… tentang inovasi dan berpikir holistik

Sudah bukan rahasia lagi bila dunia bisnis saat ini semakin ruwet. Perusahaan tidak mungkin bisa berdiri sendiri lagi tanpa ditopang oleh pemain-pemain lain, mulai dari pemasok, distributor, sampai komplementor. Mengelola bisnis bukan saja sekedar mengelola organisasi internal, tetapi juga bagaimana mengelola hubungan-hubungan dengan pihak luar. Saya sudah menulis sebuah artikel tentang platform leadership yang merupakan sebuah pengantar tentang implikasi jaringan dalam bisnis terhadap strategi perusahaan. Artikel ini adalah pelengkap artikel tersebut, namun dengan berusaha melihat dari kaca mata lain: biologi.

Adalah Marco Iansiti (dari Harvard Business School) dan Roy Levien (seorang ahli biologi dan teknologi yang pernah bekerja di Microsoft dan Aldaron) yang berusaha menarik analogi dunia ekonomi berbasis jaringan dengan ekosistem. Pandangan mereka tersebut dituangkan dalam buku The Keystone Advantage. Lewat buku ini, mereka berusaha membandingkan platform leaders yang berhasil dan gagal, apa perbedaan antara keduanya, dan strategi apa pula yang harus dijalankan pemain-pemain gurem dalam ekosistem yang mereka namakan niche players.

Dua perusahaan menjadi contoh pembuka kasus: eBay dan Enron. EBay, seperti yang kita ketahui, sukses dari pertama kali diluncurkan sampai sekarang. Sementara Enron? Tak kalah terkenalnya dibanding eBay dan pernah manjadi salah satu perusahaan terkaya di dunia, perusahaan ini jatuh dengan cepat. Persamaan keduanya? Keduanya sama-sama platform leaders. EBay dikelilingi oleh para pedagang dunia maya, pembuat perangkat lunak yang membangun software untuk membantu para pedagang dan pembeli di eBay, dan para partner promosi yang disebut sebagai affiliates. Jelas, di sini eBay adalah pusat dari ekosistemnya. Dan Enron? Enron juga menjadi pusat dari ekosistem karena perannya sebagai broker untuk bermacam-macam perdagangan, mulai dari energi listrik sampai jalur broadband.

Kedua pemain ini menempati posisi yang disebut sebagai hub. Sebuah hub, menurut Iansiti dan Levien, bukanlah titik pusat yang besar. Keunikan hub justru terletak pada massanya yang kecil relatif terhadap total massa ekosistem tersebut (massa di sini bisa dihitung dari pendapatan total, laba total, kapitalisasi aset, dlsb), namun memiliki kekuatan yang jauh melebihi total massa relatif mereka. Hub inilah yang berperan dalam menentukan arah pergerakan ekosistem, termasuk hidup dan mati keseluruhan anggota ekosistem. Hancurkan hub tersebut, hancurlah ekosistem. Beberapa contoh hub lainnya adalah Wal-Mart, Microsoft, Li & Fung, Yahoo!, Dell, dan contoh terbaru Google. Di Indonesia, para raksasa di bidang ritel seperti Matahari dan Hero, dan juga para operator di bidang telekomunikasi seperti Telkomsel juga menunjukkan potensi untuk menjadi hub.

Kembali ke eBay dan Enron. Kita sudah melihat persamaan mereka sejauh ini. Tetapi yang lebih penting lagi adalah perbedaan keduanya. Meski sama-sama menjadi hub di ekosistemnya, perilaku keduanya sangat berbeda. EBay memang menghasilkan keuntungan dari awal, tetapi eBay juga memberi kesempatan pemain lain dalam ekosistem tersebut untuk mengambil keuntungan. Sementara Enron kebalikannya. Enron sebisa mungkin menyerap semua keuntungan yang disediakan ekosistem tersebut untuk dirinya sendiri. Akibatnya, ketika kesehatan anggota ekosistem lainnya mulai terganggu, Enron mendapatkan dirinya semakin sulit mendapatkan keuntungan. Buah dari kesulitan tersebut adalah pembukuan kreatif yang menyebabkan runtuhnya Enron.

