinamika permainan yang sudah terbangun akan sering terputus. Dalam kasus NFL di atas, inilah alasan utama mengapa mereka menghentikan pemakaian video. Belum lagi bila rekaman video ternyata juga tidak jelas, sumpah serapah penonton pasti akan berhamburan.

Dari sisi wasit sendiri, pemakaian video dikhawatirkan akan menurunkan mutu keputusan wasit dalam jangka panjang. Wasit yang mengetahui adanya “rekan yang obyektif” yang bisa membantu setiap saat, cenderung akan menghindari tanggung jawab, bukan saja untuk keputusan yang sulit, tapi juga untuk keputusan yang sederhana.

Dan satu alasan lain lagi yang tak kalah pentingnya: “human error” justru dibutuhkan untuk membuat permainan menjadi lebih menarik. Bukankah kontroversi-kontroversi keputusan wasit seperti dalam kasus “Tangan Tuhan Maradona” justru mampu menjadi sumber berita yang menarik untuk dibahas sampai bertahun-tahun kemudian? Bukankah kita sebenarnya membutuhkan kontroversi-kontroversi semacam itu sebagai bahan pembicaraan? Hilangkan kontroversi-kontroversi semacam itu, sepakbola (atau olah raga lain) pasti akan menjadi lebih monoton! Media massa juga akan kekurangan bahan berita.

Apa pelajaran yang bisa kita tarik dari sini? Pertama, teknologi tidaklah menawarkan semua jawaban atas masalah kita. Kadang, aplikasi teknologi justru mampu menyebabkan masalah lain yang tak terduga sebelumnya. Kedua, solusi optimal sering lebih baik dari solusi yang maksimal (sempurna). Kesempurnaan yang dirancang dengan cermat justru bisa menyebabkan masalah lain. Ketiga, bias-bias kognitif dan ketidaksempurnaan manusia bukanlah sesuatu yang buruk. Ketidaksempurnaan tersebut justru membuat kita lebih manusiawi, dan sifat-sifat manusiawi itu lah yang menjadikan dunia ini lebih indah dan menarik.

Jadi, mari kita syukuri kemanusiaan kita yang tidak sempurna ini!

Seorang gadis yang sedang berjalan-jalan di pantai, menemukan sebuah lampu perunggu kuno yang terdampar. Penasaran dengan cerita mengenai jin dalam lampu, dia menggosok-gosok lampu tersebut. Ternyata, lampu tersebut benar-benar lampu jin. Jin keluar, dan berkata “Karena kau telah menyelamatkanku, saya akan mengabulkan 1 permintaanmu. Saya tahu peraturan sebelumnya adalah 3 permintaan, tetapi sejak tahun lalu, peraturan tersebut sudah diubah menjadi 1 permintaan.”

Sang gadis, setelah berpikir panjang (karena cuma ada 1 permintaan), mengajukan permintaannya, “Jadikan aku kesukaan setiap anak laki-laki.”

Gadis tersebut langsung berubah menjadi PlayStation.

Anda tentu sudah sering mendengar kisah jin seperti di atas dengan versi yang berbeda. Tetapi intinya adalah sama: Berhati-hatilah dengan yang Anda minta, karena Anda mungkin akan memperolehnya.

Kita yang hidup di Indonesia pasti sudah sering mendengar berita tentang kebakaran hutan. Hal yang sama juga sering terjadi di Amerika Serikat. Karena kebakaran semacam itu, selain mengancam jiwa penduduk juga mengakibatkan kerugian material yang besar, pemerintah sangat getol melakukan pencegahan secepat mungkin. Setelah Perang Dunia II, upaya pencegahan tersebut mencapai puncaknya. Kebakaran sekecil apa pun, baik karena ulah manusia, atau karena alam, langsung dipadamkan sebelum membesar. Tentu tidak ada yang salah dengan kesigapan tersebut. Malah langkah tersebut harus dijadikan teladan.

Tapi, apa yang terjadi bertahun-tahun kemudian benar-benar mengherankan. Kebakaran yang terjadi justru semakin besar dan sulit dikendalikan. Kerusakan yang ditimbulkan jauh lebih besar dari sebelumnya. Apa yang terjadi?

Ternyata kebakaran-kebakaran kecil, terutama yang disebabkan oleh alam (seperti sambaran petir), justru lebih banyak membakar tanaman-tanaman kecil yang lebih mudah terbakar. Karena tanaman-tanaman tersebut masih pendek, kebakaran tidak pernah mencapai ketinggian yang cukup untuk menyebar dengan cepat. Dan karena kebakaran tersebut terjadi secara berkala, perkembangan tanaman-tanaman kecil agak terhambat. Namun setelah pemerintah giat memadamkan kebakaran-kebakaran sekecil apa pun, tanaman-tanaman kecil tersebut tumbuh subur, semakin rapat, dan semakin tinggi. Dan begitu terjadi kebakaran, penyebarannya menjadi sangat cepat dan sulit dikendalikan.

Cerita di atas hanyalah salah satu contoh bagaimana konsekuensi yang tidak kita sangka justru memperburuk keadaan yang ingin kita perbaiki. Contoh lainnya: Komputer dan Internet sering dianggap mampu mengurangi pemakaian kertas. Akan tetapi yang terjadi justru sebaliknya. Karena informasi lebih mudah didapatkan dalam jumlah berlimpah, dan kita masih tidak bisa menghilangkan kebiasaan kita membaca di atas kertas cetak, tumpukan kertas di atas meja kita justru bertambah tinggi berkali-kali lipat.

Karena itu, sekali lagi: Berhati-hatilah dengan apa yang Anda minta. Di balik semua hal baru, tersembunyi konsekuensi yang belum bisa kita lihat. Tentu itu bukan alasan untuk tidak berusaha menjadi orang atau menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Tapi, dengan menyadari akan adanya konsekuensi dan tidak menganggap hal-hal baru sebagai obat tanpa efek samping untuk masalah Anda, Anda akan lebih siap untuk belajar menghadapinya.