Di sini kita mendapat sebuah pelajaran berharga. Perusahaan yang menempati posisi hub tidak boleh terlalu rakus. Ya, mereka memang harus mendapatkan keuntungan, tetapi mereka juga harus menjaga kesehatan ekosistemnya secara keseluruhan. Hub yang bisa melakukan keduanya disebut sebagai keystone, sementara yang rakus seperti Enron disebut sebagai landlord. Yahoo! dan AOL pernah menjadi landlords sebelum meletusnya gelembung dot-com. Lewat posisi dominan mereka, kedua portal ini memeras para partner bisnis mereka. Ketika gelembung dot-com meletus, kedua pemain ini mendapatkan ekosistem mereka dalam bahaya karena banyak partner bisnis mereka kelimpungan dalam krisis. Untung saja Yahoo! bisa segera membalik strategi mereka dan berupaya menjadi keystone yang baik. AOL juga cukup cerdik dengan melakukan merger terhadap Time Warner terlebih dahulu. Namun posisi mereka sebagai pemain yang disegani di dunia dot-com sudah mulai tergeser.

Dari kaca mata ekosistem ini, bagaimana caranya menjaga kesehatan ekosistem? Kesehatan ekosistem bisa diukur dari 3 hal. Pertama, produktivitas ekosistem yang bisa diukur dari jumlah produk-produk inovatif yang dihasilkan ekosistem tahun demi tahun. Di sini, ekosistem software yang dikepalai Microsoft menunjukkan produktivitas yang tinggi. Kedua, ketangguhan (robustness) ekosistem, yang diukur dari ketahanan ekosistem tersebut menghadapi krisis demi krisis dan juga dari peningkatan jumlah anggota ekosistem. Di sini, lagi-lagi ekosistem software menunjukkan ketangguhannya karena pertumbuhan jumlah anggota ekosistem terus berlanjut meski harus melewati beberapa krisis ekonomi dan politik dunia. Ketiga, seberapa jauh ekosistem tersebut mendukung terciptanya para pemain niche yang bervariatif. Niche players, meski hanya pemain kecil, perannya amat menentukan. Karena besarnya jumlah pemain niche, secara keseluruhan mereka mampu menghasilkan inovasi-inovasi yang banyak. Inovasi-inovasi dari niche players amat membantu menjaga kelangsungan hidup ekosistem karena variasi inovasi-inovasi tersebut membuat ekosistem mampu mengantisipasi perubahan lingkungan dan kebutuhan pasar. Kembali lagi ekosistem software menunjukkan keperkasaannya. Dengan semua alasan itu, apakah Anda masih heran mengapa Bill Gates adalah orang terkaya di dunia?

Tugas menjaga kesehatan ekosistem tersebut terletak pada pundak keystones. Mereka harus mampu membangun platform yang baik, yang harus terus-menerus diperbaiki sesuai dengan perkembangan lingkungan. Mereka juga harus membantu para pemain niche memanfaatkan platform tersebut, seperti eBay yang menyediakan fasilitas API (application programming interface) agar para programmer bisa mengakses database eBay untuk membuat aplikasi-aplikasi yang beragam. Selain itu, tentu saja, mereka harus membantu para pemain niche mendapatkan keuntungan yang lumayan agar mereka tidak mati atau berpindah ke ekosistem lain.

Selain keystones, landlords, dan niche players, masih ada lagi dominators. Berbeda dengan keystones yang hanya memiliki massa kecil dengan pengaruh besar, dominators ini memang memiliki massa besar untuk mendapatkan pengaruh yang besar. Posisi dominator biasanya dicapai dengan melakukan akuisisi terhadap para niche players atau menghasilkan komplementor sendirian. Ford, IBM, DEC, dan AT&T pernah menempati posisi tersebut. Akan tetapi ekosistem yang dipimpin oleh dominator umumnya tidak stabil karena para dominator jarang bisa menghasilkan inovasi yang variatif sebanyak yang dihasilkan ekosistem dengan beragam pemain niche. Ketika para dominator tidak mampu menciptakan produk yang sesuai kebutuhan pasar, ekosistem langsung terancam.

Teori ini memang masih belum sepopuler teori-teori inovasi dan strategi lainnya. Namun saya melihat pemakaian teori jaringan dan ekosistem dalam strategi dan inovasi di dunia bisnis akan terus mengalami peningkatan. Alasan utamanya tentu saja karena kita akan semakin menyadari kesalingtergantungan kita terhadap pihak-pihak lainnya dan adanya kemiripan antara organisme hidup dengan dunia organisasi. Kita bisa melihat perusahaan-perusahaan, terutama di bidang IT dan teknologi, yang mulai menerapkan strategi platform dan keystone ini secara sistematis dan terencana. Selain eBay, Amazon dan Google sudah berlomba-lomba merayu para pengembang perangkat lunak untuk mengakses API dan database mereka. Apa lagi tujuannya bila bukan menjadi hub yang memimpin sebuah ekosistem yang tangguh? Kelihatannya pertarungan di masa depan akan lebih banyak terjadi di tingkat ekosistem daripada di tingkat perusahaan.

Pada tahun 1960an, ketika Uni Soviet dan US terlibat dalam perlombaan dalam segala hal, termasuk dalam penjelajahan ruang angkasa, NASA mengundang James Lovelock ke laboratorium peluncur jet di Pasadena, California. Lovelock diminta untuk membantu merancang sebuah peralatan untuk mendeteksi kehidupan di Mars. Tugas tersebut menuntun Lovelock pada satu pertanyaan penting, “Bagaimana menentukan adanya kehidupan di Mars berdasarkan gaya-gaya kehidupan di bumi?”

Setelah merenungkan masalah ini selama bertahun-tahun, Lovelock menemukan fakta bahwa semua bentuk kehidupan akan mengambil energi dari materi dan membuang sisa-sisa yang tak berguna. Sisa-sisa tersebut akan dipakai oleh organisme hidup lain yang akan membuang zat-zat lainnya, yang akan dikonsumsi oleh organisme lainnya. Demikian seterusnya. Lovelock menyimpulkan kehidupan suatu planet akan menggunakan atmosfir dan lautan sebagai media pertukaran energi antar organisme yang menghuninya. Karena itu, kita dengan mudah menyimpulkan ada tidaknya kehidupan di sebuah planet dengan mempelajari komposisi kimiawi atmosfirnya.

Planet yang hidup, kata Lovelock, memiliki komposisi kimiawi atmosfir yang berbeda dengan yang “mati”. Pada planet yang mati, komposisi kimiawi atmosfirnya sudah mencapai keseimbangan (ekuilibrium) yang sempurna. Tidak ada lagi proses kimiawi yang terjadi. Semua reaksi kimiawi yang mungkin di antara gas-gas pada planet tersebut sudah selesai jauh di masa lampau. Sementara di bumi, reaksi-reaksi tersebut masih berlangsung sehingga menimbulkan ketidakseimbangan (disekuilibrium) yang dinamis. Ketidakseimbangan inilah yang memungkinkan adanya kehidupan.

Melalui penyelidikannya, Lovelock menemukan keseimbangan kimiawi sempurna di atmosfir Mars. Dari sini dia menyimpulkan tidak adanya kehidupan di planet merah tersebut. NASA tidak percaya dan tetap mengirimkan wahana Viking yang mahal untuk menjawab pertanyaan yang sama. Dan seperti yang sudah ditebak oleh Lovelock, Viking tidak berhasil menemukan adanya ciri-ciri kehidupan di sana.

Dari tata surya, kita kembali ke dunia organisasi, terutama perusahaan. Bagaimana dengan perusahaan Anda? Apakah lebih mirip bumi atau Mars? Apakah perusahaan Anda selalu bermain-main dengan ide-ide baru yang sering menimbulkan ambiguitas dalam organisasi; atau perusahaan Anda tenang-tenang saja karena semuanya sudah berjalan sempurna sebagaimana mestinya? Apakah perusahaan Anda menghargai perdebatan-perdebatan dalam ruang rapat; atau tenang-tenang saja karena semuanya terserah pemimpin? Apakah perusahaan Anda selalu berada di ambang kekacauan karena harus menyeimbangkan antara berinovasi untuk masa depan dengan menjaga efisiensi operasional hari ini; atau sudah puas karena telah mampu mencapai efisiensi yang diharapkan? Apakah perusahaan Anda terus menerus belajar dari pelanggan, kompetitor, dan sumber-sumber lainnya; atau perusahaan Anda sudah percaya diri karena telah menguasai semua yang perlu diketahui?

Anda tentu sudah tahu jawaban-jawaban mana yang mencerminkan perusahaan yang “hidup” dan yang “mati” (tetapi belum mendengar lonceng kematiannya). Tentu saja tidak ada jaminan bahwa perusahaan yang berada pada titik ketidakseimbangan akan sukses. Ketidakseimbangan memiliki harga yang harus dibayar. Agar ketidakseimbangan tersebut mampu menghasilkan inovasi-inovasi dan perubahan yang diperlukan, organisasi tersebut harus memiliki knowledge workers yang diberi kesempatan untuk berpikir secara mandiri, namun tetap bersedia bekerja demi tujuan dan nilai-nilai yang sama. Bila tidak, semuanya akan terjun ke ambang anarki. Selain itu, struktur organisasi dan sistem insentif juga harus memperhatikan keseimbangan antara efektivitas (melakukan hal-hal yang benar) dan efisiensi (melakukan hal-hal dengan benar). Fokus pada efisiensi semata-mata akan membuat perusahaan tidak berani mengambil resiko dengan mencoba hal-hal baru, sedangkan fokus pada efektivitas semata akan membuat perusahaan tidak mampu mencapai skala ekonomis yang dibutuhkan untuk bersaing hari ini.

Jelas upaya mencapai ketidakseimbangan seperti itu tidak mudah. Ibarat akrobat berjalan di atas tali, terlalu condong pada salah satu sisi akan berakibat fatal. Di satu sisi, ekuilibrium dalam bentuk kepuasan dan arogansi menanti; di sisi lainnya, anarki menunggu. Namun setidaknya itu tetap lebih bagus dibanding perusahaan yang memilih untuk berada di ekuilibrium sempurna. Di titik keseimbangan tersebut, satu-satunya hal yang pasti adalah entropi. Kata lain untuk entropi adalah… kematian.

Dengan kata lain, sebenarnya pada saat perusahaan berpikir tidak perlu berubah (karena semuanya sudah serba baik dan serba teratur), perusahaan tersebut justru harus berubah bila tidak ingin menghadapi kematian.

Penangkapan 22 tersangka teroris di bandara Heathrow ternyata membantu toko buku seperti Borders di bandara Heathrow. Bagaimana bisa?

Seperti yang kita ketahui, penangkapan ke 22 tersangka teroris tersebut memaksa pemerintah Inggris memperketat keamanan di bandara, termasuk melarang memasukkan laptop ke dalam pesawat terbang. Semua barang-barang elektronik tanpa terkecuali harus dimasukkan sebagai bagasi. Akibat kebijaksanaan tersebut, banyak pekerja kerah putih yang tidak bisa bekerja selama perjalanan jarak jauh dari London ke US (dan sebaliknya).

Bagi perusahaan, kebijaksanaan tersebut sungguh merugikan, terutama dari segi produktivitas. Para penumpang bisnis umumnya memanfaatkan waktu luang di pesawat untuk menyelesaikan dokumen, atau malah membuat program aplikasi. Sekarang, kemewahan semacam itu tidak ada lagi. Tangan-tangan yang gatal tersebut, apalagi bagi mereka yang tidak bisa tidur begitu saja selama penerbangan, harus mencari sesuatu untuk dikerjakan.

Dan ke toko buku lah mereka menuju. Toko buku Borders di Heathrow misalnya melaporkan melonjaknya penjualan buku-buku bestseller seperti The World Is Flat dan Freakonomics.

Beginilah bila kita hidup di dunia yang hyperconnected. Kejadian ini hanyalah salah satu contoh kecil bagaimana sebuah sistem kompleks (complex system) bekerja. Efek dari kejadian di Heathrow ini tidak berhenti di sini saja. Kegiatan ekspor impor ke/dari Inggris juga terpengaruh. Hubungan sebab akibat tidak lagi bisa dilihat secara linier. Sebuah kejadian yang kelihatannya tidak berhubungan dengan hidup kita di tempat yang jauh bisa jadi membawa pengaruh yang besar terhadap kehidupan kita setelah beberapa waktu lamanya. Andaikata saja kejadian tersebut menyebabkan perang lain di Timur Tengah, dan harga minyak naik lagi karena perang tersebut, semua rakyat kecil di Indonesia pasti akan terpengaruh dan kita bisa jatuh ke dalam resesi ekonomi lagi. Suka atau tidak suka, kita harus belajar untuk hidup dalam dunia kompleks seperti ini. (Untuk bersikap adil, tidak semua efek dari sistem kompleks ini merugikan. Seperti cerita toko buku Borders di atas, hubungan sebab akibat non-linier tersebut bisa juga menguntungkan. Yang pasti, kita tidak bisa meramal pengaruhnya sampai hal itu terjadi pada kita.)

Akankah kepakan sayap kupu-kupu di Heathrow menciptakan badai di Nusantara?